跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理課件VIP

1、跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理1 第五章 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理2 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理3 管理的管理的“九段三十六級(jí)九段三十六級(jí)” 管理九段 三十六級(jí)三十六級(jí) 一段一段 經(jīng)驗(yàn)管理經(jīng)驗(yàn)管理 1 1隨機(jī)管理隨機(jī)管理 2 2紀(jì)律管理紀(jì)律管理 3 3管理組織管理組織 4 4管理目標(biāo)管理目標(biāo) 二段二段 效率管理效率管理 1 1計(jì)劃管理計(jì)劃管理 2 2規(guī)范管理規(guī)范管理 3 3效率管理效率管理 4 4顧客滿意顧客滿意 三段三段 成本管理成本管理 1 1成本計(jì)劃成本計(jì)劃 2 2成本中心成本中心 3 3利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心 4 4效益管理效益管理 四段四段 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 1 1質(zhì)量保證質(zhì)量保證 2 2質(zhì)量認(rèn)

2、證質(zhì)量認(rèn)證 3 3質(zhì)量文化質(zhì)量文化 4 4信譽(yù)保證信譽(yù)保證 五段五段 柔性管理柔性管理 1 1特色產(chǎn)品特色產(chǎn)品 2 2柔性生產(chǎn)柔性生產(chǎn) 3 3柔性組織柔性組織 4 4人性為本人性為本 六段六段 知識(shí)管理知識(shí)管理 1 1知識(shí)共享知識(shí)共享 2 2學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)組織 3 3知識(shí)聯(lián)盟知識(shí)聯(lián)盟 4 4知識(shí)分配知識(shí)分配 七段七段 創(chuàng)新管理創(chuàng)新管理 1 1個(gè)人創(chuàng)新個(gè)人創(chuàng)新 2 2企業(yè)創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新 3 3聯(lián)合創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新 4 4創(chuàng)新文化創(chuàng)新文化 八段八段 文化管理文化管理 1 1文化形成文化形成 2 2塑造文化塑造文化 3 3文化產(chǎn)品文化產(chǎn)品 4 4文化戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略 九段九段 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 1 1經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)

3、營(yíng)戰(zhàn)略 2 2特色戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略 3 3發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 4 4戰(zhàn)略藝術(shù)戰(zhàn)略藝術(shù) 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理4 第一節(jié) 跨國(guó)公司戰(zhàn)略及其管 理過程 n一、戰(zhàn)略的概念 n戰(zhàn)略一詞原來是軍事用語. n在辭海中,戰(zhàn)略一詞被解釋為 n“泛指重大、帶有全局性和決定全局的計(jì)謀”。 n60年代后期,隨著國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇, 西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)把戰(zhàn)略思想引入經(jīng)營(yíng)管理 中,形成了企業(yè)戰(zhàn)略。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理5 1.企業(yè)戰(zhàn)略的定義 n幾種具有代表性的定義。 n(1)企業(yè)戰(zhàn)略是指在特定時(shí)期內(nèi),為了實(shí)現(xiàn)某一個(gè)或 一組目標(biāo),企業(yè)家或企業(yè)經(jīng)理在安排他們可以支配的 資源和能力上精心做出的選擇(約翰鄧寧:跨國(guó)企 業(yè)與全球經(jīng)濟(jì))

4、。 n(2)企業(yè)戰(zhàn)略是為建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)行動(dòng)方案做出 的精心選擇。對(duì)于任何企業(yè),這種選擇是一個(gè)不斷重 復(fù)、修正的過程。過程的起點(diǎn)是對(duì)企業(yè)目前所處狀 態(tài)和所具備條件的認(rèn)識(shí)(布魯斯?jié)h德森:戰(zhàn)略的起 源)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理6 n(3)戰(zhàn)略是計(jì)劃的方式,它把企業(yè)的主要目標(biāo)、政策 和行動(dòng)次序綜合到一個(gè)有內(nèi)在聯(lián)系的整體當(dāng)中。周 密制定的戰(zhàn)略考慮到了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)、未來經(jīng) 營(yíng)環(huán)境的變化,以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng),因而能夠幫助 企業(yè)把資源的使用調(diào)整到一個(gè)唯一可行的狀態(tài)(杰姆 斯奎恩:應(yīng)付變化的戰(zhàn)略)。 n(4)戰(zhàn)略是目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)而制定的計(jì)劃的形式, 它確定了企業(yè)目前在哪個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)和將在哪個(gè)行業(yè) 經(jīng)營(yíng),還

5、確定了企業(yè)目前是什么類型和將是什么類型 (肯尼思安德魯斯:公司戰(zhàn)略的概念)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理7 n(5) 在企業(yè)中,戰(zhàn)略與企業(yè)尋求、分析資源和所處 經(jīng)營(yíng)環(huán)境的過程有關(guān),目的是確定市場(chǎng)利機(jī)和為實(shí) 現(xiàn)既定目標(biāo)而制定投資決策(理查德帕斯卡爾: 本田成功背后的真實(shí)故事)。 n(6) 哈佛大學(xué)的錢德勒（Alfred n確定企業(yè)基本長(zhǎng)期目標(biāo)、選擇行動(dòng)途徑和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo) 進(jìn)行資源分配。（1962，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)） n(7)哈佛大學(xué)的邁克爾.波特（1980，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略） n公司為之奮斗的一些目標(biāo)與公司為達(dá)到他們而尋求的方法 的結(jié)合。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理8 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理9 加拿大的明次伯格： n整合的5P

6、觀點(diǎn)。 n 戰(zhàn)略即策略（Ploy) n 戰(zhàn)略即計(jì)劃（Plan) n 戰(zhàn)略即模式（Pattern) n 戰(zhàn)略即定位（position) n 戰(zhàn)略即觀念（perspective) 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理10 彼得德魯克教授： n“這么高的失敗率很多都是因?yàn)楹鲆暳?企業(yè)家戰(zhàn)略的結(jié)果。這些企業(yè)家戰(zhàn)略種 類不多。在這些戰(zhàn)略之中進(jìn)行選擇是一 個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)的決策。但是只要新產(chǎn)品或 服務(wù)確實(shí)是一個(gè)健康的嬰兒，那么 實(shí)行恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)家戰(zhàn)略就很有可能成 功?！?跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理11 北京大學(xué)張維迎教授： n偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉 n中國(guó)社科院樊綱教授： n我們要依據(jù)發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，充分認(rèn)識(shí)我們 現(xiàn)在擁有

7、“窮”“”“土”“”“后”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 深化經(jīng)濟(jì)體制改革，降低各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)成本，選 擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理12 張國(guó)有教授 n當(dāng)一個(gè)企業(yè)不知道自己的目的地在什么地方時(shí)， 便會(huì)看到無數(shù)條路呈現(xiàn)在面前，而往往不知所 措。這種狀態(tài)下，企業(yè)只有3選擇： n一是原地打轉(zhuǎn)，做了許多年，仍在那個(gè)圈子、在那 個(gè)水平上活著，沒有優(yōu)勢(shì)，沒有發(fā)展； n二是武斷選擇，領(lǐng)導(dǎo)盲日指揮，錯(cuò)了再回頭，回不 來就只有死掉 n三是隨波逐流，哪條路人多，就走那條路，永遠(yuǎn)跟 在他人身后。 n上述3種選擇也有歪打正著的，但這決不是優(yōu) 勢(shì)發(fā)展之道。戰(zhàn)略管理就是幫助企業(yè)確立發(fā)展 優(yōu)勢(shì)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理13

8、 結(jié)論 n盡管上述各種定義各有側(cè)重,但基本含義 是一致的,即： n戰(zhàn)略是著眼于未來制定的一種計(jì)劃或行動(dòng)方戰(zhàn)略是著眼于未來制定的一種計(jì)劃或行動(dòng)方 案。案。更準(zhǔn)確地說,企業(yè)戰(zhàn)略是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)戰(zhàn)略是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 制定的著眼于未來的中長(zhǎng)期行動(dòng)計(jì)劃制定的著眼于未來的中長(zhǎng)期行動(dòng)計(jì)劃。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理14 2.企業(yè)戰(zhàn)略的特征 n1）競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。 n2）長(zhǎng)期性戰(zhàn)略并不注重短期經(jīng)營(yíng)的成敗得失,而 是謀求企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期發(fā)展,為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo),有 時(shí)必須犧牲眼前利益。 n3）動(dòng)態(tài)性戰(zhàn)略的制定和實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)過 程,企業(yè)的自身情況及外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化, 因而戰(zhàn)略的制定不可能一勞永逸,要根據(jù)

9、各種變 化定期進(jìn)行調(diào)整。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理15 n4）創(chuàng)新性戰(zhàn)略的制定是一個(gè)創(chuàng)新過程,每 一個(gè)企業(yè)的自身?xiàng)l件不同,所處市場(chǎng)環(huán)境以及面 對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不同,必須有針對(duì)性地制定戰(zhàn)略, 才能起到出奇制勝的作用。 n戰(zhàn)略是企業(yè)的核心機(jī)密,它的價(jià)值就是不為外人所知 的獨(dú)特性。 n5）全局性戰(zhàn)略,尤其是公司戰(zhàn)略,解決的不 是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中局部或個(gè)別問題,而是全局性的問 題。 n戰(zhàn)略的制定要通觀全局,注重整體的協(xié)調(diào)和控制。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理16 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理17 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理18 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理19 戰(zhàn)略管理發(fā)展實(shí)踐的主要階段 n第一階段：“利潤(rùn)中心”時(shí)代（20世紀(jì)50年代 以前） 鞏固工業(yè)

10、化成果，追求大規(guī)模生產(chǎn)滿足市場(chǎng)需 求為特征以財(cái)務(wù)計(jì)劃為中心的成本管理，強(qiáng)調(diào) 當(dāng)年或兩年的財(cái)務(wù)預(yù)算為考核 n第二階段：“后工業(yè)社會(huì)”時(shí)代（20世紀(jì)60年 代以后） 長(zhǎng)期計(jì)劃開始替代傳統(tǒng)財(cái)務(wù)計(jì)劃，成為企業(yè)指 導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的方法長(zhǎng)期計(jì)劃安排和協(xié)調(diào)企業(yè) 內(nèi)部職能活動(dòng)，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理20 n第三階段： “競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”時(shí)代（20世紀(jì)70年 代以后） n以分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為為主戰(zhàn)略計(jì)劃 取代長(zhǎng)期計(jì)劃 n戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)注外部環(huán)境和與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的外 部群體，客戶等 n以多元化和收購(gòu)兼并為特征的外部增長(zhǎng)戰(zhàn)略受到重 視（80年代） n多產(chǎn)品事業(yè)部制和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的組織結(jié)構(gòu)開始

11、流 行（80年代） n“什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”，“怎樣取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”， “如何管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)” 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理21 n第四階段：“公司戰(zhàn)略”時(shí)代（20世紀(jì) 90年代） n全面、綜合的管理手段，戰(zhàn)略管理體制產(chǎn)生 n戰(zhàn)略管理體制包含 n1、過程：從制定計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)策略到效益考核全 過程管理 n2、內(nèi)容：長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃，不同職能和層面 的戰(zhàn)略目標(biāo) n3、任務(wù)：有關(guān)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新增長(zhǎng)和組織變革 設(shè)計(jì)的所有任務(wù) 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理22 n 20世紀(jì)50年代，根據(jù)年度預(yù)算的短視的職能 重點(diǎn) n 20世紀(jì)60年代，高層管理者的商業(yè)政策模型； n 20世紀(jì)70年代，建造一個(gè)帝國(guó)規(guī)模（大） n大=強(qiáng) n 20世紀(jì)

12、80年代，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 好行業(yè)才有好收益，環(huán)境穩(wěn)定 n 20世紀(jì)90年代，哈默等的核心競(jìng)爭(zhēng)力 環(huán)境變化，萬變不離其綜 沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽產(chǎn)品 n 21世紀(jì)，知識(shí)管理階段學(xué)習(xí)型組織 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理23 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 n第一階段：計(jì)劃導(dǎo)向戰(zhàn)略（1984年以前） n 政府計(jì)劃安排、以生產(chǎn)為中心、以生產(chǎn)計(jì)劃管理為主體 n第二階段：市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略（19841994年） n 1984年扭虧為贏；1985年廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制；1986年橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合； n 1987年承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制；1988年破“三鐵”、價(jià)格改革； n 1989年治理整頓；1990年穩(wěn)定壓到一切； n 1991年清理三角債、質(zhì)量品種效益年

13、； n 1992年轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)； n 1993年國(guó)營(yíng)改“國(guó)有”；1994年現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)。 n第三階段：結(jié)構(gòu)性調(diào)整戰(zhàn)略（1995年后） n 1995年優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)大放??；1996年戰(zhàn)略重組，學(xué)“邯鋼”； n 1997年下崗分流、實(shí)施再就業(yè)；1998年國(guó)企三年解困 n 1999年債轉(zhuǎn)股；2000年資產(chǎn)重組、回歸主業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新 n 2001年第一產(chǎn)業(yè)講增收、第二產(chǎn)業(yè)講升級(jí)；第三產(chǎn)業(yè)講繁榮 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理24 戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn) 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理25 典型戰(zhàn)略管理工具1SWOT 模型 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理26 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理27 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理28 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理29 二

14、、戰(zhàn)略的類型二、戰(zhàn)略的類型兩種分類方法兩種分類方法: n按制定戰(zhàn)略的按制定戰(zhàn)略的 層次劃分：層次劃分： n公司戰(zhàn)略 n經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 n職能戰(zhàn)略 n按跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)按跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 劃分：劃分： n國(guó)際戰(zhàn)略 n多國(guó)戰(zhàn)略 n全球戰(zhàn)略 n跨國(guó)戰(zhàn)略 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理30 1.按制定戰(zhàn)略的層次分類的戰(zhàn)略 n1)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略(Corporate Strategy)。 n它是由公司最高管理層制定的總體性戰(zhàn)略它是由公司最高管理層制定的總體性戰(zhàn)略,通常要得到通常要得到 董事會(huì)的批準(zhǔn)。公司戰(zhàn)略重點(diǎn)集中在以下三方面董事會(huì)的批準(zhǔn)。公司戰(zhàn)略重點(diǎn)集中在以下三方面: n(1)有效調(diào)動(dòng)各種資源有效調(diào)動(dòng)各種資源,實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)和跨國(guó)

15、多樣化經(jīng)營(yíng)。實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)和跨國(guó)多樣化經(jīng)營(yíng)。 多樣化經(jīng)營(yíng)是公司戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。這種戰(zhàn)略必須確多樣化經(jīng)營(yíng)是公司戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。這種戰(zhàn)略必須確 定定: n公司的總體發(fā)展方向公司的總體發(fā)展方向,包括進(jìn)入哪些新的產(chǎn)品領(lǐng)域、包括進(jìn)入哪些新的產(chǎn)品領(lǐng)域、 新的行業(yè)和新的國(guó)家新的行業(yè)和新的國(guó)家; n通過新建還是購(gòu)并實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng)通過新建還是購(gòu)并實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng); n在各目標(biāo)行業(yè)或國(guó)家的定位在各目標(biāo)行業(yè)或國(guó)家的定位; n多樣化經(jīng)營(yíng)的程度。多樣化經(jīng)營(yíng)的程度。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理31 n(2)對(duì)下屬子公司進(jìn)行資產(chǎn)重組對(duì)下屬子公司進(jìn)行資產(chǎn)重組,加強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì),改進(jìn)整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效。改進(jìn)整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 n這種

16、戰(zhàn)略要確定資產(chǎn)重組方式。例如這種戰(zhàn)略要確定資產(chǎn)重組方式。例如, n向子公司注入資金、技術(shù)和管理技能向子公司注入資金、技術(shù)和管理技能,擴(kuò)大其生產(chǎn)能力擴(kuò)大其生產(chǎn)能力,提提 高經(jīng)營(yíng)效率高經(jīng)營(yíng)效率; n在所處行業(yè)中收購(gòu)另一家企業(yè)在所處行業(yè)中收購(gòu)另一家企業(yè),或收購(gòu)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有很強(qiáng)或收購(gòu)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有很強(qiáng) 互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè); n剝離與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃不一致的業(yè)務(wù)或沒有發(fā)展?jié)摿Φ膭冸x與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃不一致的業(yè)務(wù)或沒有發(fā)展?jié)摿Φ?業(yè)務(wù)業(yè)務(wù); n合并業(yè)務(wù)相同的子公司以獲得規(guī)模效益。合并業(yè)務(wù)相同的子公司以獲得規(guī)模效益。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理32 n(3)確定投資重點(diǎn)確定投資重點(diǎn),把公司的有限資源配置到最

17、把公司的有限資源配置到最 有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)中。有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)中。 n公司戰(zhàn)略必須確定應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)或經(jīng)公司戰(zhàn)略必須確定應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)或經(jīng) 營(yíng)單元營(yíng)單元,使資源的配置能夠獲得最大效益。使資源的配置能夠獲得最大效益。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理33 2)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Business Strategy)。 n經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是由經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是由某種業(yè)務(wù)某種業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)經(jīng)理制定的戰(zhàn)略。的負(fù)責(zé)經(jīng)理制定的戰(zhàn)略。 n經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是在公司所從事經(jīng)營(yíng)的行業(yè)中建立或增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是在公司所從事經(jīng)營(yíng)的行業(yè)中建立或增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 n經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定必須考慮外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中各種因素的變化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定必須考慮外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境

18、中各種因素的變化, ,包括政府政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)包括政府政策、產(chǎn)業(yè)發(fā) 展、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)等等展、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)等等, ,并對(duì)這些變化做出恰當(dāng)及時(shí)的反應(yīng)。并對(duì)這些變化做出恰當(dāng)及時(shí)的反應(yīng)。 n成功的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通常側(cè)重于公司的核心能力建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成功的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通常側(cè)重于公司的核心能力建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 n一個(gè)公司的核心能力可以體現(xiàn)在研究與開發(fā)、技術(shù)過程、生產(chǎn)能力、銷售和售后服務(wù)等生一個(gè)公司的核心能力可以體現(xiàn)在研究與開發(fā)、技術(shù)過程、生產(chǎn)能力、銷售和售后服務(wù)等生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不同環(huán)節(jié)上。產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不同環(huán)節(jié)上。 n如果公司只經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)如果公司只經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù), ,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是公司的總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是公司的總體戰(zhàn)略; ; n如果公司經(jīng)營(yíng)

19、多種業(yè)務(wù)如果公司經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù), ,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)就需要與公司戰(zhàn)略的目標(biāo)保持一致。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)就需要與公司戰(zhàn)略的目標(biāo)保持一致。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理34 3)職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)。 n職能戰(zhàn)略是由各職能部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)制定的戰(zhàn) 略,用于指導(dǎo)公司的職能性活動(dòng)?？鐕?guó)公司中, 主要職能性戰(zhàn)略包括 n新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 n市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 n分銷戰(zhàn)略 n顧客服務(wù)戰(zhàn)略 n融資戰(zhàn)略 n人力資源戰(zhàn)略等。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理35 n職能戰(zhàn)略的主要作用是支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)手 段的實(shí)施。 n職能戰(zhàn)略細(xì)化了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,確定了管理職能活動(dòng)和實(shí) 現(xiàn)各職能部門業(yè)績(jī)目標(biāo)的計(jì)劃。 n在制定職能戰(zhàn)略時(shí),各職能部

20、門的經(jīng)理需要相互溝通、 協(xié)作,確保各職能戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)并與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一 致。 n當(dāng)各職能戰(zhàn)略之間發(fā)生沖突時(shí),就必須由公司高層經(jīng) 理解決矛盾。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理36 2.按跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)劃分的戰(zhàn)略 n按企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)不同,可以分為國(guó) 際戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn) 略四種不同類型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理37 1)國(guó)際戰(zhàn)略。 n國(guó)際戰(zhàn)略的目的國(guó)際戰(zhàn)略的目的是在世界范圍內(nèi)通過充分利用母是在世界范圍內(nèi)通過充分利用母 公司的創(chuàng)新能力和開發(fā)出的技術(shù)獲取更多利潤(rùn)。公司的創(chuàng)新能力和開發(fā)出的技術(shù)獲取更多利潤(rùn)。 n國(guó)際戰(zhàn)略的核心內(nèi)容國(guó)際戰(zhàn)略的核心內(nèi)容 n確定怎樣在母公司的技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)能力上建立

21、起強(qiáng)有力的確定怎樣在母公司的技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)能力上建立起強(qiáng)有力的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), n在產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段通過跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式把技術(shù)、產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段通過跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式把技術(shù)、產(chǎn)品 或設(shè)備轉(zhuǎn)移到國(guó)外或設(shè)備轉(zhuǎn)移到國(guó)外, n轉(zhuǎn)移到哪些國(guó)家更有利于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展轉(zhuǎn)移到哪些國(guó)家更有利于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展, n采用什么形式實(shí)現(xiàn)這種技術(shù)轉(zhuǎn)移。采用什么形式實(shí)現(xiàn)這種技術(shù)轉(zhuǎn)移。 n國(guó)際戰(zhàn)略的前提條件國(guó)際戰(zhàn)略的前提條件母公司具有雄厚的創(chuàng)新技術(shù)母公司具有雄厚的創(chuàng)新技術(shù) 實(shí)力實(shí)力。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理38 2)多國(guó)戰(zhàn)略。 n多國(guó)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)注重各東道國(guó)的差異,通過提 高對(duì)各東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)需求的適應(yīng)能力,

22、擴(kuò)大 在國(guó)外市場(chǎng)的占有率和銷售收入。 n多國(guó)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容 n確定各東道國(guó)市場(chǎng)的需求特征, n生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品才能滿足東道國(guó)市場(chǎng)的需求, n怎樣從組織結(jié)構(gòu)、決策機(jī)制、人力資源、經(jīng)營(yíng)方式等方面提 高子公司對(duì)東道國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)能力。 n經(jīng)營(yíng)的靈活性和對(duì)市場(chǎng)需求變化的及時(shí)反應(yīng),是子公司 適應(yīng)能力的重要表現(xiàn)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理39 3)全球戰(zhàn)略。 n全球戰(zhàn)略的目標(biāo)通過獲得全球性經(jīng)營(yíng)效率 (Global Efficiency)提高在全球市場(chǎng)的占有率。 n實(shí)行全球戰(zhàn)略的前提存在全球性市場(chǎng),并能 開發(fā)和生產(chǎn)出滿足全球性市場(chǎng)需求的全球產(chǎn)品 (Global Product)。 n全球戰(zhàn)略的核心內(nèi)容 n確定什

23、么樣的產(chǎn)品是全球產(chǎn)品, n怎樣在全球范圍內(nèi)合理配置有限生產(chǎn)資源, n實(shí)現(xiàn)全球產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng), n如何通過集權(quán)管理和決策,有效協(xié)調(diào)和控制全球范圍 內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),從而提高全球性經(jīng)營(yíng)效率。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理40 4)跨國(guó)戰(zhàn)略。 n跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)綜合了上述三種戰(zhàn)略 目標(biāo)。 n國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與缺陷： n多國(guó)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)國(guó)外子公司的適應(yīng)能力和自主經(jīng) 營(yíng)的靈活性,失去的是效率和相互之間交流、學(xué)習(xí)知 識(shí)與技能的能力。 n全球戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)全球性整體經(jīng)營(yíng)效率,失去的是對(duì) 各東道國(guó)不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)能力和經(jīng)營(yíng)的靈活性。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理41 n國(guó)際戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)母公司的創(chuàng)新和技術(shù)開發(fā)能力,但

24、 卻既缺乏對(duì)東道國(guó)的適應(yīng)能力又難以達(dá)到較高的全 球性經(jīng)營(yíng)效率。 n采用跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)認(rèn)識(shí)到,為了真正建立世界 范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須同時(shí)兼顧創(chuàng)新能力與效率、 成本與收入。 n跨國(guó)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容 n確定如何合理配置資源及各種生產(chǎn)、管理和經(jīng)營(yíng)能 力,同時(shí)在適應(yīng)能力、全球性經(jīng)營(yíng)效率和創(chuàng)新能力三 個(gè)方面建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理42 國(guó)際戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的側(cè) 重點(diǎn) 通過全球范圍的 技術(shù)擴(kuò)散和適應(yīng) 性調(diào)整利用母公 司的知識(shí)和能力 依靠企業(yè)家 的開拓能力， 提高東道國(guó) 子公司的自 主經(jīng)營(yíng)靈活 性，適應(yīng)不 同國(guó)家差異 通過集權(quán)， 全球規(guī)模的 經(jīng)營(yíng)建立成 本優(yōu)勢(shì) 同時(shí)建立 全球效率，

25、經(jīng)營(yíng)靈活 性和世界 范圍的學(xué) 習(xí)能力 資源和能 力的配置 核心技能集中在 母公司，其他分 權(quán)給國(guó)外子公司 國(guó)外子公司 分權(quán)管理， 實(shí)行適當(dāng)自 給自足經(jīng)營(yíng) 全球規(guī)模的 集權(quán)管理 分散的， 相互依存 的和專門 化的能力 表5-1 四種跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要特征四種跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要特征 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理43 InternationalMultinationalGlobal 比比 較較 Globalization Expanding overseas from a domestic base Cloning new versions of themselves in other countries P

26、roducts are made by global teams for global customers 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理44 三、戰(zhàn)略管理 n戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程,由五個(gè)主要部分構(gòu)由五個(gè)主要部分構(gòu) 成成: n明確公司的宗旨明確公司的宗旨 n確定總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定總體戰(zhàn)略目標(biāo) n制定可以達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略制定可以達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略 n調(diào)動(dòng)各種資源實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)動(dòng)各種資源實(shí)施戰(zhàn)略 n評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行必要的修訂。評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行必要的修訂。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理45 1.明確公司的宗旨 n公司的宗旨(Mission)是指高層管理人員對(duì)公司 將從事什么業(yè)務(wù)

27、、發(fā)展成什么類型公司的一種 長(zhǎng)遠(yuǎn)設(shè)想。 n例如,美國(guó)惠普公司的宗旨是成為電子產(chǎn)品和計(jì)算機(jī) 系統(tǒng)的主機(jī)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)商,其基本經(jīng)營(yíng)目的是在世界 范圍內(nèi)為幫助顧客改進(jìn)個(gè)人或企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率提供他 們需要的服務(wù)和能力。 n一個(gè)公司的宗旨規(guī)定了它的發(fā)展方向和有別于 其他公司的特征。明確公司的宗旨,需要完成三 項(xiàng)任務(wù): 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理46 第一,定義公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。 n定義公司在哪個(gè)行業(yè)中經(jīng)營(yíng)并不是一件容易的 事。IBM公司經(jīng)營(yíng)的是計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)、信息數(shù)據(jù) 處理業(yè)務(wù),還是尖端電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)?這個(gè)問題的 答案只能從顧客角度尋求,即: n公司需要清楚它滿足了顧客什么樣的需求, n哪些顧客的需求得到了滿足, n采用什么

28、技術(shù)和職能活動(dòng)滿足了顧客需求。 n實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)的大型公司通常以核心業(yè)務(wù)為實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)的大型公司通常以核心業(yè)務(wù)為 準(zhǔn)進(jìn)行定義準(zhǔn)進(jìn)行定義。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理47 第二,確定何時(shí)更改公司宗旨。 n由于公司內(nèi)部條件和外部環(huán)境在不斷發(fā) 生變化,有時(shí)需要對(duì)宗旨進(jìn)行修改。 n跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)生命周期、新技術(shù)的出現(xiàn)以 及在新興產(chǎn)業(yè)中的投資機(jī)遇,都有可能改變 公司的經(jīng)營(yíng)方向。 n因此,宗旨不可能一成不變,它包含了時(shí)間時(shí)間 因素因素,需要在高層經(jīng)理認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)作 出修改。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理48 第三第三,把宗旨傳達(dá)到公司的所有員工。把宗旨傳達(dá)到公司的所有員工。 n使公司朝著宗旨確定的方向發(fā)展,需要全 體員

29、工的參與和齊心協(xié)力的工作,這要求 對(duì)宗旨的文字陳述起到鼓舞士氣的作用。 n宗旨的陳述應(yīng)該簡(jiǎn)練、清晰、便于記憶。 n宗旨經(jīng)過修改后,還要說服員工改變?cè)?觀念,朝新的方向發(fā)展。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理49 2.確定目標(biāo) n目標(biāo)代表了在特定時(shí)期內(nèi)取得具體績(jī)效 成果的一種承諾。它把宗旨和發(fā)展方向 轉(zhuǎn)變成明確的績(jī)效指標(biāo)。 n目標(biāo)必須經(jīng)過量化或便于考核,并規(guī)定最 后期限。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理50 目標(biāo)大體上分兩種類型: n與財(cái)務(wù)績(jī)效有關(guān)的目標(biāo)和與戰(zhàn)略績(jī)效有 關(guān)的目標(biāo)。 n財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)是公司為了生存所必須達(dá)到的。 n戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)則是為了維持或增強(qiáng)公司的長(zhǎng)期競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理51 財(cái)務(wù)目標(biāo)

30、戰(zhàn)略目標(biāo) 更快的收入增長(zhǎng) 更高的股息 更高的利潤(rùn)率 更高的投資資本收益率 更多的現(xiàn)金流量 股票價(jià)格趨升 在經(jīng)濟(jì)衰退期保持穩(wěn)定的收益 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 提高產(chǎn)品質(zhì)量 成本低于主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 在顧客中建立更好信譽(yù) 優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù) 被公認(rèn)是技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新的 領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè) 在國(guó)際市場(chǎng)上增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力 表5-2 財(cái)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo) 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理52 n財(cái)務(wù)目標(biāo)側(cè)重短期效應(yīng),戰(zhàn)略目標(biāo)則注重 長(zhǎng)期結(jié)果。 n當(dāng)公司財(cái)務(wù)陷入困境時(shí),高層管理人員往 往重視財(cái)務(wù)目標(biāo)、忽視戰(zhàn)略目標(biāo)。 n戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要作用就是可以減少 管理人員的短期化經(jīng)營(yíng)行為。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理53 3.制定戰(zhàn)略 n制定戰(zhàn)略和實(shí)

31、施戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理過程的兩個(gè)核 心環(huán)節(jié)。 n跨國(guó)公司確定的總體目標(biāo),必須依靠一套切實(shí)可 行的行動(dòng)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。 n制定這套行動(dòng)計(jì)劃或戰(zhàn)略,需要進(jìn)行大量分析工 作,包括： n東道國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（第四章已闡述）、 n產(chǎn)業(yè)分析、 n競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、 n公司自身狀況分析等。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理54 n產(chǎn)業(yè)分析包括多種分析方法。 n產(chǎn)業(yè)組織理論提供的產(chǎn)業(yè)分析框架側(cè)重于產(chǎn) 業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為、企業(yè) 的績(jī)效以及產(chǎn)業(yè)之外因素的影響等四個(gè)部分。 n這個(gè)分析框架如圖5|1所示。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理55 外部因素外部因素 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)結(jié)構(gòu) 企業(yè)行為企業(yè)行為 經(jīng)營(yíng)績(jī)效經(jīng)營(yíng)績(jī)效 政府政策法 需求要素 市場(chǎng)營(yíng)銷

32、技術(shù)進(jìn)步 規(guī)的變化 。替代產(chǎn)品數(shù)量 。定價(jià) 盈利能力 。產(chǎn)品差異性 。產(chǎn)量 企業(yè)增值 。市場(chǎng)增長(zhǎng)率 。廣告,促銷 。新產(chǎn)品開發(fā) 消費(fèi)者生活 供給要素 。分銷 方式或偏好 。生產(chǎn)商集中程度 的變化 。進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng) 生產(chǎn)能力變化 。成本結(jié)構(gòu) 。購(gòu)并，剝離 。生產(chǎn)能力利用率 。進(jìn)入，退出 。進(jìn)入和退出障礙 。擴(kuò)大或縮小規(guī)模 宏觀經(jīng)濟(jì) 生產(chǎn)鏈要素 縱向一體化 的波動(dòng) 。供貨商的討價(jià)還 。前向一體化 價(jià)實(shí)力 。后向一體化 。顧客的討價(jià)還價(jià) 實(shí)力 內(nèi)部效率 匯率變化 。成本控制 。組織效率 。工藝過程的開發(fā) 圖圖5-1 產(chǎn)業(yè)分析的結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)分析的結(jié)構(gòu)-行為行為-績(jī)效模式績(jī)效模式 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理56 n另一種

33、重要的產(chǎn)業(yè)分析方法是考察在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng) 中發(fā)生作用的主要競(jìng)爭(zhēng)力量，包括： n產(chǎn)業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供貨商、顧 客、替代產(chǎn)品生產(chǎn)商。這幾種競(jìng)爭(zhēng)力量在市場(chǎng)中的 相互作用，決定了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和產(chǎn)業(yè)對(duì)潛在投 資者的吸引力。 n由于產(chǎn)業(yè)內(nèi)外各種因素的影響，產(chǎn)業(yè)會(huì)不斷發(fā) 生變化。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理57 *產(chǎn)業(yè)變化的主要?jiǎng)右?n1）產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率的變化）產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率的變化。 n產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率的變動(dòng)直接影響著市場(chǎng)供求關(guān)系、企業(yè) 的進(jìn)入與退出和企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。 n產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率提高會(huì)促使現(xiàn)有企業(yè)追加投資、擴(kuò) 大生產(chǎn)規(guī)模，并吸引更多企業(yè)進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)。 n2）顧客群體及其產(chǎn)品使用方式的變化）顧客群體

34、及其產(chǎn)品使用方式的變化。 n這種變化會(huì)影響到企業(yè)的產(chǎn)品促銷和顧客服務(wù)方式， 改變生產(chǎn)規(guī)模。 n3）產(chǎn)品創(chuàng)新）產(chǎn)品創(chuàng)新。 n產(chǎn)品創(chuàng)新可以擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的買方群體、促進(jìn)產(chǎn)業(yè) 增長(zhǎng)、提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的產(chǎn)品差異程度。 n成功的產(chǎn)品創(chuàng)新會(huì)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理58 n4）技術(shù)變化）技術(shù)變化。 n技術(shù)進(jìn)步可以大大改變產(chǎn)業(yè)面貌，或開創(chuàng)一個(gè)全新 產(chǎn)業(yè)。 n技術(shù)進(jìn)步可以降低產(chǎn)品成本，改變資本需求、最低 有效工廠規(guī)模以及企業(yè)縱向一體化行為。 n5）市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新）市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新。 n當(dāng)企業(yè)成功地運(yùn)用了新的營(yíng)銷方式，它們可以擴(kuò)大 產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的需求，降低單位產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品差 異程度，從而影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的性

35、質(zhì)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理59 n6）大型企業(yè)的進(jìn)入或退出）大型企業(yè)的進(jìn)入或退出。 n國(guó)外大型跨國(guó)公司進(jìn)入以前由國(guó)內(nèi)企業(yè)壟斷的產(chǎn)業(yè) 后，往往會(huì)改變產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和競(jìng)爭(zhēng) 方式。 n同樣，大型企業(yè)的退出也會(huì)影響到市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng) 性質(zhì)。 n7）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。 n跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的一個(gè)重大變化是全球經(jīng)濟(jì)一體化。 n市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為的變化必須從全球角度分 析。企業(yè)進(jìn)入某一全球性產(chǎn)業(yè)，必須考慮的不是當(dāng) 地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)，而是在全球市場(chǎng)中占支配地位 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理60 n8）成本與效率的變化）成本與效率的變化。 n企業(yè)成本的降低和效率的提高產(chǎn)生于規(guī)

36、模經(jīng)濟(jì)或?qū)W 習(xí)曲線效應(yīng)(Learning Curve Effects)。 n產(chǎn)品成本的降低，會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格降低、市場(chǎng) 份額的重新分配和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化。 n投入要素成本的變化也會(huì)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行 為和經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生影響。 n9）政府政策的變化）政府政策的變化。 n政府產(chǎn)業(yè)組織政策及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策的變化對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)調(diào)整和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為都有顯著影響。 n政府的對(duì)外開放政策或行業(yè)保護(hù)政策則決定了外國(guó) 企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中所處的地位。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理61 n10）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，包括確定產(chǎn)業(yè)中的主要競(jìng)）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，包括確定產(chǎn)業(yè)中的主要競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手及其競(jìng)爭(zhēng)范圍和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略爭(zhēng)對(duì)手及其競(jìng)爭(zhēng)范圍和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 n

37、實(shí)行多國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)，需要分析不同東道國(guó)市場(chǎng)中 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 n實(shí)行全球戰(zhàn)略的企業(yè)，分析的重點(diǎn)則是全球市場(chǎng)中 的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 n實(shí)行跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)，既要分析主要的全球性競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手，又要分析各東道國(guó)當(dāng)?shù)氐闹饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 n表5|3列出了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析中需要考慮的主要 因素。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理62 競(jìng)爭(zhēng)范圍競(jìng)爭(zhēng)意圖市場(chǎng)份額目 標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)地位競(jìng)爭(zhēng)姿態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng) 區(qū)域市場(chǎng) 國(guó)家市場(chǎng) 多國(guó)市場(chǎng) 全球市場(chǎng) 獲得支配 地位 超過目前 的行業(yè)最 大企業(yè) 位列行業(yè) 最大五家 公司 在行業(yè)排 序中上升2 位 戰(zhàn)勝某一特 定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 維持現(xiàn)狀 通過購(gòu)并或 內(nèi)部增長(zhǎng) 積 極擴(kuò)張 保持目前份 額 必要時(shí)為了 獲得

38、短期利 潤(rùn)目標(biāo)而放 棄部分份額 加強(qiáng)地位 能夠保持目 前地位 甘居中游 地位正在被 削弱 收縮防線 進(jìn)攻型 防衛(wèi)型 進(jìn)攻與防衛(wèi) 的組合 激進(jìn)的冒險(xiǎn) 者 保守的跟進(jìn) 者 低成本領(lǐng)先 側(cè)重市場(chǎng)利 機(jī) 追求產(chǎn)品差 異 利用母公司 技術(shù)和創(chuàng)新 實(shí)力 提高跨國(guó)經(jīng) 營(yíng)靈活性和 適應(yīng)能力 追求全球經(jīng) 營(yíng)效率 表表5-3 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理63 公司自身狀況分析的五個(gè)步驟公司自身狀況分析的五個(gè)步驟： n第一，對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，包括考核 公司近期的戰(zhàn)略性績(jī)效和戰(zhàn)略的各部分 是否協(xié)調(diào)一致。具體的考核指標(biāo)有: n市場(chǎng)份額變動(dòng)、 n相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)率變動(dòng)、 n投資收益的趨勢(shì)變動(dòng)、 n長(zhǎng)

39、期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)還是削弱。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理64 n第二，進(jìn)行SWOT分析，即分析公司的強(qiáng) 項(xiàng)、弱點(diǎn)、面臨的外部機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的威脅。 n公司的強(qiáng)項(xiàng)或?qū)嵙w現(xiàn)在它所擁有的技能、 核心能力、組織資源和競(jìng)爭(zhēng)力方面。弱點(diǎn)則 是公司缺少的能力或使其處于劣勢(shì)的條件。 n市場(chǎng)機(jī)會(huì)是制定戰(zhàn)略中必須考慮的一個(gè)重要 因素。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理65 n第三，分析公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本 優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)。 n通常采用的方法是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本鏈分析 (ActivityCost Chain Analysis)，即基于公司 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)分析成本。這樣可 以找出在哪個(gè)環(huán)節(jié)上應(yīng)該著手扭轉(zhuǎn)成本劣勢(shì)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理66

40、 n第四，分析公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力或在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng) 地位。 n這需要在決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素上逐個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手進(jìn)行比較分析。 n在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定上應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，以強(qiáng)項(xiàng)或長(zhǎng)處為 基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略。 n第五，確定公司需要解決的主要戰(zhàn)略問題，為 有針對(duì)性地制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理67 4.戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 n戰(zhàn)略的實(shí)施要把戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)和結(jié)果戰(zhàn)略的實(shí)施要把戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)和結(jié)果。 n跨國(guó)公司的戰(zhàn)略實(shí)施需要有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式、資本投入、決策系統(tǒng)、跨國(guó)公司的戰(zhàn)略實(shí)施需要有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式、資本投入、決策系統(tǒng)、 組織結(jié)構(gòu)和人力資源等方面的支持。組織結(jié)構(gòu)和人力資源等方面的支持。例如: n實(shí)行多國(guó)

41、戰(zhàn)略的公司，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式多采用合資經(jīng)營(yíng)，借助當(dāng) 地合資伙伴的力量，增強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的適應(yīng)能力； n實(shí)行全球戰(zhàn)略的公司，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式多采用獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，便于母 公司的直接控制和協(xié)調(diào)。 n戰(zhàn)略的實(shí)施需要整個(gè)公司不同層次管理人員的參與戰(zhàn)略的實(shí)施需要整個(gè)公司不同層次管理人員的參與。 n戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)必須分解落實(shí)到各經(jīng)營(yíng)單位。戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)必須分解落實(shí)到各經(jīng)營(yíng)單位。 n戰(zhàn)略需要與組織能力、激勵(lì)機(jī)制、內(nèi)部政策、公司文化等保持一致。戰(zhàn)略需要與組織能力、激勵(lì)機(jī)制、內(nèi)部政策、公司文化等保持一致。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理68 5.考核戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果考核戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果 n在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，公司的內(nèi)部和外部環(huán)境不 斷發(fā)生變化。當(dāng)

42、預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，就 必須對(duì)戰(zhàn)略加以修訂,不斷對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行 考核，并根據(jù)考核結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃做出必要修 訂，或?qū)で蟾玫膽?zhàn)略實(shí)施方式。 n整個(gè)戰(zhàn)略管理過程如圖5|2所示。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理69 明確宗 旨 確 定 目 標(biāo) 制 定 戰(zhàn) 略 實(shí) 施 戰(zhàn) 略 考 核 戰(zhàn) 略 實(shí) 施 結(jié) 果 修 訂 戰(zhàn) 略 修 訂 戰(zhàn) 略 圖5-2 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理70 第二節(jié)第二節(jié) 建立世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) n兩種觀點(diǎn)： n1）通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)來降低成本和 提高效率，是建立世界范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一途徑。 ()西奧多列維特:市場(chǎng)的全球化,哈佛商業(yè)評(píng)

43、 論,1983年,5月6月期。) n2）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在多種產(chǎn)品的廣泛產(chǎn)品 組合之上,這樣可以在技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品營(yíng)銷上實(shí)現(xiàn)規(guī) 模經(jīng)濟(jì)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理71 一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo) n建立世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須同時(shí)達(dá) 到三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)： n一是獲得全球規(guī)模的效率； n二是建立能夠管理不同國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的多 國(guó)適應(yīng)能力或經(jīng)營(yíng)靈活性； n三是增強(qiáng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的學(xué)習(xí)能力，并把學(xué)習(xí)結(jié) 果充分應(yīng)用于世界范圍的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理72 1.全球性效率 n效率的提高意味著提高銷售收入或降低 產(chǎn)品成本。 n我們用圖5|3來說明全球性效率的概念。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理73 汽車

44、制造企業(yè) 全球一體化 效益 家用電子 產(chǎn)品 電信產(chǎn)品 水泥 包裝食品 本田公司 福特公司 菲亞特公司 國(guó)別適應(yīng)能力產(chǎn)生的效益 圖5-3 全球一體化與適應(yīng)能力分析框架全球一體化與適應(yīng)能力分析框架 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理74 n在圖5-3中 n縱軸縱軸表示全球活動(dòng)一體化產(chǎn)生的潛在效益， 即通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)降低成本； n橫軸橫軸表示適應(yīng)不同國(guó)家經(jīng)營(yíng)環(huán)境產(chǎn)生的效 益，即通過產(chǎn)品、戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)方式的差別化， 提高在各國(guó)市場(chǎng)的銷售收入。 n圖53從行業(yè)行業(yè)和公司公司兩個(gè)層次上說明全球一體 化與對(duì)不同國(guó)家適應(yīng)能力對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)效益產(chǎn)生 的影響。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理75 n從行業(yè)層次看： n家用電子產(chǎn)品行業(yè)家用電

45、子產(chǎn)品行業(yè)是一體化程度最高的全球性 行業(yè)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地是依靠全球一體化經(jīng)營(yíng)； n包裝食品行業(yè)包裝食品行業(yè)是各國(guó)差別較大的多國(guó)行業(yè)，建 立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則需要對(duì)不同國(guó)家市場(chǎng)的適應(yīng)能力。 n汽車制造業(yè)汽車制造業(yè)全球一體化和適應(yīng)能力都很重要， 但不同企業(yè)實(shí)行的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略卻有很大區(qū)別。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理76 n從公司看： n菲亞特公司長(zhǎng)期采用傳統(tǒng)的多國(guó)戰(zhàn)略，在各 東道國(guó)通過合資經(jīng)營(yíng)，借助當(dāng)?shù)睾腺Y伙伴和 政府的支持，把產(chǎn)品打入各國(guó)市場(chǎng)。 n本田公司則依靠在母國(guó)建立的全球規(guī)模的生 產(chǎn)設(shè)施取勝。 n顯然，菲亞特公司和本田公司的戰(zhàn)略重 點(diǎn)是不同的。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理77 n菲亞特的戰(zhàn)略重點(diǎn)菲亞特的戰(zhàn)略重

46、點(diǎn)是收入，以提高對(duì)每個(gè)東道 國(guó)市場(chǎng)需求變化的適應(yīng)能力，擴(kuò)大銷售收入； n在成本方面，該公司的戰(zhàn)略是在勞動(dòng)力成本低的國(guó) 家建立合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)，爭(zhēng)取東道國(guó)政府的補(bǔ)貼。 n本田公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)本田公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)則是成本。它在日本建立 的全球規(guī)模的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)能力，是菲亞特 公司難以與之抗衡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； n在收入方面，該公司的戰(zhàn)略是建立全球性品牌，依 靠質(zhì)量信譽(yù)增加銷售收入。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理78 n跨國(guó)公司建立世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必 須同時(shí)把收入和成本作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。 n降低成本降低成本，需要在研究與開發(fā)、生產(chǎn)、后勤、 采購(gòu)上提高效率,建立專門化設(shè)施； n提高收入提高收入，需要有很強(qiáng)的品牌組合、有效的

47、 分銷網(wǎng)絡(luò)、進(jìn)入重要市場(chǎng)的能力、調(diào)整產(chǎn)品 或品牌的當(dāng)?shù)刭Y源。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理79 2.多國(guó)經(jīng)營(yíng)的靈活性 n企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，必須考慮多國(guó)經(jīng)營(yíng) 的靈活性(Multinational Flexibility)。 n多國(guó)經(jīng)營(yíng)的靈活性是一種能力，它使跨國(guó)公司 能夠有效管理在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和 機(jī)會(huì)。 n概括地說，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)有四大類： 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理80 企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面對(duì)的四大類風(fēng)險(xiǎn) n第一類是某一地區(qū)或國(guó)家特有的宏觀經(jīng)濟(jì) 風(fēng)險(xiǎn)，包括經(jīng)濟(jì)危機(jī)，工資、利率、匯率和商 品價(jià)格水平的變動(dòng)，甚至戰(zhàn)爭(zhēng)和自然災(zāi)害。這 類風(fēng)險(xiǎn)是跨國(guó)公司無法控制的。 n第二類是政治風(fēng)險(xiǎn)，或更準(zhǔn)確地說是

48、政策 風(fēng)險(xiǎn)。這類風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于東道國(guó)政府的政策變動(dòng)。 有時(shí)政府的政策調(diào)整產(chǎn)生的影響與宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng) 險(xiǎn)聯(lián)系在一起。但是，對(duì)于大型跨國(guó)公司來說， 政策風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上是可以控制的，或至少 是可以施加影響的。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理81 n第三類是競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，主要產(chǎn)生于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略性 反應(yīng)的不確定性。在壟斷性競(jìng)爭(zhēng)和寡頭壟斷市場(chǎng)環(huán)境 中，所有企業(yè)都會(huì)面臨這類風(fēng)險(xiǎn)。 n第四類是資源風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)在實(shí)施某種跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略過程中無法獲得所需資源，包括高素質(zhì)管理人才、 合適的技術(shù)或資金時(shí)，就會(huì)面臨這類風(fēng)險(xiǎn)。 n這四類風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)間不斷發(fā)生變化，而且在不同國(guó)家的 表現(xiàn)形式或程度也不同。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理82 3.世界范圍的學(xué)習(xí)

49、 n企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和 積累經(jīng)驗(yàn)的過程。 n在不同國(guó)家經(jīng)營(yíng)獲得的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，通過各 子公司之間的互相交流和學(xué)習(xí)，可以增強(qiáng)跨 國(guó)公司的創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力。 n跨國(guó)公司必須把學(xué)習(xí)作為一個(gè)明確的目標(biāo)， 建立必要的機(jī)制促進(jìn)學(xué)習(xí)過程。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理83 集權(quán)管理與分權(quán)管理對(duì)學(xué)習(xí)的影響 n在實(shí)行集權(quán)管理的公司中在實(shí)行集權(quán)管理的公司中，組織資源、戰(zhàn)略制 定和產(chǎn)品開發(fā)都集中在母公司中，國(guó)外子公司 只是扮演著戰(zhàn)略或指令執(zhí)行者的角色，不會(huì)存 在世界范圍的學(xué)習(xí)。 n首先首先，國(guó)外子公司沒有資源或責(zé)任去察覺、分析并 對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境作出反應(yīng)，不可能發(fā)展學(xué)習(xí)能力， 也沒有積極性去學(xué)習(xí)。 n其次其次，

50、集權(quán)決策過程通常對(duì)公司總部以外積累的知 識(shí)是不敏感的，即使國(guó)外子公司提出建議或要求， 也很難促進(jìn)公司總部的學(xué)習(xí)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理84 n在實(shí)行分權(quán)管理的公司中在實(shí)行分權(quán)管理的公司中，國(guó)外子公司有高度 的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，但也并不能保證它們會(huì)從全球 性學(xué)習(xí)中獲益。 n每個(gè)國(guó)外子公司相對(duì)獨(dú)立，傾向于自我保護(hù)，缺乏 相互之間的溝通和交流，很難使在不同國(guó)家經(jīng)營(yíng)中 積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)得到充分利用。 n建立全球范圍的學(xué)習(xí)能力，必須克服因集權(quán)管 理或分權(quán)管理產(chǎn)生的學(xué)習(xí)障礙。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理85 二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的手段 n建立世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以借助三種 基本手段： n一是充分利用各國(guó)在資源和市場(chǎng)潛力等方面 的

51、差異； n二是利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)； n三是利用范圍經(jīng)濟(jì)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理86 1.國(guó)家差異 n在國(guó)際商務(wù)中，產(chǎn)生于資源稟賦差異的區(qū)位比較優(yōu)勢(shì) 是建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要條件。 n不同國(guó)家擁有的資源的差異，意味著生產(chǎn)要素成本在 不同國(guó)家之間存在差異。企業(yè)可以通過跨國(guó)經(jīng)營(yíng)在全 球范圍內(nèi)安排它的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即把使用某種 生產(chǎn)要素最多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)轉(zhuǎn)移到這種生產(chǎn)要素成 本最低的國(guó)家。例如: n在英國(guó)進(jìn)行研究與開發(fā)活動(dòng)，利用當(dāng)?shù)厮刭|(zhì)高、工資適中的 科學(xué)家和工程技術(shù)力量； n在中國(guó)安排勞動(dòng)密集型的零部件生產(chǎn)活動(dòng)，利用中國(guó)的廉價(jià) 勞動(dòng)力。這正是以比較優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的道理。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理87 在產(chǎn)

52、品市場(chǎng)上在產(chǎn)品市場(chǎng)上， n國(guó)家差異表現(xiàn)得更為明顯。 n不同國(guó)家中，消費(fèi)者的品味和偏好、流通體制以及 政府對(duì)商品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為的干預(yù)，對(duì)不同促銷戰(zhàn)略 和營(yíng)銷方法的有效性有直接影響。 n企業(yè)可以根據(jù)各東道國(guó)市場(chǎng)需求的特點(diǎn)設(shè)計(jì)和 生產(chǎn)產(chǎn)品，以便提高產(chǎn)品價(jià)格。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理88 從戰(zhàn)略角度看從戰(zhàn)略角度看， n各國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)不斷發(fā)生著變化。 n隨著教育水平的提高，發(fā)展中國(guó)家的技術(shù)力 量不斷加強(qiáng)。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展也會(huì)導(dǎo)致勞動(dòng) 力成本和資本成本的提高。 n這種國(guó)家之間比較優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)變化，會(huì)促使 企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中重新考慮資源的配置 問題。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理89 從總體上看從總體上看， n盡管國(guó)家的比較

53、優(yōu)勢(shì)有助于企業(yè)建立競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是這種效益的獲得依賴于復(fù) 雜的組織因素和過程。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理90 2.規(guī)模經(jīng)濟(jì) n規(guī)模經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略含義即通過大規(guī)模生產(chǎn)降低單 位成本，從而建立成本優(yōu)勢(shì)。 n盡管規(guī)模本身是一個(gè)靜態(tài)概念，借助經(jīng)驗(yàn)或?qū)W 習(xí)效應(yīng)(Learning Effect)，企業(yè)可以獲得規(guī)模 的動(dòng)態(tài)效益。 n較高的產(chǎn)量既可以使企業(yè)獲得規(guī)模效益，又使 企業(yè)積累了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)企業(yè)沿著學(xué)習(xí)曲 線向下移動(dòng)時(shí)，會(huì)促使成本不斷降低。 n新興的韓國(guó)電子行業(yè)企業(yè)盡管在規(guī)模上可以與有經(jīng) 驗(yàn)的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，但卻無法獲得日本企業(yè)從 幾十年經(jīng)營(yíng)全球規(guī)模工廠中積累的經(jīng)驗(yàn)所帶來的效 率。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理91

54、增值鏈 n增值鏈的概念把規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的分析細(xì)化到具 體的增值活動(dòng)中。不同增值活動(dòng)的最佳經(jīng)濟(jì)規(guī) 模是不同的。 n一般地說,零部件生產(chǎn)的最佳規(guī)模最大，裝配活動(dòng)次 之。企業(yè)應(yīng)該在其增值鏈的不同環(huán)節(jié)上分別確定最 佳規(guī)模。 n規(guī)模經(jīng)濟(jì)的缺陷： n依靠產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和生產(chǎn)過程專門化獲得規(guī)模效益， 必然伴隨著經(jīng)營(yíng)靈活性和對(duì)外部變化適應(yīng)能力的降 低。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理92 3.范圍經(jīng)濟(jì) n范圍經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于聯(lián)合開發(fā)、生產(chǎn)和分銷 多種產(chǎn)品所節(jié)省的費(fèi)用。 n在多樣化經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略 含義是通過在不同增值鏈中分享投資或 分擔(dān)成本，建立成本優(yōu)勢(shì)。 n表54列出了范圍經(jīng)濟(jì)的主要來源。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理93 產(chǎn)品多

55、樣化 市場(chǎng)多樣化 分享固定資產(chǎn) 分享外部關(guān)系 分享學(xué)習(xí)成果 采用柔性制造系統(tǒng) 生產(chǎn)不同產(chǎn)品（福 特公司） 采用共同分銷系統(tǒng) 分銷產(chǎn)品（松下） 在計(jì)算機(jī)和電信小、 行業(yè)中分享研究成 果與開發(fā)力量 （NEC） 建立全球性品牌 （可口可樂公司） 為多國(guó)顧客提供服 務(wù)（花旗銀行） 把再不同市場(chǎng)中產(chǎn) 生積累的知識(shí)集中 使用（寶潔公司） 表5-4 范圍經(jīng)濟(jì)的來源范圍經(jīng)濟(jì)的來源 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理94 n在不同業(yè)務(wù)或市場(chǎng)中分享有形資產(chǎn)或無形資產(chǎn) 是獲得范圍經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要途徑。例如: n福特公司在投入大量資金建成的柔性制造系統(tǒng) (Flexible Manufacturing Systems)中采用機(jī)器手或 機(jī)

56、器人高效率生產(chǎn)不同品種產(chǎn)品。 n可口可樂公司則在不同國(guó)家市場(chǎng)中充分利用同一品 牌的無形價(jià)值。 n在營(yíng)銷不同產(chǎn)品過程中分享已與顧客、經(jīng)銷商、 政府和其他機(jī)構(gòu)建立的外部關(guān)系，以及在不同 業(yè)務(wù)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中分享已有經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，都是 產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)的重要途徑。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理95 n追求范圍經(jīng)濟(jì)付出的代價(jià)： n多樣化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)面臨不同行業(yè)和國(guó)家的經(jīng) 營(yíng)環(huán)境。為了滿足不同環(huán)境的需求，企業(yè)必 須建立不同的管理系統(tǒng)和過程，由此產(chǎn)生的 組織管理和協(xié)調(diào)成本可能會(huì)超過范圍經(jīng)濟(jì)帶 來的效益。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理96 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 國(guó)家差別國(guó)家差別規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì) 在現(xiàn)

57、有經(jīng)營(yíng)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng) 中提高效率中提高效率 從生產(chǎn)要素成本從生產(chǎn)要素成本 的的 差異中獲益差異中獲益 在每種增殖活動(dòng)中擴(kuò)在每種增殖活動(dòng)中擴(kuò) 大和利用潛在規(guī)模經(jīng)大和利用潛在規(guī)模經(jīng) 濟(jì)濟(jì) 在不同業(yè)務(wù)和市場(chǎng)中在不同業(yè)務(wù)和市場(chǎng)中 分享投資或分擔(dān)費(fèi)用分享投資或分擔(dān)費(fèi)用 通過提高多通過提高多 國(guó)經(jīng)營(yíng)的靈國(guó)經(jīng)營(yíng)的靈 活性規(guī)避風(fēng)活性規(guī)避風(fēng) 險(xiǎn)險(xiǎn) 管理因不同國(guó)家管理因不同國(guó)家 比較優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)比較優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài) 變化產(chǎn)生的各種變化產(chǎn)生的各種 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn) 在規(guī)模與戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)在規(guī)模與戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng) 靈活性之間保持平衡靈活性之間保持平衡 通過多樣化經(jīng)營(yíng)降低通過多樣化經(jīng)營(yíng)降低 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn) 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、學(xué)習(xí) 和適應(yīng)性調(diào)和適應(yīng)性調(diào) 整整

58、 在組織、管理過在組織、管理過 程和系統(tǒng)等方面程和系統(tǒng)等方面 的社會(huì)性差異中的社會(huì)性差異中 學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 從經(jīng)驗(yàn)積累所帶來的從經(jīng)驗(yàn)積累所帶來的 成本降低和創(chuàng)新中學(xué)成本降低和創(chuàng)新中學(xué) 習(xí)習(xí) 分享公司下屬各經(jīng)營(yíng)分享公司下屬各經(jīng)營(yíng) 單元在不同產(chǎn)品、市單元在不同產(chǎn)品、市 場(chǎng)、業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)場(chǎng)、業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí) 的成果的成果 表表5-5 世界范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)世界范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理97 n表5|5把跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)和手段聯(lián)系在 一起說明企業(yè)如何建立世界范圍的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理98 三、戰(zhàn)略性任務(wù) n跨國(guó)公司必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略性行為作出反 應(yīng)。如何應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)壓力的挑戰(zhàn)，取決于公司在 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)

59、中的地位及其發(fā)展歷史。 n如果在世界范圍內(nèi)，公司占有支配地位，戰(zhàn)略的重 點(diǎn)應(yīng)放在保護(hù)已有支配地位上。 n以稱霸全球市場(chǎng)為目標(biāo)的中小型企業(yè)，戰(zhàn)略重點(diǎn)是 建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，向目前市場(chǎng)中的壟斷性企業(yè)發(fā)起挑 戰(zhàn)。 n只希望在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展的企業(yè)，戰(zhàn)略重點(diǎn)則是維護(hù) 在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理99 1.維護(hù)世界范圍的支配地位 n許多大型跨國(guó)公司在發(fā)展過程中逐步建立了特 定的戰(zhàn)略能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而在所經(jīng)營(yíng)的行業(yè) 中獲得了支配地位。例如: n在多國(guó)性行業(yè)中,對(duì)各國(guó)差異的適應(yīng)能力是主要的成 功要素,成功的跨國(guó)公司如聯(lián)合利華(Unilever)就是 通過實(shí)施多國(guó)戰(zhàn)略,獲得世界范圍的支配地位的。 n在家用電

60、子產(chǎn)品、集成電路這類全球性行業(yè)中,成功 企業(yè)如松下和日立公司通過實(shí)施全球戰(zhàn)略,獲得全球 市場(chǎng)的支配地位。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理100 n隨著具有跨國(guó)特征的行業(yè)的發(fā)展,跨國(guó)公司不僅 要加強(qiáng)已有的能力或優(yōu)勢(shì),還要發(fā)展其他方面的 能力。 n全球公司需要把資源和決策能力分散到國(guó)外子公司 中,增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)的靈活性。 n多國(guó)公司則需要集中安排研究與開發(fā)、生產(chǎn)或其他 規(guī)模密集型活動(dòng),以便在經(jīng)營(yíng)效率上與其全球性競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手抗衡。 n為了適應(yīng)新的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境,跨國(guó)公司需要對(duì)其擁有 的資源或資產(chǎn)進(jìn)行重組。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理101 n平衡維護(hù)已有優(yōu)勢(shì)和建立新優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系,是 跨國(guó)公司必須解決的問題。 n多數(shù)公司采取了漸