《上市策》第三章之薪酬管理的藝術

1、在鷹騰管理上市系列叢書之上市? 策一書中有這樣一個案例：案例中的公司，有兩位公司的核心骨干因不滿意公司的薪酬體系，而選擇了離職。在調(diào)查離職事件的過程中，公司的總經(jīng)理意識到了公司薪酬激勵機制很欠缺，因此及時調(diào)整了薪酬方案，逐漸扭轉(zhuǎn)了這種不利的局面。這個案例充分說明了科學的薪酬制度所能帶來的激勵作用，也反映了企業(yè)薪酬激勵效力不可低估。薪酬激勵在現(xiàn)代企業(yè)激勵機制中具有重要地位美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30 ，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80 的潛能也發(fā)揮出來。激勵是管理的核心， 而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段

2、， 是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內(nèi)在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。今天， 薪酬激勵成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分， 它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。從員工角度來看， 薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償， 也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。因而，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質(zhì)上已成為企業(yè)激

3、勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等。因此，薪酬管理的藝術在于：如何多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。一方面員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效；另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中， 員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅， 從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性?？陀^、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。2.4 精華之四：上市?策第五章之管理就是對流程的管理管理是什么？流程管理又是什么？二都到底有什么必然的聯(lián)系？

4、在yintl（ 鷹騰咨詢 ） 咨詢的過程中， 很多客戶或同行都和我們探討這個話題。依我們的咨詢經(jīng)驗，我們也總結(jié)了一些自己的觀點。雖然國內(nèi)企業(yè)在實施流程管理時出現(xiàn)過或正在出現(xiàn)著這樣那樣的問題，但我們經(jīng)過研究認為， 西方和東方的流程重組有著很大的不同。由于西方市場經(jīng)濟發(fā)展時間長，與東方的企業(yè)相比，西方企業(yè)普遍偏大，企業(yè)大了就自然會出現(xiàn)反應遲緩、人員冗雜的問題，這也就給西方企業(yè)以更多的做流程重組和管理的壓力，所以在西方實施流程重組的企業(yè)一般為如下三類：積重難返的企業(yè)、目前尚可但即將陷入困境的企業(yè)和目前處境良好但希望把競爭對手遠遠甩在后面的企業(yè)。 但東方的情況不一樣， 東方企業(yè)普遍偏小， 不存在西方企

5、業(yè)那樣為了短期利益來做流程管理的急功近利的特征， 這也是許多企業(yè)沒有將流程重組或管理提上日程的原因，為數(shù)不多的做此工作的，是那些規(guī)模偏大，或為長遠發(fā)展而努力的企業(yè)，它們一般是本地社會組織的中堅力量。相對于業(yè)務流程重組濃厚的火藥味，業(yè)務流程管理這個概念似乎更容易讓國人接受：重組是變革，太劇烈；而只要是企業(yè)，就存在業(yè)務流程，也就存在如何管理的問題，它包括了對流程的認識、建立流程、流程與其他管理的融合、流程的規(guī)范運作、流程的改進或者重組、對流程的新一輪認識等一系列企業(yè)無法回避的問題。我們先回顧一下業(yè)務流程的概念。什么是業(yè)務流程？邁克爾? 哈默說： 業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的

6、話動；t?h? 達文波特說：業(yè)務流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，它為特定的市場或持定的顧客產(chǎn)生特定的輸出； a?l? 斯切爾說：業(yè)務流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的系列客戶、供應商關系；h?j? 約翰遜說： 業(yè)務流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的系列相關活動的集合， 它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出； iso9000 稱：業(yè)務流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。簡單的說，流程就是不能靠一個崗位、一個人的技能和能力完成的工作和活動的集合。不同的管理學者給流程下了不同的定義， 但這樣來分析流程管理之于企業(yè)的重要性似乎更明了一些： 企業(yè)存在的原因是為顧客創(chuàng)造其認可的價值，那么是誰在創(chuàng)造價值呢？是企業(yè)的領導者？是生產(chǎn)部門？是銷售部門？都不是，是一個團體在創(chuàng)造價值，而團體創(chuàng)造價值依靠的，正是流程。這樣來看，管理實際上就是對流程的管理。管理就是對流程的管理， 如果說已經(jīng)充分市場化的西方企業(yè)已經(jīng)明了了這一點， 那么東方企業(yè)尤其是 中國企業(yè)就更加應該記住這一點：與西方企業(yè)相比，中國企業(yè)步入市場化沒多久，以前的國有企業(yè)到 目前甚至都還承擔著一部分公共事業(yè)單位的職能， 在計劃經(jīng)濟下那種嚴格的政府般的科層制， 使中國企業(yè)多少年來的流程成了一種僵化、腐敗、效率低下的代名詞。可以說，中國企業(yè)的所有問題都可以從流程上反映出