成本管理案例分析作業(yè)

1、淺析豐田公司成本管理案例在本案例中， 豐田公司在成本管理過程中， 極為突出地顯示出“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略” 的企業(yè)成本管理思想精髓。 豐田公司采用的是典型的低成本戰(zhàn)略， 使其以高效的生產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展并在世界汽車制造業(yè)占有主導(dǎo)地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標(biāo)成本這一永恒的目標(biāo)，其成本控制的思路可以用 “擰干毛巾上的最后一滴水”來高度概括；而事實(shí)上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式， 極大影向了相應(yīng)的生產(chǎn)模式， 使其生產(chǎn)模式以降低成本為唯一的決策依據(jù)，其有代表性的“總預(yù)算控制制度”使用每月數(shù)據(jù)監(jiān)控所有部門的預(yù)算， 連最細(xì)微的開支都嚴(yán)格控制； 這些成本控制戰(zhàn)略的確為豐田公司的

2、發(fā)展起到?jīng)Q定性作用， 使得豐田公司的業(yè)績一度超過美國三大汽車公司利潤總和的非凡業(yè)績表現(xiàn)。 由此看出， 豐田公司圍繞著目標(biāo)成本最小化在日常生產(chǎn)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)了成本有效降低。與此同時， 我們在案例中看到了問題的另外一面： 豐田公司的成本管理控制戰(zhàn)略是完全有效而科學(xué)的嗎？一方面， 豐田公司的確通過成本近乎極致的控制手段的確給帶來巨大利潤， 而企業(yè)的利潤往往會成本企業(yè)價值的風(fēng)向標(biāo)；但是，另外一方面，豐田公司在質(zhì)量管理控制、 企業(yè)文化整合級供應(yīng)商危機(jī)等方面不斷暴露出問題， 也反映出一味追求成本最低并不是有效而科學(xué)的管理模式。 以豐田公司 2009 年度為例，不斷曝光出“剎車們” 、 “召回門” 、 “隱瞞門

3、” 、 “爬坡門” 。如此密集的問題產(chǎn)生，涉及世界各個市場，其實(shí)對公司形象的塑造、產(chǎn)品品牌的提升、 公司未來潛在競爭力及盈利能力都產(chǎn)生致命的負(fù)面影響；從公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略角度看，極致的、極端的成本控制手段其實(shí)與豐田公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是不一致的。 真正有效而科學(xué)的成本管理應(yīng)該是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展有利的， 應(yīng)該是有助于公司實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的。在成本控制過程中，降低成本固然重要，但是，質(zhì)量、服務(wù)、品牌信譽(yù)等方面也是不容忽視的。針對此， 要提升成本管理的有效性和科學(xué)性， 需要做到以下幾點(diǎn)：1 、 正確理解“低成本” 。與福特推崇“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”完全不同，豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是：以“徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求

4、制造汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式” 。由此，可以看到豐田生產(chǎn)方式核心理念的關(guān)鍵詞是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)” 。相比生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)， 豐田更看重從生產(chǎn)者到供應(yīng)商以及物流配送、 零售商， 大家都來合理地調(diào)整自己， 按照下游對產(chǎn)品的需求時間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)，以及其他的要求組織好均衡生產(chǎn)、供應(yīng)和流通。在豐田看來，單位成本低只是在生產(chǎn)領(lǐng)域，但對整個供應(yīng)鏈來說，這之后所付出的成本可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于規(guī)模經(jīng)濟(jì)所節(jié)約的成本。2 、 “低成本”只是結(jié)果而不是根本。降成本也可以用飲鴆止渴的方式實(shí)現(xiàn)，而浪費(fèi)才是衍生成本的真正源頭，因而只有抓住“杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”緊緊不放， 才能真正健康合理地實(shí)現(xiàn) “低成本、高

5、品質(zhì)” 。3 、 管理理念的效力，首先是基于與之相適應(yīng)的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，對同一種理念表述的理解就會大為不同。這也正是我們古人所說的“南橘北枳” 。因此，借鑒任何一種管理理念，都首先應(yīng)該正確理解醞釀它的文化土壤， 進(jìn)而才能真正準(zhǔn)確理解其含義，準(zhǔn)確把握其精髓，從而恰當(dāng)取舍，為我所用，而不是在一知半解的自以為是中東施效顰、誤入歧途。我國企業(yè)應(yīng)從中吸取的教訓(xùn)：1 、正確處理產(chǎn)量與質(zhì)量的關(guān)系。豐田汽車、本田汽車在中國、在世界都是有非常好的產(chǎn)量， 但是現(xiàn)在看來， 產(chǎn)量上去以后要保質(zhì)量是比較難的，因?yàn)橐?guī)模大了，所以控制質(zhì)量、監(jiān)控質(zhì)量可能是關(guān)鍵。我們現(xiàn)在（汽車）生產(chǎn)和銷售去年也成為世界第一

6、了，在這種情況下，一定要注意產(chǎn)量和質(zhì)量的關(guān)系，要保質(zhì)量為第一。2 、正確處理成本與質(zhì)量的關(guān)系。豐田和本田由于金融危機(jī)，他們想要壓低成本，質(zhì)量也就不關(guān)注了。所以在我們生產(chǎn)汽車的過程當(dāng)中，（控制）成本是一個公司的目標(biāo)，或者說，成本就是利潤，但是最終還是質(zhì)量。所以我想，成本、利潤和質(zhì)量之間的關(guān)系一定要處理好，目標(biāo)還是要以質(zhì)量為主。3 、正確處理品牌與質(zhì)量的關(guān)系。如果去大街上看一下，本田、豐田等日系車是非常多的。 在人們的心目中， 他們就是品牌。 但是有一個，品牌并不是質(zhì)量。質(zhì)量原來好，未來可能不好，所以我們在創(chuàng)品牌的同時，一定要保質(zhì)量。我們要創(chuàng)品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后還是要被質(zhì)量壓倒的。4、危機(jī)公關(guān)能力必須具備及強(qiáng)化。危機(jī)公關(guān)是企業(yè)面對危機(jī)或潛在危機(jī)的處理能力，表現(xiàn)為對內(nèi)對外的態(tài)度和措施。在“召回門”事件中，豐田的問題在于過分相信自身能力，危機(jī)公關(guān)遲緩，反應(yīng)偏差，力度不足，上下溝通出現(xiàn)障礙。工程部門在發(fā)生問題后，不敢向上匯報(bào)，導(dǎo)致問題被忽略，日后無限擴(kuò)大，直至大爆發(fā)才是主要問題，這就說明在溝通上存在問題。從豐田公司案例中表明： 成本管理是一個系統(tǒng)的管理科學(xué)。 企業(yè)的成本管理基礎(chǔ)需要逐步提升，企業(yè)選擇成本管理工具需要充分考慮自身經(jīng)營環(huán)境特點(diǎn)和管理基礎(chǔ)，而并非所有的企業(yè)都適應(yīng)使用最新的成本管理工具；同時，成本管理目標(biāo)應(yīng)該是有戰(zhàn)略眼光的，應(yīng)該提高企業(yè)綜