2017年電大財(cái)務(wù)案例研究形成性考核作業(yè)3參考答案

1、財(cái)務(wù)案例研究形成性考核作業(yè) 3 參考答案一、單項(xiàng)案例分析題案例九：1.影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤(rùn)的？ 影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有資本保值與增值目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)資源配置程度 納稅約束其他利潤(rùn)相關(guān)者的影響。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)資本保值與增值是企業(yè)經(jīng)營理財(cái)?shù)淖罱K目的。從實(shí)現(xiàn)資 本保值的目的出發(fā)，要求企業(yè)在目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃時(shí)必須充分考慮所有者的收益期望。立足 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要求企業(yè)必須確立以市場(chǎng)開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)和具 有競(jìng)爭(zhēng)力與增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品定位，通過不斷的市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品開發(fā)和多元化 經(jīng)營，保障企業(yè)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，取決于企業(yè)的各

2、項(xiàng)資源，包 括人力資源、物力資源、財(cái)務(wù)資源、管理資源和技術(shù)信息資源的配置狀況，企業(yè)必須全 方位提高各項(xiàng)資源的素質(zhì)與配置程度，才能使目標(biāo)銷售的實(shí)現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。 納稅因素對(duì)制定目標(biāo)銷售與目標(biāo)利潤(rùn)的作用主要表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量的影響， 由于納 稅而導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。 要使企業(yè)資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率達(dá)到甚至超過社會(huì)或或 行業(yè)平均水平，同時(shí)嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，做好稅收籌劃，合理安排資本結(jié)構(gòu)，確保目標(biāo) 利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員及整個(gè)社會(huì)的利益產(chǎn)生 直接或間接的影響。2.目標(biāo)利潤(rùn)管理包括哪幾個(gè)環(huán)節(jié)？ 目標(biāo)利潤(rùn)管理是一個(gè)封閉的管理循環(huán)，包括三個(gè)基本環(huán)節(jié)：目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃

3、，包括影 響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素、目標(biāo)利潤(rùn)的確定、目標(biāo)利潤(rùn)的分解；過程控制，包括目標(biāo)成本 控制和信息反饋；結(jié)果考核，包括考核評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲兩個(gè)部分。案例十：1.從案例出發(fā)，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。 中國華資集團(tuán)采用母子公司體制，是一個(gè)以電力開發(fā)為主，綜合發(fā)展的跨地區(qū)、跨 行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，堅(jiān)持“以電為主，綜合發(fā)展”的經(jīng)營方針。內(nèi)部資產(chǎn)關(guān)系主要有 集團(tuán)公司、成員公司和生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)三個(gè)層次。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)管理的重要性主要體現(xiàn) 在：第一在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí) 發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)過程的控制；第二預(yù)

4、算編 制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng) 營活動(dòng)包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客的滿意、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育、人力資 源的開發(fā)等全部活動(dòng)進(jìn)行最終控制， 而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在這個(gè)管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的 總結(jié)，又是下一次管理循環(huán)的開始。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)整個(gè)管理控制系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)， 由業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)、 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體、 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告六個(gè)功能構(gòu)成。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)是整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的指南和目的所在， 它服從和服務(wù)于企業(yè)的整體目 標(biāo)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估主體。（1）股東與股東大會(huì)。在實(shí)際運(yùn)作中，股東大會(huì)是通過對(duì)董事、監(jiān) 事的自我評(píng)價(jià)或

5、第三方評(píng)價(jià)的審定與批準(zhǔn)開展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作的。 （2）董事與董事會(huì)。董 事或董事會(huì)對(duì)股東財(cái)產(chǎn)負(fù)有經(jīng)營管理責(zé)任，并負(fù)有監(jiān)督總經(jīng)理班子和決定其報(bào)酬的責(zé) 任。因此，董事會(huì)作為評(píng)價(jià)主體不可避免的對(duì)公司的經(jīng)營狀況、和對(duì)經(jīng)理層的工作業(yè)績(jī) 進(jìn)行適時(shí)或定期的評(píng)估。 （3）監(jiān)事與監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)向股東大會(huì)負(fù)責(zé)，承擔(dān)監(jiān)督董事會(huì) 和總經(jīng)理工作的責(zé)任。因此監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)、總經(jīng)理履行其工作職責(zé)中是否違法的情 況進(jìn)行評(píng)價(jià)。由于監(jiān)事會(huì)的職能是監(jiān)控，沒有對(duì)公司經(jīng)營結(jié)果是否達(dá)到目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的 任務(wù)，但需要對(duì)董事會(huì)及總經(jīng)理的工作進(jìn)行過程評(píng)價(jià)。 （4）經(jīng)理層。經(jīng)理層對(duì)公司的日 常生產(chǎn)經(jīng)營工作負(fù)責(zé)，理所當(dāng)然地成為公司下屬各單位、部門和員

6、工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主體。 （5）集團(tuán)公司的母公司。集團(tuán)公司中母公司為了加強(qiáng)對(duì)各子公司、分公司的管理，對(duì) 子公司、分公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展的意圖。華資集團(tuán)的考核 辦法就是屬于集團(tuán)母公司作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體來實(shí)施考評(píng)方案。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象就是指對(duì)什么進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)有兩類主要的評(píng)價(jià)對(duì) 象：一是團(tuán)體單位，如企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)、職能部門；二是個(gè)人，包括經(jīng)營者、高級(jí)管理 人員和普通員工。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要基礎(chǔ)之一是公司清晰的組織結(jié)構(gòu)和明確的崗位描述。 只有以“投資中心”、“利潤(rùn)中心”、“成本中心”、“費(fèi)用中心”的表達(dá)才能明晰其具體的 權(quán)責(zé)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（ 1）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 。

7、華資集團(tuán)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo) 準(zhǔn)值的設(shè)定就是采用集團(tuán)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值或計(jì)劃值。 為何未采取資產(chǎn)收益率指標(biāo)是因?yàn)樵?公司對(duì)電的價(jià)格尚不能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)定價(jià)，自己無權(quán)決定。（ 2）歷史標(biāo)準(zhǔn)。采用歷史標(biāo)準(zhǔn)具有較強(qiáng)的可比性，不足之處在它只能說明被評(píng)估企業(yè)或部門自身的發(fā)展變化，在外部 環(huán)境變化巨大時(shí)， 僅用歷史標(biāo)準(zhǔn)是不能作出全面評(píng)價(jià)的。 （3）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)準(zhǔn)。 這是指某些評(píng)價(jià)指標(biāo)按行業(yè)的基本水平或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的指標(biāo)水平， 是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中廣泛采用 的標(biāo)準(zhǔn)。（4）經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。它是依據(jù)人們長(zhǎng)期、大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的檢驗(yàn)而形成的。例如， 流動(dòng)比率的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)為 2:1；等等。西方一些學(xué)者認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)是人們公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，不論哪 一個(gè)企業(yè)或

8、任何時(shí)期都是適用的。其實(shí)，經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)只是對(duì)一般情況而言，并不是適用于 一切領(lǐng)域或任何情況的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。 （5）公司制度和文化標(biāo)準(zhǔn)。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，經(jīng)常使用 一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)往往表現(xiàn)在公司的規(guī)章制度中，還有一些溶合于企業(yè) 文化判斷中。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的輸出信息，也是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的結(jié)論性文件。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告的文字與格式應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔、清楚、便于理解，應(yīng)突出關(guān)鍵的問題與原因，提 高效率。主要難點(diǎn)是其一華資集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核指標(biāo)只制定到子公司這一層次， 只適用于 子公司這一責(zé)任中心的年度綜合評(píng)價(jià)，無法在執(zhí)行過程中作出動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和監(jiān)控。如上交 利潤(rùn)是一個(gè)結(jié)果指標(biāo)，集團(tuán)公司無法在年度中了解利

9、潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)和計(jì)劃的預(yù)期完成情況， 從而無法控制利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的過程。其二作為出資者的集團(tuán)總部，把子公司“實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)”或 “上交利潤(rùn)”作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心是對(duì)的，但該案例中所選用的指標(biāo)幾乎沒有資產(chǎn)營運(yùn) 狀況和償債能力狀況的評(píng)價(jià)指標(biāo)是不恰當(dāng)?shù)摹?.集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)和一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是何關(guān)系？如何對(duì)接？ 企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)， 一般包括業(yè)績(jī)指標(biāo) （標(biāo)準(zhǔn) ）子系統(tǒng)、實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)量子系統(tǒng)、 業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際間差異的分析和報(bào)告子系統(tǒng)。 集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)要建立在企業(yè)內(nèi)部 的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上。在企業(yè)集團(tuán)中，通過各個(gè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)和其戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)接，可以形成 對(duì)企業(yè)集團(tuán)各級(jí)管理者和普通職工的約束

10、、激勵(lì)和監(jiān)控，從而保障企業(yè)集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)短期 目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，最終使企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。理解和研究企業(yè)集團(tuán)業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)問題的基礎(chǔ)是委托代理理論和行為科學(xué)。按照委托代理理論，業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè) 計(jì)是委托代理雙方簽定契約的過程， 而實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)量以及對(duì)業(yè)績(jī)的實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)間差異的 分析和報(bào)告，則是委托人對(duì)代理人執(zhí)行契約過程的監(jiān)控。應(yīng)用的基本點(diǎn)在于如何通過各 個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和激勵(lì)制度的建設(shè)來完善整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。案例十一：1.介紹本案例，談?wù)勗摴镜墓衫峙湔邔?duì)該公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià) 值會(huì)產(chǎn)生何種影響？該公司這種大規(guī)模的送配股方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌，由于送股、

11、轉(zhuǎn)增股本所導(dǎo)致每股收益下降，加之大比例的配股，直接影響老股東的利益；另一方面 由于公司留存收益比例降低導(dǎo)致資金后勁不足， 直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)公司未來的投 資熱情下降，繼而影響公司股價(jià)的走勢(shì)。2.該利潤(rùn)分配方案采取了何種程序？ 該公司利潤(rùn)分配方案采取了多種股利政策方式的綜合運(yùn)用， 是屬于不規(guī)則股利政策 程序。案例十二：1.從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車集團(tuán)公司的母子公司控制體制。 集權(quán)管理的特征概括為“重大財(cái)務(wù)決策權(quán)要集中” ，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程” 。監(jiān)控 過程必須有“章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。從政策面上看，以建立出資人 制度為中心開展企業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理工作，主要包括八個(gè)方面：明確

12、資產(chǎn)經(jīng)營者 的財(cái)務(wù)責(zé)任；明確與財(cái)務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核辦法；建立有效的財(cái)務(wù)外部監(jiān)督機(jī)制； 規(guī)范企業(yè)籌資和投資行為及方式；規(guī)范企業(yè)成本管理；監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán) 變動(dòng)及財(cái)務(wù)狀況變化；規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；建立完善的內(nèi)部制約制度。從華 北汽車集團(tuán)公司的案例看，在確立集權(quán)思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù) 研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營、市場(chǎng)營銷五大功能。依靠集權(quán)管理保證了公司的 發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè) 集團(tuán)管理體系中的決定地位。但從案例提供的資料分析，有一種感覺：決策權(quán)有余，監(jiān) 控權(quán)不夠。2.在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定

13、位？ 一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計(jì)功能定位。 建立集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體制 最關(guān)鍵的是要考查主要決策權(quán)的劃分：投資決策權(quán)、對(duì)外籌資權(quán)、收益分配權(quán)、人事管 理權(quán)、工資獎(jiǎng)金分配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)。在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁 有控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、 資金運(yùn)營、成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面的低效率的重復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部 把各部門、子公司分散的資金集中起來， 根據(jù)戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、 子公司， 或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來進(jìn)行證券或開發(fā)其他投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益，提高公 司財(cái)務(wù)管理水平。二、綜合案例討論要求試點(diǎn)評(píng)下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。 南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級(jí)管 理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險(xiǎn)收入的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)表以下兩點(diǎn)意見： 第一，體現(xiàn)高級(jí)管理人員工作業(yè)績(jī)。風(fēng)險(xiǎn)收入是根據(jù)公司年度完成盈虧和凈資產(chǎn)收 益率等指標(biāo)來進(jìn)行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強(qiáng)，從風(fēng)險(xiǎn)收入情況可以確 定高級(jí)管理人員的工作業(yè)績(jī)。第二，考核高級(jí)管理人員工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬