精益生產(chǎn)模式

1、1 大綱大綱 危機(jī)與轉(zhuǎn)機(jī) 企業(yè)流程再造與持續(xù)改善 精實(shí)生產(chǎn)成功的要因 精實(shí)現(xiàn)場(chǎng) 精實(shí)生產(chǎn)內(nèi)涵 衡量精實(shí)生產(chǎn)成效的指標(biāo) 案例分享 2 危機(jī)與轉(zhuǎn)機(jī)危機(jī)與轉(zhuǎn)機(jī) 3 昨日的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)可能只是 今日生存的必要條件！ 危機(jī)與轉(zhuǎn)機(jī)危機(jī)與轉(zhuǎn)機(jī) 4 交期的挑戰(zhàn)交期的挑戰(zhàn) 縮短 再縮短！ 又縮短？ 更縮短 5 價(jià)格的挑戰(zhàn)價(jià)格的挑戰(zhàn) 降價(jià) 再降價(jià)！ 又降價(jià)？ 更降價(jià) 6 成本的挑戰(zhàn)成本的挑戰(zhàn) 更增加 又增加? 再增加! 增加 7 產(chǎn)品與制程及接單的挑戰(zhàn)產(chǎn)品與制程及接單的挑戰(zhàn) 多樣 少量! 多任務(wù)序! 周訂單 8 獲利的挑戰(zhàn)獲利的挑戰(zhàn) 減少 再減少! 又減少? 更減少 降低營(yíng)運(yùn)成本的七大手法降低營(yíng)運(yùn)成本的七大手法 改進(jìn)

2、品質(zhì)改進(jìn)品質(zhì)（工作過程質(zhì)量即提高良品率的代名詞） 改進(jìn)生產(chǎn)力改進(jìn)生產(chǎn)力（更少的人手表示出更少的人為錯(cuò)誤機(jī)會(huì)） 降低庫存降低庫存 縮短生產(chǎn)線縮短生產(chǎn)線（愈長(zhǎng)表示作業(yè)員愈多，在制品愈多，生產(chǎn)交 期愈長(zhǎng)） 減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間 減少空間減少空間（可增加生產(chǎn)線或保留為未來擴(kuò)充之用） 縮短縮短生產(chǎn)交期生產(chǎn)交期 改進(jìn)及加速客戶訂單的回饋 與供貨商更好的溝通，降低原材料與耗材庫存 流線化 提升現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的彈性 鞋業(yè)成本結(jié)構(gòu)鞋業(yè)成本結(jié)構(gòu) 材料材料5065% 人工人工712% 費(fèi)用費(fèi)用2025% 利潤(rùn)利潤(rùn)023% 減少開補(bǔ)減少開補(bǔ) 降低報(bào)廢降低報(bào)廢 裁斷省料裁斷省料 物料采購(gòu)物料采購(gòu) 效率提升效率提升

3、 多能工多能工 組織精實(shí)組織精實(shí) 分擔(dān)費(fèi)用分擔(dān)費(fèi)用 總務(wù)費(fèi)用總務(wù)費(fèi)用 租金租金/水電水電 期望提升部份期望提升部份 11 企業(yè)流程再造與持續(xù)改善企業(yè)流程再造與持續(xù)改善 12 如何提升生產(chǎn)力如何提升生產(chǎn)力 再造與改善再造與改善 再造以零為出發(fā)點(diǎn) 再造改變習(xí)慣 再造使企業(yè)營(yíng)運(yùn)與體質(zhì)大躍進(jìn) 改善以現(xiàn)況為出發(fā)點(diǎn) 改善在現(xiàn)有基礎(chǔ)下局部調(diào)整 改善雖不等同于再造，但成功的再造必由一改善雖不等同于再造，但成功的再造必由一 系列的改善所構(gòu)成！系列的改善所構(gòu)成！ 精實(shí)生產(chǎn)成功的要因精實(shí)生產(chǎn)成功的要因 精實(shí)生產(chǎn)成功的要因精實(shí)生產(chǎn)成功的要因 來自最高管理當(dāng)局的條件、承諾和支持 強(qiáng)大的外部環(huán)境壓力 外部顧問的充分支持

4、清楚的愿景 全體員工的全力支持 跨功能部門的改造小組 正確的計(jì)量性績(jī)效測(cè)量 針對(duì)關(guān)鍵或核心流程的了解與分析 信息科技的正確選用 精實(shí)生產(chǎn)成功的要因（續(xù)）精實(shí)生產(chǎn)成功的要因（續(xù)） 適當(dāng)?shù)脑僭祉?xiàng)目負(fù)責(zé)人 專職的組織架構(gòu) 適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理方法 足夠的資源預(yù)算 組織學(xué)習(xí) 員工的訓(xùn)練 員工績(jī)效評(píng)估 員工授權(quán)與合作 員工抗拒的消除 精實(shí)現(xiàn)場(chǎng)精實(shí)現(xiàn)場(chǎng) 改善為何要從現(xiàn)場(chǎng)開始改善為何要從現(xiàn)場(chǎng)開始 反映出在源流管理階層的缺陷反映出在源流管理階層的缺陷 其要以協(xié)助公司發(fā)掘出許多不合時(shí)宜的源流管理制度，現(xiàn) 場(chǎng)就好比一面鏡子，它能反映出公司的能力，現(xiàn)場(chǎng)遭遇的 問題常常是缺乏不同部門支持的結(jié)果 反映出公司管理制度的質(zhì)量反映

5、出公司管理制度的質(zhì)量 看到管理的真正實(shí)力看到管理的真正實(shí)力 確認(rèn)出其他支持單位的缺點(diǎn)所在確認(rèn)出其他支持單位的缺點(diǎn)所在 現(xiàn)場(chǎng)改善成了其他支持部門作業(yè)不當(dāng)之警訊，及確認(rèn)內(nèi)部 系統(tǒng)與流程需作改善的出發(fā)點(diǎn) 精實(shí)生產(chǎn)？精實(shí)生產(chǎn)？ 在組織和管理程序上是否有一定的連貫性 是否有夠優(yōu)的存貨指標(biāo)和生產(chǎn)時(shí)間指標(biāo) 是否有夠優(yōu)的當(dāng)機(jī)時(shí)間指針和質(zhì)量指針 是否有全面的持續(xù)改善活動(dòng)存在 流水線布置流水線布置 單件流單件流 后拉式生產(chǎn)后拉式生產(chǎn) 電子廣告牌電子廣告牌 傳統(tǒng)功能式布置示意圖傳統(tǒng)功能式布置示意圖 流水線（一條龍）布置示意圖流水線（一條龍）布置示意圖 質(zhì)量管理點(diǎn)質(zhì)量管理點(diǎn) 進(jìn)度管制點(diǎn)進(jìn)度管制點(diǎn) 物流方向物流方向 裁

6、裁加加 庫存庫存 超市超市 倉倉庫庫 備料備料 成型成型 暫存區(qū)暫存區(qū) 成型成型 暫存區(qū)暫存區(qū) 面部面部 底底部部 包裝包裝 三合一組合三合一組合 暫存區(qū)暫存區(qū) 功能式生產(chǎn)與流水線生產(chǎn)比較功能式生產(chǎn)與流水線生產(chǎn)比較 比較比較項(xiàng)目項(xiàng)目功能式生產(chǎn)功能式生產(chǎn)流水線生產(chǎn)流水線生產(chǎn) 異常/不良品 處理 發(fā)現(xiàn)較慢、處理不夠迅 速 能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理 生產(chǎn)效率單部門效率高整體效率較高 機(jī)器利用率高需彈性有效安排 物料搬運(yùn)/庫 存 物料轉(zhuǎn)移冗繁； 庫存多，問題隱藏 較簡(jiǎn)單； 較少，容易發(fā)現(xiàn)問題 進(jìn)度安排 信息復(fù)雜，但異常調(diào)動(dòng) 較靈活 較單純，但要減少或杜絕 異常 現(xiàn)場(chǎng)管理 部門管理較單純，缺乏 整體意識(shí)，管

7、理程序上容 易脫節(jié)，不利于各組、課 間良性的競(jìng)爭(zhēng) 管理水準(zhǔn)要求更高，強(qiáng)調(diào) 團(tuán)隊(duì)，可有效依課進(jìn)行績(jī) 效考核評(píng)比和責(zé)任歸屬 批次流批次流 單件流單件流 材料 成品 qc 針車成型 2 1 1 1 電梯電梯(從從1f裁斷區(qū)裁斷區(qū)) 需求/生產(chǎn)廣告牌 籃框 針車庫存針車庫存 針車半成品完成處針車半成品完成處 statement 裁斷超市裁斷超市 電子廣告牌電子廣告牌 在線管理工具在線管理工具- qq monitor 精實(shí)生產(chǎn)？精實(shí)生產(chǎn)？ 經(jīng)由精實(shí)原則，組織中經(jīng)由精實(shí)原則，組織中 的每一個(gè)人融入日常管的每一個(gè)人融入日常管 理理、持續(xù)改善降低浪費(fèi)持續(xù)改善降低浪費(fèi): : 流水式生產(chǎn)流水式生產(chǎn)，單件單件 流，

8、電子廣告牌流，電子廣告牌 精實(shí)生產(chǎn)內(nèi)涵精實(shí)生產(chǎn)內(nèi)涵 精實(shí)制造推動(dòng)架構(gòu)精實(shí)制造推動(dòng)架構(gòu) 4 12 2.5 20 8 20 0 5 10 15 20 cuttingstitchingstockfit pilot fbothers hr dept. 日常管理日常管理 ftt inv dt cost 指標(biāo)指標(biāo) 1 2 34 精實(shí)計(jì)劃精實(shí)計(jì)劃 主持人主持人 顧問團(tuán)顧問團(tuán)& 改善小組改善小組 人事人事 高階主管高階主管 改善小組改善小組 現(xiàn)場(chǎng)主管現(xiàn)場(chǎng)主管 bts uph lt 原始狀況原始狀況 現(xiàn)場(chǎng)凌亂無工作秩序 無管制規(guī)范 生產(chǎn)線,工作現(xiàn)場(chǎng)庫存品到處堆積 工具隨意放置 作業(yè)員不知如何生產(chǎn) 穩(wěn)定穩(wěn)定 工具

9、放置定位 管制圖上下限建立 工作場(chǎng)所井然有序,有固定的地點(diǎn) 訂定生產(chǎn)計(jì)劃與工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范 穩(wěn)定（穩(wěn)定（stability） 定義：定義：知道不穩(wěn)定存在，及知道如何消除它。 目標(biāo)：目標(biāo)：找到不穩(wěn)定的原因，在組織內(nèi)培養(yǎng)能力，診斷并消除 它們。 預(yù)期改變：預(yù)期改變：這種轉(zhuǎn)換是從傳統(tǒng)組織到一個(gè)每件事物皆有定位 ，且各自在其定位上的組織。除此之外，共同努力于改善設(shè) 備的操作時(shí)間，以及了解制造高質(zhì)量產(chǎn)品的必要性。干部與 員工的關(guān)系被界定與改善。 使用工具：使用工具：所需使用工具包括6s；目視管理；tpm；精實(shí)訓(xùn) 練；價(jià)值溪流圖之繪制，以及改善小組。 讓流程中的變異受到控制讓流程中的變異受到控制 提供減少浪費(fèi)

10、的環(huán)境提供減少浪費(fèi)的環(huán)境 展現(xiàn)快速工作上的沖擊展現(xiàn)快速工作上的沖擊 連續(xù)流連續(xù)流 透過圖表顯示各制程的生產(chǎn)情況 連續(xù)流（連續(xù)流（continuousflow） 定義：定義：指所有操作流程都可以順暢地運(yùn)作。 目標(biāo)：目標(biāo)：界定為什么流程無法連續(xù)，及減少瓶頸。 預(yù)期改變：預(yù)期改變：從因?yàn)樾蘩?、缺料、不適當(dāng)?shù)姆椒ㄒ约皳Q 線而停線的流程，轉(zhuǎn)換到工作站之間可以暢流。 使用工具：使用工具：必要工具包含防呆措施；快速換線；最小/ 少輸送流程；多能工；定拍點(diǎn)；小批量生產(chǎn) 減少在制品、時(shí)間減少在制品、時(shí)間 增加流程彈性增加流程彈性 增加工作站間的重復(fù)性增加工作站間的重復(fù)性 同步化同步化 1.統(tǒng)一發(fā)號(hào)施令 2.透過

11、標(biāo)準(zhǔn)化工作制定, 得到生產(chǎn)指標(biāo)oee 3.透過會(huì)議討論, 同步化（同步化（standardizedwork） 定義：定義：與客戶端需求同步的速率生產(chǎn)。 目標(biāo)：目標(biāo)：確保生產(chǎn)速率恰等于客戶所要求的速率。 預(yù)期變化：預(yù)期變化：將焦點(diǎn)置于生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率，轉(zhuǎn)換到將焦點(diǎn)放 在達(dá)到客戶需求。 使用工具：使用工具：節(jié)拍時(shí)間；單件流；工作組織團(tuán)隊(duì)工作； 工序平衡；在線貨架容量最大與最小之程度；防呆與 快速換線。 與客戶要求同步操作與客戶要求同步操作(節(jié)拍時(shí)間節(jié)拍時(shí)間) 創(chuàng)造有規(guī)律的流程重復(fù)性創(chuàng)造有規(guī)律的流程重復(fù)性 由后制程產(chǎn)生需求 定義：定義：在正確的時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量，正確的對(duì)象；而 且沒有多余的。 目標(biāo)：目標(biāo)：

12、讓下游工序在完成一個(gè)產(chǎn)品后，才從上游工序 取得（拉）所需對(duì)象。另一目標(biāo)是讓物料及其供貨商 在他們被需要的時(shí)后，才進(jìn)入工作站完成生產(chǎn)流程。 預(yù)期改變：預(yù)期改變：一個(gè)儲(chǔ)存許多對(duì)象的流程，轉(zhuǎn)換到只有一 個(gè)準(zhǔn)備好的對(duì)象滿足生產(chǎn)流程。（剛好在所經(jīng)流程需 要時(shí)完成） 使用工具：使用工具：廣告牌管理；供應(yīng)鏈管理；每日生管達(dá)標(biāo) 率；規(guī)律的生產(chǎn)流程，小組的持續(xù)改善。 創(chuàng)造一個(gè)以客戶要求為主，與操作工序連接的物料填補(bǔ)環(huán)境創(chuàng)造一個(gè)以客戶要求為主，與操作工序連接的物料填補(bǔ)環(huán)境 平準(zhǔn)化生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn) 穩(wěn)定平衡的生產(chǎn)計(jì)畫, 制程沒有產(chǎn)能過度負(fù)荷 精實(shí)的五個(gè)階段進(jìn)程精實(shí)的五個(gè)階段進(jìn)程 穩(wěn)定 連續(xù)流 同步化 后拉式生產(chǎn) 平準(zhǔn)

13、化生產(chǎn) 多能工多能工,防呆防呆,小批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn) ，快速型體轉(zhuǎn)換快速型體轉(zhuǎn)換,供貨商供貨商 管理管理，ie 6s, tpm,tqm，目視目視 管理管理, vsm生管生管 &指標(biāo)指標(biāo) ，組織變革組織變革 生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)節(jié)拍， 績(jī)效變革績(jī)效變革 強(qiáng)調(diào)廣告牌管理強(qiáng)調(diào)廣告牌管理, 供貨商管理供貨商管理 信息管理信息管理,成熟成熟/迅迅 速之管理速之管理 1 2 3 4 5 訓(xùn)練/改善/消除浪費(fèi) 授 權(quán) 案例分享案例分享 wiremold公司公司-美國(guó)產(chǎn)業(yè)精實(shí)化的典范美國(guó)產(chǎn)業(yè)精實(shí)化的典范 w公司為典型美國(guó)“煙囪”產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)品技術(shù)層次不高，所使 用的工具也不是高科技，員工會(huì)自組工會(huì)，并且多為年老而 技能有

14、限的移民，設(shè)備老舊。 誠(chéng)如費(fèi)烏蜜所回憶的：我們也發(fā)現(xiàn)，采用大批量生產(chǎn)方式， 以及堆及如山的存量，表示我們?nèi)萑塘碎L(zhǎng)時(shí)間的更換工具， 以及不太講究工具的維護(hù)。譬如某工具上了生產(chǎn)線了，發(fā)現(xiàn) 有問題，卻仍有足夠的時(shí)間拿去修理，然后還趕得及實(shí)際生 產(chǎn)。其實(shí)我們的工具惡化到了極點(diǎn)，只是管理當(dāng)局不知情而 已民。 從難從1989年到1991年，w公司的財(cái)務(wù)，從有盈余逐漸變成 僅能損益平衡。部分因交貨不順而丟掉訂單，其實(shí)真正的問 題在于成本太高，因?yàn)楣镜酶断迺r(shí)專送運(yùn)費(fèi)，并多請(qǐng)?jiān)S多 顧客服務(wù)人員來解釋為什么交貨不順，同時(shí)，公司也得花錢 來修理工具。 變革管理者變革管理者-伯爾恩伯爾恩 變革管理者變革管理者-伯爾

15、恩伯爾恩 1982年任奇異公司某小事業(yè)部總經(jīng)理 轉(zhuǎn)任芝加哥氣力工具公司的集團(tuán)主管 公司被大拿哈收購(gòu)，轉(zhuǎn)管該公司旗下的八家事業(yè)部 知識(shí)知識(shí) 1987年升為總經(jīng)理時(shí)，就與生產(chǎn)主管開始實(shí)踐理想，搬動(dòng)機(jī)器，并打破制程村落式 建制，拆下輸送帶，并初次設(shè)立制作卡車引擎的單件暢流式生產(chǎn)群組。結(jié)果成績(jī)不 錯(cuò)。不過他們只能從做中學(xué)習(xí)，深感知識(shí)不足 1988年接觸由今井正明、巖田、竹中、中尾等人開一周的年接觸由今井正明、巖田、竹中、中尾等人開一周的tps 及改善研習(xí)會(huì)，并三顧茅廬，終取得一紙?jiān)囎饕恢艿暮霞s及改善研習(xí)會(huì)，并三顧茅廬，終取得一紙?jiān)囎饕恢艿暮霞s 如果我去貴廠，你會(huì)立刻完全依我的要求做嗎？ 夠了，每件事都

16、錯(cuò)了，你們要不要馬上改過來？ 凡事聽顧問的，他們要求什么，就照辦無誤！ 1991年伯爾恩在集團(tuán)的八家公司都導(dǎo)入精實(shí)化。年伯爾恩在集團(tuán)的八家公司都導(dǎo)入精實(shí)化。 每隔六周，所有集團(tuán)老總及生產(chǎn)副總們，都必須親臨某一工廠去實(shí)地動(dòng)手參予三天 的改善活動(dòng)。（親手搬機(jī)器、親手在現(xiàn)場(chǎng)做） 因目前公司為家族式因目前公司為家族式,沒機(jī)會(huì)沒機(jī)會(huì),同時(shí)其雄心勃勃同時(shí)其雄心勃勃,于是于是1991年轉(zhuǎn)任年轉(zhuǎn)任 w公司公司 改革進(jìn)行中改革進(jìn)行中 精簡(jiǎn)人事、消除障礙 精實(shí)系統(tǒng)思考法根本上與科層化無緣，而有些人在心態(tài)上調(diào)整 不過來，這些人最好另謀高就，畢竟，世界上機(jī)會(huì)多得是，海 闊天空他們留下來的話，公司的整體計(jì)劃就會(huì)失敗。

17、讓員工安心是精實(shí)革命中的核心工作。 請(qǐng)人走路之前，還有五大法寶可用： 減少加班 把多出的人用在改善活動(dòng)上（為將來投資） 因與某些供貨商的合作關(guān)系不佳，所以不如把該組件拿回來自己做 （記住我們的設(shè)備是很有彈性的） 全員減少工作時(shí)間 發(fā)展新產(chǎn)品線來使全業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 教導(dǎo)人們?nèi)绾稳タ?是在開始時(shí)，要由最高經(jīng)營(yíng)者（ceo）親自帶領(lǐng)大家實(shí)作改善 自編講議，并對(duì)一百五十人做了二天的原理說明，緊接著有三 天的改善實(shí)作練習(xí)，走訪現(xiàn)場(chǎng)每個(gè)角落。 改革進(jìn)行中改革進(jìn)行中 反復(fù)地改善每一價(jià)值溪流 重新創(chuàng)造生產(chǎn)組織來疏通價(jià)值溪流 引入精實(shí)財(cái)務(wù)系統(tǒng)及計(jì)分板 壓低存貨 創(chuàng)設(shè)精實(shí)推進(jìn)機(jī)能 重新建立產(chǎn)品開發(fā)制度來疏導(dǎo)價(jià)值溪流 修正訂單處理過程 依利潤(rùn)分紅 供貨商的精進(jìn) 建構(gòu)成長(zhǎng)策略 五年努力的成績(jī)單五年努力的成績(jī)單 衡量精實(shí)生產(chǎn)成效的指標(biāo)衡量精實(shí)生產(chǎn)成效的指