肯德基在中國的營銷環(huán)境分析

1、 肯德基在中國的營銷環(huán)境分析 技術(shù)發(fā) 技術(shù) 價值觀念改變 技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響技術(shù)的社會影響 生活方式 工作態(tài)度 匯率 投資 產(chǎn)業(yè)政 經(jīng) 濟 宏觀環(huán)境 中國民族眾多，不同系列、不同風(fēng)格 對于快餐業(yè)來說，技 術(shù)發(fā)展對該產(chǎn)業(yè)的影響并不大，并且也一直處于比較穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，因此不作分析。 而政策宏觀環(huán)境，我們從四方面入手：科技技術(shù)變革、政策法律變更、社會文化變化、 經(jīng)濟環(huán)境好壞。具體細(xì)分如下圖： 經(jīng)濟政策 GNP 可支配收入 利率 法律，對于肯德基來說，早在19世紀(jì)進入中國市場的優(yōu)惠政策已經(jīng)丟淡，例如多年 以來，包括“洋快餐”在內(nèi)的各類外資企業(yè)，不僅在稅收方面享受著“超國民待遇”，甚至 在政治和法律方面也

2、享受著“超國民待遇”。但是這些都是當(dāng)年中國為了吸引外資加快國內(nèi) 經(jīng)濟發(fā)展生活質(zhì)量提高而做出的決策，而今天，隨著麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐違規(guī)用工，以 及采用變種雞激素生產(chǎn)雞翅、食物中添加過量蘇丹紅等一系列事件的曝光， 洋快餐店開始受 到了輿論的批評和食物部門、勞動部門的調(diào)查。一系列真假丑聞使得國家加緊立法，加緊糾 察，這注定肯德基的發(fā)展將要對某些方面重新審視和調(diào)整。而肯德基也加緊了對員工的素質(zhì) 培訓(xùn)以及對供應(yīng)商的管理。 接著，當(dāng)今社會文化的變遷可謂天天都在進行，而流行于當(dāng)下的飲食文化，不再是只求 飽肚或追求味道，而是趨于健康均衡飲食。隨著“問題奶粉”事發(fā)，消費者對奶粉、液態(tài)奶 的消費熱情驟降，同時

3、再次喚醒了消費者對食品天然營養(yǎng)和安全衛(wèi)生的重視并且飲食習(xí)慣正 在悄然改變。從牛奶到豆?jié){也只是一朝一夕之間：根據(jù)蘇寧電器的一份數(shù)據(jù)顯示，“奶粉事 件”發(fā)生后的一周內(nèi)，蘇寧電器全國600多門店，加工雜糧的豆?jié){機，米糊機銷售火爆，每 天銷量都3000-5000臺左右，而以往大概只有 2000臺左右。因口感不好一直被現(xiàn)代人厭惡 的五谷雜糧重新成為早餐主力，無公害雜糧的熱銷以及從市場反應(yīng)可以看出的有機時代的來 臨這些顯而易見的飲食文化變遷，使得一直緊追時尚、實施“本土化”的肯德基也更新 了他們的餐牌，營養(yǎng)早餐順勢推出。 最近的經(jīng)濟形勢受到全球經(jīng)濟危機的影響，也不容樂觀。百勝餐飲集團2008年第四財 季業(yè)

4、績報告顯示，其中國業(yè)務(wù)收入增長 15% （2007年百勝中國營業(yè)額增長為 30%），增速下 滑幅度達50%。這說明肯德基的母公司，全球最大的餐飲連鎖集團一一百勝餐飲集團，目 前似乎遇到了其在中國市場的首次具有實質(zhì)影響、涉及面較大的經(jīng)濟問題。公開資料顯示， 近來百勝餐飲集團在中國市場的利息、稅項收益的增幅一直在放慢。百勝餐飲集團2008年 二季報顯示，原料成本的上升降低了百勝在中國和美國兩大核心市場的利潤，其中在中國市 場的餐廳利潤率從18.2%下降至17.1%。百勝餐飲集團表示，2009年的這一數(shù)據(jù)將在 15%20%之間，而這一增幅只是 中國市場的同一家店面盈利情況， 17% ）。在其他海外市

5、場同比增長 與之前在中國市場擴張中的所向無敵相比， 2006年的一半左右。據(jù)百勝餐飲集團抽樣調(diào)查顯示，比較 2008年第四季度僅同比增加了1% （2007年同期增速為 5%，美國本土市場同比增長 2%。摩根士丹利分析師表示， 金融危機是百勝餐飲集團第一次在中國遇到具有 2 實質(zhì)影響的涉及面較大的經(jīng)濟問題。面臨金融危機，洋快餐的競爭開始加劇。繼麥當(dāng)勞 月推出今年（2009年）首輪大降價后，肯德基于 4月底拋出更高幅度的降價措施，開始了 其今年首輪大范圍降價促銷，此番降價最高幅度達到33%。 微觀環(huán)境 潛在新競爭者的 企業(yè)間競爭 從波特的五力模型來分析: 替代品的開發(fā) 1 同行競爭。眾所周知的麥當(dāng)

6、勞是它的最強勁對手，其次在中國市場還有漢堡大王、德克 士、永和大王、真功夫、大娘水餃、吉野家等。顯而易見的是，在中國市場的快餐行業(yè)里， 競爭者眾多，并且由于經(jīng)濟危機的影響，行業(yè)當(dāng)下增長數(shù)度緩慢。 但比較樂觀的是，作為以 雞肉為主的西式快餐肯德基來說，在產(chǎn)品差異化上還是有一定優(yōu)勢的，并且由目前的情況來 看，推行“本土化”的肯德基是國內(nèi)發(fā)展最為迅速、規(guī)模最大、市場影響力最大的快餐店之 一。（筆者認(rèn)為具有可比性的也就只有麥當(dāng)勞了。）因此肯德基還是具有相對競爭優(yōu)勢的，同 時從競爭概況來看， 肯德基還應(yīng)該計劃一下它的農(nóng)村市場擴張，爭取比強力的競爭對手取得 先發(fā)優(yōu)勢。 2潛在進入者。由于中國市場龐大，同時

7、快餐行業(yè)的進入資金、成本、技術(shù)等要求并不高， 是一個進入壁壘并不高的行業(yè)。因此市場上存在著大量的潛在進入者。且不管他們經(jīng)營的如 何、能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不同食物為主題的小吃店，可見其潛在進入群 體之龐大。以各地特色小吃為主旨的、 以口味取勝的、以經(jīng)營手法取勝的各種方法很容易取 得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對肯德基的經(jīng)營存在一定影響。 3替代品。如同上述分析，時下的飲食文化正在改變，朝著健康均衡的方向發(fā)展，從而對 于一直被譽為“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成為了一種威脅。比如更為傳統(tǒng)的五谷雜 糧早餐，新鮮魚肉有機蔬菜漸漸成為新寵。而這些恰恰是西式快餐中缺少的

8、。要怎么與替代 品抗衡在肯德基的戰(zhàn)略方案中打上了重點標(biāo)記。而肯德基似乎選擇了與替代品結(jié)合一一有粥 的早餐、配沙拉的套餐等，這不是為一個很好的應(yīng)為方法。 4供應(yīng)商?？系禄闹饕?yīng)商是食材供應(yīng)商，因為肯德基所需的食材是馬鈴薯、雞肉、 面包、牛肉等比較沒有差異化的食品，因此面臨的供應(yīng)商威脅并不大。但是肯德基還是在供 應(yīng)商上下功夫了！因為它知道，它的成本大部分都是來自食材采購，因此應(yīng)付供應(yīng)商便成為 一個重要環(huán)節(jié)。于是肯德基所實施的供應(yīng)商管理一一對供應(yīng)商進行星級評估以及相關(guān)培訓(xùn)支 持，同時促使國外供應(yīng)商本地化，盡量使用本地資源便顯得必要而明智了。 5消費者。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中所指的消費者帶來的威脅主要是

9、討價還價的能力，而對 于肯德基來說，需要做的是面對著這個龐大的消費市場，雖然不會出現(xiàn)在肯德基大廳討價還 價的情形，但它更要考慮的是怎樣才能讓更多消費者主動進來購買食物。因此肯德基一直利 用有計劃的推銷活動以及跟進時尚潮流的食品來吸引消費者。 SWOT 用安德魯斯杰所提出的 SWOT戰(zhàn)略分析模型，我們可以對肯德基所面臨的環(huán)境進行系 統(tǒng)的、有目的的中國快餐市場分析診斷，以便清楚地明確中式快餐的優(yōu)勢（Stre ngth）、劣勢 （Weakness卜機會（Opportunity）和威脅（Threat），為戰(zhàn)略選擇和實施提供依據(jù)。 優(yōu)勢（S） 1 .進入中國時機及選址的正確性。KFC通過把降低風(fēng)險的可能

10、性與通過投資可能得 到的潛在的收益加以比較，且考慮到當(dāng)時在中國沒有其他競爭者是進入的最佳時 機于是，在平衡了可能的風(fēng)險和收益，決定暫時把北京作為一個起點。把北京作為 肯德基進入中國的首選城市為肯德基在中國的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)?？系禄鶎?快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意， 一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的核 心競爭力之一。 2. 西方文化和中國特色相結(jié)合的戰(zhàn)略地制定。（1 ）以其統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一 配送方式的全新連鎖經(jīng)營模式，并最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清 潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國市場的地位。（2

11、） 一直堅持做到員工100%的本 地化并不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到 公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求，安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn) 計劃。為使管理層員工達到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于 餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地一一教育發(fā)展中心。（3）肯德基 以速度為本”的快餐業(yè) 企業(yè)精神使其特別注重發(fā)揮團隊精神，依靠其團隊合作達到的高效率，從而保證 了營業(yè)高峰期服務(wù)的正確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進的管理激勵機 制其團隊合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市場的秘訣。（4）優(yōu)質(zhì)的 服務(wù)，在肯德基，你得到的服務(wù)會比你原來希望得到的服務(wù)要多

12、?？系禄淖谥?是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客，無論是大人還是小孩，都會 有一種賓至如歸的感覺。 3. 特許經(jīng)營方式的建立?？系禄捎玫慕?jīng)營手段正是這種特許經(jīng)營的加盟的方式， 肯德基提供品牌、管理和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一 的品牌、服務(wù)來經(jīng)營，最后雙方按照約定來分享商業(yè)利益。因為中國當(dāng)時尚未對 外開放，肯德基在中國發(fā)展的政治風(fēng)險較大，且中國的文化分隔較嚴(yán)重，所以特 許經(jīng)營成為肯德基進入中國市場的首選經(jīng)營方式。特許經(jīng)營的另一個好處是肯德 基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會對現(xiàn)有的經(jīng)營狀 況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營規(guī)程的行為的地 方，這是一個非常具有吸引力的選擇。 劣勢（W） 1. 產(chǎn)品的再細(xì)分。中國很大，每個地區(qū)的口味都不一樣，比如江西，湖南，四川等地的 人偏愛吃口味比較重的辣味食品 ，而廣東等沿海地區(qū)的人則偏愛口味比較淡的甜味食 品。肯德基在中國地區(qū)的食品種類是一樣的，這樣一來當(dāng)然就會有一定的弊端，我想如 果肯德基想在中國取得更大的成功那么在食品的種類上應(yīng)該進行再細(xì)分。 2. 沒有網(wǎng)上銷售?？系禄鶠闈M足消費者不同層面的需要，對顧客服務(wù)的方式也在不斷 變化，除了店內(nèi)用餐，外賣，從