戰(zhàn)略管理課程講義

1、課程講義 第一章 戰(zhàn)略管理導論：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維 本章共分為三節(jié)： 第一節(jié) 戰(zhàn)略的含義與特征 第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的含義、過程及層次 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展 第一節(jié) 戰(zhàn)略的含義與特征 一、戰(zhàn)略的含義 戰(zhàn)略一詞由來已久， 起初來自軍事與外交方面的范疇， 通常被認為是在對抗條件下， 克敵 制勝的智慧和藝術(shù)。 戰(zhàn)略一詞在中國起源于兵法， 指將帥的智謀， 顧名思義就是 “戰(zhàn)爭謀略” ； 在西方，英文中Strategy” 一詞起源于希臘語Strategos”，其原意是將軍”，是指將帥本 身，后強調(diào)指揮軍隊的藝術(shù)和科學。 自 20 世紀 60 年代以來掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。許多著名學者都發(fā)表了自己的高見。

2、1、錢德勒； 2、安索夫； 3、明茲伯格； 4、大前研一； 5、德魯克； 6、吳思華 綜上所述， 我們認為， 戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢， 通過在不斷變化的環(huán)境中 對經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡等方面的界定， 通過配置、 構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場上 的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。 二、戰(zhàn)略的特征 1、注重取舍； 2、聚焦效能； 3、強調(diào)重大； 4、關(guān)注長遠 第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的含義、過程及層次 一、戰(zhàn)略管理的涵義 一般而言， 戰(zhàn)略管理是涉及對有關(guān)未來組織方向和范圍做出決策和決策的實施，包括戰(zhàn)略 制定和戰(zhàn)略實施。管理，簡而言之就是通過別人完成任務、達成目標。戰(zhàn)略制定著眼于“做 正確的事”（

3、 doing the right things ），而戰(zhàn)略實施關(guān)注的是 “將正確的事做得更有效率” （ doing the right things right ）。由于管理具有科學性和藝術(shù)性的特點，因此，戰(zhàn)略管理強調(diào)的是“如 何讓人愉快、高效地做正確的事” 。戰(zhàn)略管理研究的就是如何處理好高效、愉快和正確這三 者之間的關(guān)系。 二、戰(zhàn)略管理的過程 戰(zhàn)略管理過程可以分為戰(zhàn)略制定、 戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個部分。 其中戰(zhàn)略制定包括戰(zhàn)略 分析和戰(zhàn)略選擇。 1、戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略制定包括兩個方面：戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇。 （1）戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命與愿景、外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源與能力分析。 （2）戰(zhàn)略選

4、擇。戰(zhàn)略選擇包括三個階段：制定備選方案、評估備選方案和選擇方案。 2、戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。 在這一過程中， 企業(yè)通過分解 戰(zhàn)略目標設立年度目標、 配置資源、 建立有效的組織結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略實施主要應考慮三個主要問 題： （1）公司治理結(jié)構(gòu)； （2）組織結(jié)構(gòu)； （3）資源配置 3、戰(zhàn)略評價與變革 戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰(zhàn)略目標進行比較，如果有明顯的偏 差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。 由于戰(zhàn)略管理過程是一個動態(tài)發(fā)展的過程， 企業(yè)進行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持競 爭優(yōu)勢， 在外部環(huán)境與企業(yè)的內(nèi)部資源與能力的動態(tài)

5、平衡正在發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生變化時， 對企 業(yè)經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義。 三、戰(zhàn)略管理的任務 戰(zhàn)略管理的任務的核心就是說明企業(yè)存在的理由， 即在保持戰(zhàn)略的動態(tài)性、 靈活性和整 體性的前提下，確定企業(yè)下一步“擬做”什么。而把“擬做”作為戰(zhàn)略管理的核心任務，實 際上是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的可做、該作、能做、想做、敢做的一種綜合權(quán)衡選擇的結(jié)果。 四、戰(zhàn)略管理的層次 一般來說，擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位（ Strategic Business Unit ，以下簡稱 SBU ）的企業(yè)戰(zhàn) 略至少可以分為三個層次： 公司層戰(zhàn)略 （Corporate-level Strategy ）、業(yè)務層戰(zhàn)略 （

6、 Business Unit Strategy）和職能層戰(zhàn)略 （Functional-level Strategy ）。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務單位的中小 企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合而為一的。 1、公司層戰(zhàn)，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個戰(zhàn) 略業(yè)務單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。 2、業(yè)務層戰(zhàn)略，業(yè)務層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導下，就如何在某個特 定的市場上成功開展競爭制定的戰(zhàn)略計劃。 戰(zhàn)略業(yè)務單位是指其產(chǎn)品和服務有著不同于其他 SBU 的外部市場，從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位。 3、職能層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營

7、層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略 和業(yè)務層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制定的戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)各主要職能部門的短期戰(zhàn)略 計劃，一般可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略等。 公司層戰(zhàn)略、 業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系， 只有不同層次的戰(zhàn) 略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標才能實現(xiàn)， 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展 一、戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展 戰(zhàn)略管理理論，從其發(fā)展的先后順序來看，大致經(jīng)過了以下三個階段的演變： 1、以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論； 2、以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論； 3、以環(huán)境、知識為基礎的核心競爭力理論。 4、戰(zhàn)略管理

8、理論的新發(fā)展： （ 1）顧客價值理論； （2）商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論； （ 3）邊緣競爭 戰(zhàn)略理論 二、戰(zhàn)略管理的主要流派 戰(zhàn)略管理發(fā)展至今， 可謂百家爭鳴， 百花齊放。 不同的學者對于戰(zhàn)略管理理論都有著不 同的理解和認識，著名學者亨利明茨伯格（Henry Mintzberg ）在分析了了戰(zhàn)略管理理論研 究人員的學術(shù)觀點后，將戰(zhàn)略管理理論歸納分為十大流派。 1、設計學派。設計學派在20 世紀 60年代形成，是最早的企業(yè)戰(zhàn)略的基本理論學派，其代 表人物是安德魯斯。 設計學派的戰(zhàn)略思想： 戰(zhàn)略是外部環(huán)境中的機遇與企業(yè)的資源能力之間 的匹配，它是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。在設計學派看來，企業(yè)只能有

9、一個戰(zhàn)略 家，而這個戰(zhàn)略家就是企業(yè)的最高管理者。 2、計劃學派。計劃學派將戰(zhàn)略制定看作是一個規(guī)范的計劃過程，強調(diào)由受過嚴格培訓的計 劃人員來完成，或者由那些與最高層管理者密切接觸的專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門來制定。 3、定位學派。定位學派是以邁克爾波特為代表的，注重分析的學派。 4、企業(yè)家學派。與設計學派類似，企業(yè)家學派非常重視領導者的能力，強調(diào)最高領導者的 直覺和判斷， 認為這種能力是與生俱來的， 強調(diào)領導者的遠見卓識和充分運用經(jīng)驗。 在企業(yè) 家學派看來， 企業(yè)的戰(zhàn)略不是集體智慧的結(jié)晶， 而是領導者個人思考出來的產(chǎn)物， 將戰(zhàn)略的 形成絕對的集中在個別領導人身上，是企業(yè)家學派的重要特征。 5、認識學派。

10、認識學派是在認識心理學的基礎上發(fā)展而來的，認為戰(zhàn)略家的才能來自于對 行業(yè)知識和經(jīng)驗的積累， 從而形成了自己的知識結(jié)構(gòu)和思考過程。 由于認識論的差異， 認識 學派又分為兩個分支：實證主義與主觀主義。 6、學習學派。面對復雜多變的外部環(huán)境，學習學派強調(diào)一方面通過學習適應環(huán)境變化，另 一方面更要通過創(chuàng)造變化來進行管理。先行動后思考是學習學派的基本戰(zhàn)略思想。 7、權(quán)力學派。權(quán)力學派將戰(zhàn)略看作是一個政治過程，在組織中由于存在著個人、集團和聯(lián) 盟之間的利益沖突，使得任何決策的制定最后都是組織內(nèi)部權(quán)力制衡的結(jié)果。 8、文化學派。文化學派的研究主要集中在文化對決策風格的影響、阻止戰(zhàn)略變革、克服文 化對戰(zhàn)略變革

11、的阻礙、 建立企業(yè)主導價值觀和解決文化沖突等方面。 由于文化的深刻性和長 期穩(wěn)固的特點，該學派的一個局限性就是它會阻礙必要的變革。 9、環(huán)境學派。環(huán)境學派認為環(huán)境的影響是最主要的，領導者和組織只能被動的適應環(huán)境變 化，否則組織就會被淘汰。 10、 結(jié)構(gòu)學派。 結(jié)構(gòu)學派認為組織在大多數(shù)情況下都可以被描述成某種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，在特定 的時期內(nèi)采用特定的結(jié)構(gòu)形式， 與特殊的內(nèi)容相配導致組織建立特殊的行為， 從而產(chǎn)生一套 特殊的戰(zhàn)略。 三、獲取超額利潤的基本戰(zhàn)略思維模式 企業(yè)組織的存在的根本目的就是為了獲取超額利潤，企業(yè)戰(zhàn)略的建立便是基于這一思 想，或者通過進入有利的產(chǎn)業(yè)， 或者通過增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢來獲

12、取。 這兩種途徑便體現(xiàn)了 兩種基本的戰(zhàn)略思維模式： 1、行業(yè)結(jié)構(gòu)模式。行業(yè)結(jié)構(gòu)模式認為超額利潤是一種“機會帶動”的增長方式，而獲取超 額利潤的關(guān)鍵在于外部環(huán)境， 也就是說企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率的根本原因來自 于企業(yè)所處的外部環(huán)境，而其中最重要的是與企業(yè)所選行業(yè)的特點相關(guān)的因素。 2、資源結(jié)構(gòu)模式 資源結(jié)構(gòu)模式認為超額利潤是一種 “能力帶動” 的增長方式， 而獲取超額利潤的關(guān)鍵在于組 織擁有不同的資源和能力， 也就是說企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率在很大程度上取決 于企業(yè)的內(nèi)部特點。 第二章 戰(zhàn)略導航：使命、愿景與目標 本章共分為三節(jié)： 第一節(jié) 企業(yè)使命 第二節(jié) 企業(yè)愿景 第三節(jié) 企

13、業(yè)目標 第一節(jié) 企業(yè)使命 、企業(yè)使命的涵義 企業(yè)使命( mission )，是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業(yè)形成 和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務，以及完成任務的基本行為規(guī)范和原則。 企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在三個方面： （1）企業(yè)形成和存在的根本目的； （2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務； （3）企業(yè)達成目的、完成任務的基本行為規(guī)范和原則。 為了使企業(yè)的內(nèi)涵能夠清楚明確地傳達給組織內(nèi)外的相關(guān)人士， 企業(yè)使命往往會形成于 企業(yè)的使命陳述，具體而言企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容，企業(yè)哲學與企業(yè)宗旨。 1、企業(yè)哲學。指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內(nèi)）的指導思想，即為 企業(yè)生產(chǎn)

14、經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。 2、規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。 二、企業(yè)使命的重要性 1、企業(yè)使命為企業(yè)的發(fā)展指明方向； 2、企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提； 3、企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎。 三、企業(yè)使命的確定 1、使命表述的要求 （1）使命表述反映了企業(yè)家個性，它是企業(yè)家人格及價值的折射；（ 2）使命表述不能僅靠 外部策劃；（ 3）使命表述需體現(xiàn)企業(yè)深層價值； （4）使命表述應該從直覺上升為理性思考， 并不斷自我發(fā)展，讓員工對其充實和完善。 2、使命陳述的構(gòu)成要素（九種要素） 用戶；產(chǎn)品或服務；市場；技術(shù)；對生存、增長和盈利的關(guān)切；觀念；自我認知

15、；對公眾形 象的關(guān)切；對雇員的關(guān)心。 3、使命陳述的寬窄界定 要制定有效的企業(yè)使命必須滿足三點：第一， 使用性原則。使命不是設來好看的， 而是 給企業(yè)上下員工甚至約束企業(yè)的一個經(jīng)營理念。第二，使命必須體現(xiàn)企業(yè)的深層次的目的。 第三，必須易于理解和便于記憶。 4、確定主要經(jīng)營領域 5、創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化 第二節(jié) 企業(yè)愿景 一、企業(yè)愿景的內(nèi)涵 “企業(yè)愿景” 是企業(yè)未來的一副前進藍圖， 是企業(yè)前進的方向、 意欲占領的業(yè)務位置和 計劃發(fā)展的能力， 它具有塑造戰(zhàn)略框架、 指導管理決策的作用。 一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包 括兩個主要成分：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景。 1、核心經(jīng)營理念 核心經(jīng)營理念包含核心價

16、值觀與核心目的。 核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價值觀念與存 在的理由。 （1）核心價值觀 核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導原 則。核心價值觀無需外界的評判，它對于企業(yè)內(nèi)部成員有著內(nèi)在的價值和重要性。 （2）核心目的 核心經(jīng)營理念的第二個成分是核心目的， 是組織存在的理由。 有效的目的反映了人們在 組織中從事工作的理想動力。 它并不是僅僅描述組織的產(chǎn)量或目標客戶， 它抓住的是組織的 靈魂。 2、生動的未來前景 包括兩個部分：一個 10年 30年實現(xiàn)的大膽目標，一個對實現(xiàn)目標后將會是什么樣子的 生動描述。 （1）大膽的目標 BHAG 目標：B 是宏偉（Big）

17、、H 是驚險（Hairy）、A 是大膽（Audacious）、G 目標（Goal） （2）生動的描述 “描述”重要的組成成分：激情、感染力和令人信服，把握住這三點相信愿景的描述一定會 更加生動。 二、創(chuàng)建企業(yè)愿景 1、在創(chuàng)建愿景之前應對以下幾點進行思考： （1）各部門描繪企業(yè)整體及本部門未來目標 （2）各部門提出自己認識的愿景 （3）共同決定企業(yè)愿景 （4）評估愿景 （5）取得各部門對愿景的承諾 2、愿景的主要特征： （1）它應當簡單易懂； （2）應當有引吸力； （ 3）應當有助于建立一整 套的標準；（ 4）應當具有可操作性。 3、企業(yè)使命與愿景的異同 第三節(jié) 企業(yè)目標 一、企業(yè)目標的含義和作

18、用 1、含義：企業(yè)目標（ Objective ）就是在一定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設定的一個預 期要達到的成果， 是組織愿景的具體化和明確化。 企業(yè)目標是一個富有彈性的體系， 它的基 本構(gòu)成不是固定不變的。 2、分類： （1）按目標的層次劃分：總體目標、中間目標、具體目標 （2）按目標預期實現(xiàn)的時間來劃分：長期目標、短期目標 （ 3）按目標的業(yè)務性質(zhì)來分，服務目標、盈利目標、社會責任目標等 3、建立目標需考慮的因素 （1）盈利能力；（2）市場；（3）生產(chǎn)率；（4）產(chǎn)品；（5）財力資源； （6）物質(zhì)設施；（7） 研究開發(fā)；（ 9）組織結(jié)構(gòu)與活動； （ 10）人力資源； （ 11）顧客服務；

19、（ 12）社會責任 4、企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的建立 三、企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的建立 1、戰(zhàn)略目標體系的內(nèi)容 戰(zhàn)略目標體系是由各不同的戰(zhàn)略目標組成的， 戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命和功能的具體體現(xiàn)。 企業(yè) 的戰(zhàn)略目標是多元化的， 既包括經(jīng)濟性目標， 也包括非經(jīng)濟性目標；既包括定量目標， 也包 括定性目標。 2、戰(zhàn)略目標體系的建立 （1）制定戰(zhàn)略目標的原則：平衡性原則；權(quán)變原則；定性定量結(jié)合原則。 （2）建立戰(zhàn)略目標體系的基本要求：全面、詳細、重點突出；先進合理、積極可靠、留有 余地；各類別、各部門、崗位的目標可相互制約，但應協(xié)調(diào)一致。 3、平衡記分卡 平衡計分卡強調(diào)：財務和非財務衡量方法必須融入組織所有級別雇員的

20、信息系統(tǒng)。 第三章 外部環(huán)境分析：機會、威脅與產(chǎn)業(yè)競爭 本章共分為三節(jié)： 第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析 第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析 第三節(jié) 外部環(huán)境分析的方法 第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析 一、宏觀環(huán)境分析 1、含義 宏觀環(huán)境， 是指那些給企業(yè)帶來機會或者造成威脅的主要社會力量， 他們直接或者間接的影 響著企業(yè)的戰(zhàn)略管理。 宏觀環(huán)境， 顧名思義， 包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產(chǎn)業(yè) 或企業(yè)的各種因素， 它是從大的范圍著眼， 處于企業(yè)面臨的各種環(huán)境的最外圍。 宏觀環(huán)境的 分析可以幫助企業(yè)判明關(guān)鍵環(huán)境力量及其對企業(yè)的影響， 預測其發(fā)展趨勢， 并且判明企業(yè)目 前及將要面臨的機會和威脅。 2、影響因素： （1）

21、政治法律因素：政治結(jié)構(gòu)；國家政策、方針；政治形勢；各項法律法規(guī)。 （2）經(jīng)濟因素：經(jīng)濟增長率；可支配收入支出模式；利率和匯率；通貨膨脹和通貨緊縮。 （3）社會文化因素：人口因素；受教育水平；生活觀念；風俗習慣；文化傳統(tǒng)。 （4）科技因素：新技術(shù)的發(fā)明 /發(fā)展；科技成果轉(zhuǎn)化速度；信息與自動化技術(shù)的發(fā)展；國家 及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例。 （5）全球化因素：經(jīng)濟全球化；科技的應用；智力資產(chǎn)；文化價值觀；競爭面貌的改變。 第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析 一、產(chǎn)業(yè)主要特征分析 1、定義：產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代品的公司組成，它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，以 至它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭。 2、特

22、征 二、五種競爭力量分析 1、潛在進入者的威脅：進入壁壘；對現(xiàn)有企業(yè)報復的預期。 2、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 3、購買者討價還價的能力 4、供應商討價還價的能力 5、替代品的威脅 6、第六種力量：互補者?；パa者指的是銷售能夠增加產(chǎn)品價值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合在 一起可以更好地滿足顧客的需求。 三、競爭對手分析 1、對競爭對手的分析，主要包括四個方面的要素：未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設和能力。 2、獲取競爭對手信息的主要途徑 四、產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力分析 1、定義 所謂產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力是指導致基本的產(chǎn)業(yè)與競爭狀況改變的主要因素， 其分析步驟分為兩步： 是識別出各種驅(qū)動力；二是分析出這些驅(qū)動力給產(chǎn)業(yè)帶來的影響。 2、常見的

23、產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力 （1）產(chǎn)業(yè)產(chǎn)期增長率的變化； （2）科技創(chuàng)新； （3）政府宏觀調(diào)控政策的制定及法律法規(guī)的出臺； （4）購買者對于差異化產(chǎn)品和標準化產(chǎn)品偏好的轉(zhuǎn)移； （5）產(chǎn)業(yè)全球化； （6）社會關(guān)注點和生活方式的變化； （7）成本和效率的變化。 五、市場結(jié)構(gòu)分析 1、市場結(jié)構(gòu)劃分的標準 2、市場類型的劃分及類型 3、不同市場結(jié)構(gòu)中的企業(yè)對策 六、戰(zhàn)略群組分析 1、定義：戰(zhàn)略群組是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。 2、戰(zhàn)略群組的特征 3、戰(zhàn)略群組分析的意義 七、關(guān)鍵成功因素分析 1、識別 KSFs （1）顧客選擇不同品牌產(chǎn)品的基礎是什么？ （2）產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)需要擁有什么樣的資源

24、和能力才能獲得成功？ （3）企業(yè)怎樣才能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢？ 2、常見的關(guān)鍵成功因素 3、不同產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素 八、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析 1、活動成本分析 2、產(chǎn)業(yè)利潤結(jié)構(gòu)分析 九、產(chǎn)業(yè)吸引力分析 產(chǎn)業(yè)吸引力是指產(chǎn)業(yè)因其具有良好的經(jīng)濟性等原因，而對企業(yè)產(chǎn)生參與其中競爭的吸引能 力。產(chǎn)業(yè)吸引力的大小既是決定產(chǎn)業(yè)競爭激烈程度的主要因素之一， 也是決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 導向的主要因素之一。 第三節(jié) 外部環(huán)境分析的方法 一、外部環(huán)境分析的步驟 1、搜索：找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號 2、監(jiān)測：持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢，探索其中的含義 3、預測：根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢，預測結(jié)果 4、評估：依環(huán)境變化或趨勢的時間點

25、和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理 二、環(huán)境預測方法和技術(shù) 環(huán)境預測常用的技術(shù)和方法大致可以分為定量技術(shù)（quantitative techniques）和定性技術(shù) （ qualitative techniques ）。 1、定性技術(shù)：銷售人員估計、管理人員評價、德爾菲法、情景法、頭腦風暴、關(guān)鍵事件分 析。 2、定量技術(shù)：回歸分析、趨勢外推法、動態(tài)模型 三、外部環(huán)境分析的 EFE 與 CPM 法 1外部因素評價（EFE）矩陣 （1）外部因素評價矩陣（external factor evaluation matrix ）可以幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評價 經(jīng)濟、社會、文化、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)及

26、競爭等方面的信息。 （ 2 ）建立步驟 步驟 1 列出影響外部環(huán)境的因素 步驟 2 賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性 步驟 3 按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應程度為個因素進行評分，范圍為14 步驟 4 將每個因素的權(quán)重與相應的評分相乘，得到各要素的加權(quán)得分 步驟 5 將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，以得到企業(yè)外部機會與分險的綜合加權(quán)評分值 對于任一企業(yè)來說， 其可能的綜合加權(quán)分數(shù)最高為4.0，最低為 1.0，平均綜合加權(quán)評價值為 2.5。無論因素有多少，總加權(quán)分數(shù)為1.04.0 之間。 2、競爭態(tài)勢矩陣（ CPM ） （1）競爭態(tài)勢矩陣 （ competitiv

27、e profile matrix ）用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè) 的戰(zhàn)略地位，主要競爭者的特定優(yōu)勢與劣勢。 （ 2 ）建立步驟 步驟 1 由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素 步驟 2 賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性 步驟 3 對產(chǎn)業(yè)中個競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量相對強弱進行評價，范圍為14 步驟 4 將各戰(zhàn)略要素的評價值與權(quán)重相乘， 得出各競爭者在相應因素上相對力量強弱的加 權(quán)評價值 第四章 內(nèi)部環(huán)境分析：資源、能力與核心競爭力 本章共分為五節(jié)： 第一節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性 第二節(jié) 企業(yè)資源與能力 第三節(jié) 企業(yè)價值鏈 第四節(jié)

28、 企業(yè)核心競爭力 第五節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的 IFE 矩陣分析法 第一節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性 一、內(nèi)部環(huán)境分析的目的 1、弄清企業(yè)現(xiàn)狀，包括資源、能力、已有業(yè)績和存在問題等，這些因素都是企業(yè)可自行控 制的； 2、了解企業(yè)現(xiàn)已確定的將在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)實施的改革、改組、改造和加強管理的措施，并 預測其成效 （因這些措施在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時都必須考慮）； 3、明確自身同競爭對手相比的優(yōu)勢和劣勢。外部環(huán)境的分析主要回答 “企業(yè)可以做些什么” 而企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析則主要回答“企業(yè)能夠做些什么” 。 二、內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 第二節(jié) 企業(yè)資源與能力 一、企業(yè)資源 企業(yè)的資源（Resources）是指企業(yè)經(jīng)營活

29、動所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多 樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。 1、分類： （1）有形資源。有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性 資產(chǎn)。 （2）無形資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。 二、企業(yè)能力 能力（ capability ）是指運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的 復雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。 1、能力的分類： （1）個人能力。包括與特定產(chǎn)業(yè)（或產(chǎn)品）有關(guān)的創(chuàng)新與專業(yè)技術(shù)能力；管理能力；人際 網(wǎng)絡能力。 （2）組織能力。包括業(yè)務運

30、作能力；技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力。 2、資源與能力的關(guān)系 第三節(jié) 企業(yè)價值鏈 一、企業(yè)價值鏈的概念 邁克爾波特（1985）在其競爭優(yōu)勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入 的研究。波特認為， 企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動， 這樣，企業(yè)所有不同 且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。 二、基本活動 1 、內(nèi)部后勤； 2、生產(chǎn)作業(yè)； 3、外部后勤； 4、市場和銷售； 5、服務 三、輔助活動 1 、采購； 2、技術(shù)開發(fā)； 3、人力資源管理； 4、企業(yè)基礎設施 四、價值鏈分析的步驟 1、研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。

31、2、 分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項價值活動（比如采購 ）的執(zhí)行方式與另一項價值活 動（比如生產(chǎn)作業(yè) ）成本之間的關(guān)系。 3、分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合的可能性。 第四節(jié) 企業(yè)核心競爭力 核心競爭力的概念最早是由普拉哈拉德( C. K. Prahalad )和哈默爾( Gary Hamel )兩位學者 通過多年的潛心研究，于 1990 年提出的。 核心競爭力的四個層次： 1、企業(yè)資源； 2、企業(yè)能力； 3、企業(yè)競爭力； 4、企業(yè)核心競爭力。 一、核心競爭力的形成標準 1、有價值的能力：消除威脅和利用機會； 2、稀少的能力：不是許多公司都擁有的； 3、難于模仿的能力：歷史的：獨

32、特而有價值的主之文化和品牌；模糊性因素：競爭能力的 原因和應用不清楚；社會復雜性：經(jīng)理之間，供應商及客戶間的人際關(guān)系、信任和友誼； 4、不可替代的能力：沒有鄧加戰(zhàn)略資源或能力。 二、核心競爭力對企業(yè)的價值 1、提供企業(yè)不易被模仿的競爭優(yōu)勢； 2、提供組織進入新市場的潛力； 3、提供組織進入新市場的潛力； 4、提供企業(yè)更好的綜效。 三、核心競爭力構(gòu)建流程 1、由上向下法 2、由下向上發(fā) 第五節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的 IFE 矩陣分析法 內(nèi)部因素評價矩陣 (Internal factor evaluation matrix ，簡稱 IFE 矩陣 )是對內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析 進行總結(jié)。 這一戰(zhàn)略制定工具總結(jié)

33、和評價了企業(yè)各職能領域的優(yōu)勢與弱點， 并為確定和評價 這些領域間的關(guān)系提供基礎。建立 IFE 矩陣的步驟如下： 1、列出通過內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素； 2、 給出每個因素的權(quán)數(shù)； 3、對各因素給出14分的評分； 4、以每個因素的權(quán)數(shù)乘以其評分，得到每個因素的加權(quán)分數(shù)； 5、將所有因素的加權(quán)分數(shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。 無論 IFE 矩陣包含多少因素，總加權(quán)分數(shù)的范圍都是從最低的 1.0 到最高的 4.0，平均分為 2.5?？偧訖?quán)分數(shù)大大低于 2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分數(shù)大大高于25 的企業(yè)的 內(nèi)部狀況則處于強勢。 第五章 總體戰(zhàn)略：配置、構(gòu)造與協(xié)調(diào) 本章共分為七節(jié) 第一節(jié) 戰(zhàn)略類型

34、基本框架 第二節(jié) 集中化戰(zhàn)略 第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略 第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略 第五節(jié) 并購戰(zhàn)略 第六節(jié) 國際化戰(zhàn)略 第七節(jié) 聯(lián)盟戰(zhàn)略 第一節(jié) 戰(zhàn)略類型基本框架 通常一個大型公司其戰(zhàn)略是分層次的， 有公司層次、 事業(yè)層次和職能層次的戰(zhàn)略。 公司層次 的戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略所關(guān)注是是如何通過配置、 構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個市場上的活 動來創(chuàng)造價值的方式。業(yè)務層次的戰(zhàn)略即 SBU 戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略所要解決的是如何在一個具 體的、可以識別的市場上取得競爭優(yōu)勢； 職能層次的戰(zhàn)略即職能戰(zhàn)略是要落實如何在各自的 職能領域采取有效的行動以實現(xiàn)總體戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略部署。 公司層與事業(yè)層次的戰(zhàn)略 是真正意義上的戰(zhàn)略，而

35、職能層次的戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術(shù)。 第二節(jié) 集中化戰(zhàn)略 一、集中化戰(zhàn)略的含義與分類 1、含義 集中化戰(zhàn)略 （ Concentrated growth strategy ）是穩(wěn)定型與擴張型戰(zhàn)略中廣泛采用的一種戰(zhàn)略類 型。它是集中生產(chǎn)單一的或小數(shù)幾種產(chǎn)品或服務， 面向單一的市場信息不開發(fā)或很少開發(fā)新 產(chǎn)品或服務或新服務， 這時企業(yè)的發(fā)展主要通過市場滲透 （用現(xiàn)有產(chǎn)品的現(xiàn)有市場上取得更 大的控制權(quán)）和市場開發(fā)（用現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓新市場包括國際市場） ，來實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴 大和利潤的增長。 2、分類： （1）單一經(jīng)營：指企業(yè)只有一種產(chǎn)品，或雖有少數(shù)幾種產(chǎn)品但企業(yè)銷售額的95%以上來自 某一種產(chǎn)品的情況。 （2）主

36、營經(jīng)營：指企業(yè)生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品，但企業(yè)銷售額的70%-90% 來自某一種產(chǎn)品的情 況。 二、集中化戰(zhàn)略的利弊 1、優(yōu)點：（1）產(chǎn)品和市場單一，業(yè)務比較單純，領導和員工全力投入，這就享有專業(yè)化的 優(yōu)勢；（2）產(chǎn)品品種少，有可能加大生產(chǎn)批量，贏得經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟效益，獲得低 成本優(yōu)勢；或者在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、服務上狠下功夫，形成自己的特色，獲得差別化優(yōu)勢； （3）業(yè)務比較單純，在技術(shù)和管理上遇到的問題肯定少些，平時就著力解決；遇到突發(fā)性 危機，一般也能從容應對，平衡渡過。 2、風險：（1）如產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，則會束縛企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮；（ 2）隨著科技的進步，人 民生活水平的提高，消費傾向的改變，

37、社會對產(chǎn)品或服務的需求也在不斷變化。 第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略 一、一體化戰(zhàn)略的含義和分類 1、含義：所謂一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)將原來可獨立進行的、相互連續(xù)或相似的經(jīng)濟活動組合 起來。 2、分類： （1）縱向一體化：相互連續(xù)的活動的組合。細分為：前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。 （2）橫向一體化：相似的活動組合。 3、橫向一體化和縱向一體化的區(qū)別：實行縱向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)一般都要跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，而 實行橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)不會跨出原產(chǎn)業(yè)。 二、縱向一體化戰(zhàn)略的利弊 1、向前一體化戰(zhàn)略的利弊 2、向后一體化戰(zhàn)略的利弊 三、橫向一體化戰(zhàn)略的意義及適用性 第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略 一、多元化戰(zhàn)略的含義和分類 1、含義

38、多元化戰(zhàn)略（Diversification strategy）,或多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導產(chǎn)業(yè) 范圍以外的領域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動， 是通過開發(fā)新品或開展新業(yè)務來擴大產(chǎn)品品種或服務門 類，來增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴大規(guī)模，提高盈利水平。 2、分類： （1） 相關(guān)多元化：又稱同心多元化戰(zhàn)略 （Concentric diversification strategy） 。其特點是，新增 的產(chǎn)品或服務與原有產(chǎn)品或服務在大類別上， 生產(chǎn)技術(shù)上或營銷方式上是相似的、 相關(guān)聯(lián)的， 可以共同利用本企業(yè)的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、設備或生產(chǎn)線、銷售渠道或顧客基礎。 （2） 非相關(guān)多元化：又稱復合多元化戰(zhàn)略

39、 （Conglomerate diversification strategy） 。其特點是， 新增的產(chǎn)品或服務與原有產(chǎn)品或服務毫不相關(guān)， 不能共用企業(yè)原有的專門技能、 設備、 生產(chǎn) 線、銷售渠道等。 （3）既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化：這是指前兩種戰(zhàn)略的組合（ Combination ），其特點是， 企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務中， 一部分是相關(guān)的多元化， 可共同使用技術(shù)經(jīng)驗， 生產(chǎn)設備、 銷售渠道等， 另一部分卻是不相關(guān)多元化，跨入別的產(chǎn)業(yè)。 二、多元化戰(zhàn)略的動因 1、實施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機會； 2、實施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競爭優(yōu)勢； 3、實施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)

40、境。 三、多元化戰(zhàn)略的風險 1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略分散了企業(yè)資源； 2、多元化戰(zhàn)略加大了管理的復雜性和監(jiān)管難度； 3、多元化戰(zhàn)略的實施很可能會導致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強” 的尷尬境地。 四、多元化戰(zhàn)略的管理關(guān)鍵 1、處理好多元化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的關(guān)系； 2、正確分析企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境； 3、處理好相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的關(guān)系； 4、正確選擇打算進入的業(yè)務； 5、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力。 第五節(jié) 并購戰(zhàn)略 一、并購的類型 1、統(tǒng)一 2、收購 3、控股 二、并購的歷史與新特征 1、并購的歷史 2、并購的新特征： （1）跨國并購得到進一步發(fā)展； （2）巨型化趨勢更

41、為明顯； （ 3）橫向并 購與剝離消腫雙向發(fā)展； （ 4）企業(yè)并購的動機在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢； （ 5）并購得到了各國政府 的默許乃至支持。 三、企業(yè)并購失敗的主要原因 1、高溢價收購； 2、盲目擴張收購； 3、購后整合不力導致失??； 第六節(jié) 國際化戰(zhàn)略 一、發(fā)展階段 二、企業(yè)國際化經(jīng)營動因 1、尋找新的市場、擴大市場規(guī)模； 2、為了盡快收回巨額投資； 3、更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競爭優(yōu)勢。 三、公司層國際化戰(zhàn)略 1、國際本土化戰(zhàn)略。 國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元， 由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。 國際本土化注重每個國家內(nèi)的競爭， 認為

42、各個國 家市場情況不同，因此以國家界線來劃分市場。 2、全球化戰(zhàn)略。 全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品，并由總部確定競爭戰(zhàn)略。 3、跨國戰(zhàn)略?？鐕鴳?zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統(tǒng)一。 四、國際化競爭的范圍和方式 1、選擇參與競爭范圍： （ 1）全面參與世界競爭，即企業(yè)的全部產(chǎn)品面向全世界，全面出擊； （2）世界性集中化； （3）國家性集中化； （ 4）選擇受到保護的局部市場。 2、選擇進入外國市場的方式： （1）出口；（2）許可證與特許權(quán)； （ 3）合同制造； （4）交鑰 匙工程；（5）管理合同； （ 6）合資經(jīng)營；（7）收購；（8）新建設施；（9）生產(chǎn)分享 第七節(jié) 聯(lián)盟戰(zhàn)

43、略 聯(lián)盟 （Alliance） 戰(zhàn)略又稱合作戰(zhàn)略 （Cooperative strategy） ，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一般指兩個或兩個以的上 經(jīng)濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標， 在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立 的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。 、聯(lián)盟戰(zhàn)略類型與動因 1、類型 （1）產(chǎn)權(quán)角度：合資、股權(quán)參與和契約式合作三種 （2）產(chǎn)業(yè)鏈角度：橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟、混合聯(lián)盟三種 2、動因 （1）市場全球化，競爭加??； （2）技術(shù)環(huán)境的變化； （3）規(guī)模收益遞增、競爭全球化趨勢。 二、聯(lián)盟戰(zhàn)略的要素 1、以業(yè)務戰(zhàn)略為基礎規(guī)劃和設計聯(lián)盟； 2、以動態(tài)理念管理聯(lián)盟； 3、建立恰當?shù)穆?lián)盟組合； 4、建立企業(yè)內(nèi)部

44、的聯(lián)盟支持管理體系。 三、聯(lián)盟戰(zhàn)略的建立與管理 1、戰(zhàn)略缺口； 2、動因； 3、選擇合作伙伴； 4、聯(lián)盟的談判與設計 5、聯(lián)盟的實施與管理 第六章 競爭戰(zhàn)略：價值創(chuàng)造與構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢 本章共分為四節(jié)： 第一節(jié) 競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造 第二節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略分析 第三節(jié) 競爭優(yōu)勢的來源于維持 第四節(jié) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑 第一節(jié) 競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造 一、競爭優(yōu)勢 在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。但是， 競爭優(yōu)勢的獲得 并不是輕而易舉的。 日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過： 殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角 中，即：企業(yè)、顧客、競爭對手之間進行非常嚴謹?shù)膿Q位思考。 1、顧客價

45、值 顧客價值的大小， 一方面取決于顧客認知利益， 即顧客感覺到的收益總和； 另一方面取決于 顧客認知價格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務而付出的成本。 2、競爭對手 企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值， 但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。 具有競爭優(yōu)勢的企 業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的。 尤其是在競爭比較充分的行業(yè)， 分析競爭者的行為更是至關(guān)重要。 在市場容量一定的情況下， 一種產(chǎn)品市場份額的提高， 就意味著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。 因此， 任何企業(yè)要 想保住原有市場份額或是更進一步的擴大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。 、企業(yè)價值的創(chuàng)造 1、可察覺收益和消費者剩

46、余 可察覺收益是指消費者主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷。 消費者剩余是指產(chǎn)品市場價格與可察 覺收益之差。 2、價值創(chuàng)造 企業(yè)創(chuàng)造的價值 = 消費者的可察覺收益投入成本 = 消費者剩余 +生產(chǎn)者剩余 =（B P） +（P C） =B C 而可覺察收益B=可覺察毛收益-使用成本-交易和購買成本 注：C,代表成本，即在原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善愤^程中犧牲的價值； B，代表消費每單位某一商品的可覺察收益，即每單位產(chǎn)品對消費者而言的價值； P,代表商品的貨幣價格； 三、顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 顧客矩陣由可察覺價格（ Perceived Price，簡稱 PP）和可察覺使用價值（Perceived Use Value,簡

47、稱PUV）兩個變量構(gòu)成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構(gòu)成。 第二節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略分析 一、成本領先戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略的目標是想方設法建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。 1、成本優(yōu)勢的獲得： （ 1）控制成本驅(qū)動因素：規(guī)模經(jīng)濟；學習曲線；投入成本；生產(chǎn) 能力利用；價值鏈聯(lián)系；垂直一體化；時機選擇；相互聯(lián)系；組織政策；社會因素。（ 2）重 構(gòu)企業(yè)價值鏈。 2、成本優(yōu)勢的選擇 3、低成本的優(yōu)勢和缺陷 二、差異化戰(zhàn)略 差異化的目標就是通過創(chuàng)造一種顧客認為重要的有差別的或獨特的產(chǎn)品或服務來獲得競爭 優(yōu)勢。 1、差異化優(yōu)勢的獲取 （1）目標顧客的確定；（ 2）顧客價值分析； （ 3）差異化

48、的創(chuàng)造層面；（ 4）差異化優(yōu)勢的獲 ?。寒a(chǎn)品特性；產(chǎn)品銷售；服務與支持；產(chǎn)品識別與認知；組織管理；其他。 2、差異化的優(yōu)勢和缺陷 三、集中化戰(zhàn)略 1、集中差異化戰(zhàn)略 集中差異化戰(zhàn)略的實施必須具備以下一些條件： （1）有很強地學習能力和研究能力，能根據(jù)消費者的特定需求生產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品； （2）有較強的創(chuàng)造能力和營銷能力，能在特定領域里樹立起“市場專家”的企業(yè)形象； （3）企業(yè)各部門能密切合作，能緊密的圍繞戰(zhàn)略目標來開展組織活動。 2、集中成本領先戰(zhàn)略 四、最有成本供應商戰(zhàn)略 最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略是通過綜合低成本和差異化為顧客所支付的價格提供更多的價值。其目 的在于使產(chǎn)品相對競爭對手的產(chǎn)品擁有最

49、優(yōu)的價格和特色。 簡單的來說， 最優(yōu)成本供應商戰(zhàn) 略實際上就是既低成本又差異化戰(zhàn)略。 它綜合了總成本領先和差異化戰(zhàn)略的強調(diào)點： 低成本 和差異化。 五、戰(zhàn)略鐘 第三節(jié) 競爭優(yōu)勢的來源于維持 一、競爭優(yōu)勢的來源 1、環(huán)境的變化導致新的市場機會的出現(xiàn) 2、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則 3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具競爭優(yōu)勢 二、競爭優(yōu)勢與博弈論 三、競爭優(yōu)勢的保護 為了避免其他企業(yè)通過模仿而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢， 企業(yè)一般都會設置一定的模仿 壁壘。 分析競爭者模仿的過程， 我們可將其分為四個階段， 即辨認激勵分析資 源獲取。 第四節(jié) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑 一、為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭

50、優(yōu)勢 二、動態(tài)競爭下的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢 三、移動靶位、搶占先動優(yōu)勢可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取 1、移動靶位。構(gòu)成移動壁壘的因素有：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分 銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。 2、搶占先動優(yōu)勢 四、隔絕機制可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持策略 1、拉達與競爭對手的差距 2、防止競爭者進入或模仿 3、不斷尋求新產(chǎn)品 第七章 戰(zhàn)略選擇的方法：戰(zhàn)略匹配與選擇 本章共分為四節(jié)： 第一節(jié) 影響戰(zhàn)略選擇的因素 第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇分析框架 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法 第四節(jié) 戰(zhàn)略評價的方法 第一節(jié) 影響戰(zhàn)略選擇的因素 一、戰(zhàn)略選擇的必要性 二、影響戰(zhàn)略選擇的因素 1、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響：對待外部環(huán)境的態(tài)

51、度；對待風險的態(tài)度；企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需 要和價值觀。 2、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 3、企業(yè)文化的影響 4、企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響 5、其他因素的影響：時間因素；社會義務和道德因素。 第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇分析框架 一、戰(zhàn)略的建立與選擇過程 戰(zhàn)略選擇過程的參加者應包括先前參與過企業(yè)任務制定和企業(yè)內(nèi)、 外部分析的管理者和一線 員工。 二、戰(zhàn)略制定的框架 戰(zhàn)略制定框架 （ strategy-formulation framework ）可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇 的戰(zhàn)略方案中進行確定、評價和選擇。 第一階段：信息輸入階段，概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括 EFE 矩 陣、IFE

52、矩陣和競爭態(tài)勢矩陣； 第二階段： 匹配階段， 通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制定可行的戰(zhàn)略方案， 第二階段所 采用的方法包括：優(yōu)勢劣勢機會威脅矩陣（ SWOT 矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 （SPACE 矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（ BCG 矩陣）、內(nèi)部外部矩陣（ IE 矩陣）、產(chǎn)品 市場演變矩陣（ P/MEP 矩陣）和大戰(zhàn)略矩陣（ GS 矩陣）； 第三階段：決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM 矩陣）。 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法 一、優(yōu)勢劣勢機會威脅矩陣分析法（SWOT ） 二、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE 矩陣分析法） 三、波士頓咨詢集團矩陣分析法（BCG 矩陣分

53、析法） 四、內(nèi)部外部矩陣分析法（IE 矩陣分析法） 五、產(chǎn)品市場演變矩陣分析法（P/MEP 矩陣分析法） 六、大戰(zhàn)略矩陣分析法（ GS 矩陣分析法） 第四節(jié) 戰(zhàn)略評價的方法 一、戰(zhàn)略的定性評價法 1、根據(jù)檢驗標準，擬定若干具體問題； 2、回答上述的這些問題以考察戰(zhàn)略符合標準的程度； 3、評價優(yōu)劣并決定其取舍。 二、戰(zhàn)略的定量評價方法（ QSPM 矩陣法） 定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ quantitative strategic planning matrix ，QSPM ）是對備選方案的戰(zhàn)略行動 的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。 建立 QSPM 矩陣通常包括以下幾個步

54、驟： 1、 在 QSPM 矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、 IFE 矩陣中得到關(guān)鍵外部機會與威脅和 內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，并給出相應的權(quán)重。 2、將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。 3、 確定每一組備選方案的吸引力分數(shù) （attractiveness scores, AS）。根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與 備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分。 評分值在15之間， 根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。 第八章 公司治理：委托 -代理關(guān)系與利益相關(guān)者需要 本章共分為四節(jié) 第一節(jié) 公司治理概述 第二節(jié) 公司治理與戰(zhàn)略管理 第三節(jié) 董事會企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評估部門 第四節(jié) 高管薪酬戰(zhàn)略執(zhí)行者的激勵機制 第一節(jié)

55、 公司治理概述 一、公司治理問題探討的必要性 二、公司治理的定義 對于公司治理概念的定義， 到目前為止還沒有形成一個統(tǒng)一的共識。 國內(nèi)外學者紛紛從不同 的角度出發(fā)，得出了不同的定義。 1、科克倫 (Phlip L.Cochran) 、沃特克 (Steven L.Wartick) 2、錢穎一、青木昌彥 3、吳敬璉 4、張維迎 三、公司治理中存在的博弈問題 公司治理過程其實就是權(quán)力、 責任、 利益和風險等在不同利益相關(guān)者之間分配的過程， 最后 的結(jié)果也是不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系： 1、股東間的利益博弈關(guān)系； 2、股東與高級管理層之間的博弈關(guān)系； 3、獨立

56、董事與大股東之間的博弈關(guān)系。 第二節(jié) 公司治理與戰(zhàn)略管理 一、公司治理的戰(zhàn)略意義 1、公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力； 2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇； 3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異。 二、我國公司治理的影響因素 三、公司治理模式 1、外部治理。外部治理主要是利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場、資本市場等市場機制，給企業(yè) 以競爭壓力，迫使企業(yè)要建立起適應激烈的市場競爭的公司治理。 2、內(nèi)部治理。內(nèi)部治理是公司法所確認的一種正式的制度安排，構(gòu)成公司治理的基礎， 主要是指股東會、 董事會、 監(jiān)事會和經(jīng)理之間的博弈均衡安排機器博弈均衡路徑。 簡單的來 講，就是

57、權(quán)力與責任在股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理之間的分配問題。 四、公司治理機制中平衡記分卡的引入 第三節(jié) 董事會企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評估部門 、董事會與戰(zhàn)略管理 董事會設立的最根本目的就是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性， 確保戰(zhàn)略決策與企業(yè)的基本 目標、愿景、價值觀相輔，并能監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的正確實施。 二、董事會的職責 三、董事會構(gòu)成與獨立董事 1、董事會的構(gòu)成 董事會一般由董事長和董事組成，董事又可分為內(nèi)部董事和外部董事兩種。 （1）內(nèi)部董事。 內(nèi)部董事即來自于公司內(nèi)部， 可能為公司的股東、 管理人員或公司的職員； （2）外部董事。外部董事則為來自外部的無關(guān)聯(lián)董事（也就是獨立董事）和咨詢顧問等。 2、我

58、國的獨立董事制度存在的主要問題 （1）獨立董事在董事會中所占的比例較低，獨立董事對董事會的影響力較??； （2）由于知識背景和精力的限制，導致獨立董事對于企業(yè)的關(guān)注還不夠深入，這也限制了 他們在決策過程中作用的發(fā)揮； （3）獨立董事的選聘權(quán)一般由大股東掌握，而獨立董事出于自身利益的考慮極有可能會和 大股東站在同一利益線上，這也就出現(xiàn)了“獨立董事懂事了，卻不再獨立”的現(xiàn)象。 （4）董事市場發(fā)育還不完善，市場對獨立董事的監(jiān)督和約束還不到位。 （5）獨立董事的薪酬和激勵制度還存在很大的問題。 四、董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率 五、領導結(jié)構(gòu)與企業(yè)績效 六、董事會戰(zhàn)略管理能力的提升 第四節(jié) 高管薪酬戰(zhàn)略執(zhí)行者

59、的激勵機制 一、高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析 1、強有力的執(zhí)行者 2、勇敢的變革者 3、指的信任的領導者 4、好的傾聽者 二、激勵方法 對經(jīng)理人實施激勵可以有多種方式，比較常見的有：基本工資、獎金、股權(quán)所有權(quán)激勵、股 票期權(quán)激勵、延遲報酬制度、解聘等。 三、美國與日本的經(jīng)理人激勵機制分析 四、我國的高管薪酬 1、存在的問題 2、解決方法 第九章 組織結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略實施的組織保障 本章共分為六節(jié)： 第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式 第三節(jié) 職能之組織結(jié)構(gòu)對業(yè)務層戰(zhàn)略實施的保障 第四節(jié) 多部門組織結(jié)構(gòu)對公司層戰(zhàn)略實施的保障 第五節(jié) 國際化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu) 第六節(jié) 組織結(jié)構(gòu)

60、的最新發(fā)展 第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 一、組織結(jié)構(gòu)的基本概念 組織結(jié)構(gòu)( Organizational Structure )就是企業(yè)正式的報告關(guān)系機制、程序機制、監(jiān)督和治理 機制及授權(quán)和決策過程。 二、戰(zhàn)略的前導性和滯后性 1、企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化； 2、組是結(jié)構(gòu)的變化常常鰻魚戰(zhàn)略的變化速度。 三、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 1、結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略的基礎 2、結(jié)構(gòu)能反作用于戰(zhàn)略 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式 一、簡單結(jié)構(gòu) 簡單結(jié)構(gòu)( simple structure )又稱直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定， 并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。 這種結(jié)構(gòu)涉及的任務不多，分工也很少， 規(guī)則也