集團公司管理信息化實施方案VIP

1、提升集團企業(yè)核心競爭力提升集團企業(yè)核心競爭力 長風電子科技有限責任公司長風電子科技有限責任公司 集團管理信息化實施方案集團管理信息化實施方案 目 錄 1項目背景分析 .7 1.1甘肅長風電子科技有限責任公司企業(yè)背景.7 1.2甘肅長風電子科技有限責任公司的組織結構.8 1.3甘肅長風電子科技有限責任公司信息化現(xiàn)狀.8 1.3.1網(wǎng)絡建設情況.8 1.3.2集團公司財務管理系統(tǒng)現(xiàn)狀.8 2集團信息化管理理解 .10 2.1企業(yè)集團及集團管控.10 2.1.1企業(yè)集團與戰(zhàn)略目標.10 2.1.2企業(yè)集團的管理與控制.12 2.2企業(yè)集團管理信息化.14 2.2.1企業(yè)集團的集團管理信息化的重點.1

2、4 2.2.2長風電子集團管理的信息化選擇模式.15 3長風電子信息化解決方案 .16 3.1長風電子集團管理信息化的總體目標.16 3.2長風電子集團信息化建設的具體目標.16 3.3項目規(guī)劃.17 3.4財務管理信息化解決方案.19 3.4.1基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)一與規(guī)范.19 3.4.2集團資金管理.19 3.4.2.1資金管理規(guī)劃.19 3.4.2.2資金籌劃.19 3.4.2.3資金成本管理.20 3.4.2.4內(nèi)部關聯(lián)交易.23 3.4.2.5資金使用控制.23 3.4.3集團預算管理.26 3.4.3.1預算管理規(guī)劃.26 3.4.3.2預算管理實現(xiàn).27 3.4.3.3集團匯總與合并.2

3、8 3.4.3.4集團財務數(shù)據(jù)挖掘與決策分析.30 3.4.4集團財務管理體現(xiàn)的價值.31 3.5供應鏈信息化解決方案.32 3.5.1采購業(yè)務管理.33 3.5.2供應商管理.34 3.5.3協(xié)同采購管理.35 3.5.4庫存管理.35 3.5.5銷售管理.38 3.5.6供應鏈管理信息化價值體現(xiàn).42 3.5.6.1采購.42 3.5.6.2庫存.43 3.5.6.3銷售.43 4項目實施管理及總體進度 .45 4.1項目實施總體原則.45 4.2項目實施策略.46 4.3項目實施總體進度計劃.47 4.4項目實施內(nèi)容.48 4.5長風電子總體實施計劃進度表.48 5售后服務及培訓方案 .

4、50 5.1新中大服務體系.50 5.1.1服務規(guī)范.50 5.1.2售后服務保障體系.50 5.1.3系統(tǒng)服務與技術支持內(nèi)容.51 5.2培訓方案.52 5.2.1培訓的方式.52 5.2.2培訓的時間和內(nèi)容.52 5.3項目知識轉移計劃.53 6項目實施保障體系 .56 6.1硬件保障.56 6.2組織保障.56 6.2.1項目組織結構.56 6.2.2長風電子信息化項目組.57 6.2.3新中大實施組.57 6.2.4本地化的服務保障.62 6.3系統(tǒng)安全保障.63 6.3.1網(wǎng)絡層安全.63 6.3.2數(shù)據(jù)的存儲安全.63 6.3.3數(shù)據(jù)的傳輸安全.64 6.3.4軟件的操作安全.64

5、 6.3.5數(shù)據(jù)備份和恢復.65 6.3.6軟件的操作日志.65 6.3.7建立完善安全規(guī)章制度.66 7項目風險控制與項目驗收工作規(guī)劃 .67 7.1項目實施風險分析.67 7.1.1項目實施總體風險概要.67 7.1.1.1企業(yè)方的因素.67 7.1.1.2實施方的因素.68 7.1.2本項目實施可能的風險.69 7.1.3項目實施風險的控制措施.70 7.2項目驗收工作計劃.70 8結束語 .73 1 項目背景分析項目背景分析 1.1 甘肅長風電子科技有限責任公司企業(yè)背景甘肅長風電子科技有限責任公司企業(yè)背景 甘肅長風電子科技有限責任公司位于甘肅省蘭州市，是省內(nèi)較大的一家企業(yè)，下屬國營長風

6、機 器廠、甘肅長風電子電器有限公司等分支機構。從“一五”建廠，到“十一五”規(guī)劃，伴隨著共 和國經(jīng)濟建設的步伐，一代又一代長風人矢志不渝，開拓創(chuàng)業(yè)，在這美麗的絲綢古道上，建設了自 己的家園，締造了我國大西北國防現(xiàn)代化裝備基礎工業(yè)和民族現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)。 上個世紀八十年代， “保軍轉民，二次創(chuàng)業(yè)” ，長風依托技術引進、消化吸收，建立了以洗衣機、 電冰箱、電視機為主的家電生產(chǎn)經(jīng)營體系。拼打市場，優(yōu)質取勝，贏得了數(shù)百萬長風用戶對長風品 牌的贊許和信賴。 “長風電器，稱心如意”傳遍祖國各地，長風家電走進千家萬戶，響譽海內(nèi)外。 上個世紀九十年代， “甘長風”這支隴原第一股，引領甘肅地方經(jīng)濟步入資本市場，點燃了一

7、 個個新的亮點。 軍工產(chǎn)業(yè)一直是長風生存和發(fā)展的基礎。長風人團結勤奮，嚴謹務實，致力于軍工事業(yè)， “生 產(chǎn)一代，研制一代，預研一代” ，不斷突破，不懈追求，打造了長風軍工多項技術平臺、產(chǎn)品平臺， 開辟了新的研發(fā)領域，堅定并增強了企業(yè)核心能力和競爭實力。五十年風雨兼程，五十年披荊斬棘， 長風在求索中不斷蛻變。 近年來，公司領導一直很重視企業(yè)的信息化建設,緊緊圍繞企業(yè)的改革與發(fā)展，將信息化建設 納入了企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，確立了信息化在公司發(fā)展中的重要地位和作用，企業(yè)信息化的意識有了 顯著的提高。在信息管理體系、內(nèi)部網(wǎng)絡建設、管理信息系統(tǒng)開發(fā)、財務管理等方面取得了長足進 步。 1.2 甘肅長風電子科技

8、有限責任公司的組織結構甘肅長風電子科技有限責任公司的組織結構 目前整個集團公司下屬長風機器廠、電子電器公司、天工生物工程公司，對此本次信息化工作必須 考慮下屬單位信息化的協(xié)同應用。 1.3 甘肅長風電子科技有限責任公司信息化現(xiàn)狀甘肅長風電子科技有限責任公司信息化現(xiàn)狀 1.3.1 網(wǎng)絡建設情況網(wǎng)絡建設情況 甘肅長風電子科技有限責任公司非常重視企業(yè)信息化基礎設施的建設，初步建成了設計先進、 結構合理、簡單適用的骨干傳輸、應用、接入硬件網(wǎng)絡平臺，在國內(nèi)同行業(yè)中達到了領先水平。 1.3.2 集團公司財務管理系統(tǒng)現(xiàn)狀集團公司財務管理系統(tǒng)現(xiàn)狀 各單位財務部門曾不同程度的使用過電算化軟件。2002 年甘肅長

9、風電子科技有限責任公司財 務中心使用了新中大工資發(fā)放系統(tǒng)軟件。2004 年甘肅長風電子電器有限公司的銷售部門使用了新 中大簡約型 erp 銀色快車 se 系統(tǒng)軟件單機版。從運行的結果看，基本滿足了該部門業(yè)務處理的要 求。操作便捷簡單，功能齊全, 界面友好，運行穩(wěn)定。減輕了財務人員的勞動強度，提高了工作效 率。但只滿足于局部的應用，未形成規(guī)模和系統(tǒng)性的應用，更沒有達到物流、資金流和信息流一體 化的管理階段。 2 集團信息化管理理解集團信息化管理理解 2.1 企業(yè)集團及集團管控企業(yè)集團及集團管控 2.1.1 企業(yè)集團與戰(zhàn)略目標企業(yè)集團與戰(zhàn)略目標 （一）企業(yè)集團 企業(yè)集團是企業(yè)為了適應市場經(jīng)營環(huán)境和

10、企業(yè)內(nèi)部組織的變化，組建以母子公司為主體，以 資產(chǎn)、產(chǎn)品技術等為紐帶，母公司通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多具有相對獨立性的 企事業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。 企業(yè)集團作為一個高級形態(tài)的企業(yè)組織形式，是經(jīng)歷了生產(chǎn)力發(fā)展的各個階段，而要求企業(yè) 形成適度的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，要求資本、生產(chǎn)的集中經(jīng)營，這樣才能使企業(yè)的成本最低，效益 最好，市場競爭能力最強，企業(yè)才能長足發(fā)展。 企業(yè)集團的組建宗旨主要是發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)生產(chǎn)資料、 財務資源、人力資源、技術資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市 場的競爭優(yōu)勢。 （二）企業(yè)集團的四個層次 企業(yè)

11、集團的組織結構一般具有四個層次：核心層（集團公司）, 緊密層（全資及控股企業(yè)） ， 半緊密層（參股公司） ，松散層（無產(chǎn)權公司） 。而任何其他企業(yè)組織都是單一層次的聯(lián)合。如圖所 示： 1、核心層 如果只有一個核心企業(yè)，則其就是具有母公司性質的集團公司，處于集團的中心地位，具有 法人的地位。如果一個企業(yè)集團有數(shù)個核心企業(yè)，則這些核心企業(yè)共同組成了企業(yè)集團的核心層， 核心層企業(yè)一般由龍頭企業(yè)或少數(shù)企業(yè)通過實行股份制或兼并等形式組成。它有資產(chǎn)實力、技術實 力和產(chǎn)品實力，能統(tǒng)一規(guī)劃集團的投資活動。巨型企業(yè)集團通常具有數(shù)個核心企業(yè)，如：日本的三 菱集團有四個核心企業(yè)，即三菱銀行、三菱電機、三菱重工和三菱

12、商事。 2、緊密層 緊密層通常由被集團公司控制的較大型企業(yè)組成。緊密層企業(yè)在企業(yè)集團中的地位僅次于核 心企業(yè)，是不可缺少的必備層。一般每一個處于緊密層的骨干企業(yè)至少有 3050的股權被某 一核心企業(yè)所控制。骨干企業(yè)之間也存在相互持股的情況，在企業(yè)集團中，骨干企業(yè)的總經(jīng)理由核 心企業(yè)委任或派出，他們共同組成企業(yè)集團的經(jīng)理會，對集團的重大問題進行協(xié)商和決策。 3、半緊密層 緊密層由集團公司參股或骨干企業(yè)持股或控股的企業(yè)組成。通常它們作為集團公司或骨干企 業(yè)的配套企業(yè)而存在。以中小企業(yè)居多，它們在法律上是獨立的，與骨干企業(yè)是母子公司的關系， 從而也是核心企業(yè)的孫公司。但如果作為某個核心企業(yè)參股的企業(yè)

13、，則其屬于集團公司的子公司。 4、松散層 松散層是承認集團章程、與集團公司有互惠性穩(wěn)定協(xié)作關系的協(xié)作企業(yè)組成。協(xié)作企業(yè)具有 不固定性。集團公司無權管理協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，它們之間的關系由彼此達成的契約或協(xié)議 來確定。企業(yè)集團將協(xié)作企業(yè)作為非集團成員來對待，它只是屬于集團的影響范圍或勢力范圍。 （三）企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標 企業(yè)集團這一經(jīng)濟組織形式現(xiàn)在已成為國家、地區(qū)及經(jīng)濟團體發(fā)展經(jīng)濟的主要模式, 這與其 能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益是分不開的。從其特性來考察,“集團模式”與一般企業(yè)相比在聚集、激勵、 配置、管理等方面都顯示出獨特的效率優(yōu)勢。 聚集效率。這是指由多個企業(yè)經(jīng)過分工協(xié)作、秩序重組形成集團后,

14、 產(chǎn)生的綜合效益大于多 個成員企業(yè)的經(jīng)營效益之和。聚集效率是由集團的多種特性決定的。產(chǎn)權的連鎖性是集團產(chǎn)生聚集 效率的基礎?？毓?、參股等手段的運用可以達到以少量的資本來聚集大量的社會資金進行大規(guī)模經(jīng) 濟活動的目的, ; 市場的壟斷性有利于保障集團大規(guī)模生產(chǎn)和銷售的穩(wěn)定發(fā)展, 產(chǎn)品市場集中度的 增大也便于集團產(chǎn)銷的良性循環(huán); 產(chǎn)品結構的兼容性有利于產(chǎn)品結構的優(yōu)化組合, 各企業(yè)之間形成 優(yōu)勢互補的發(fā)展格局; 成員企業(yè)間的協(xié)同性是提高聚集效率的關鍵。 激勵效率。集團中成員企業(yè)產(chǎn)權的獨立性有利于激勵效率的提高。產(chǎn)權獨立性決定了每一個成 員企業(yè)都是具有法人資格的經(jīng)濟實體?！白灾鹘?jīng)營、自負盈虧”的企業(yè)經(jīng)營

15、原則無疑是最能有效激 勵成員企業(yè)合理、高效地提高企業(yè)的效益的動力。成員企業(yè)的趨利性決定了追求企業(yè)利潤最大化的 必然與合理。鼓勵和允許企業(yè)追求利潤最大化是體現(xiàn)集團激勵效率特征的又一個方面。 配置效率。集團成員企業(yè)間的協(xié)同性為集團內(nèi)資源的重新配置提供了較大的活動空間, 成員企 業(yè)之間大都具有資金、產(chǎn)品或技術等方面的協(xié)作關系, 所以, 在相關聯(lián)的單位之間實現(xiàn)資源的重新 配置是可行的。而集團組織管理的層控性又增大了配置的可行性。 管理效率。管理效率是企業(yè)集團綜合效率的體現(xiàn), 是一切職能機構和成員企業(yè)共同協(xié)作的結果, 是集團獲得整體效益的重要途徑。集團管理是以資產(chǎn)管理為手段的間接管理, 管理效率的大小是

16、以 集團施行管理、決策后, 下屬企業(yè)獲得營運效率的大小來表現(xiàn)的。影響集團管理效率的方面主要有: 集團總體決策導向的正確性 , 下屬企業(yè)實施總體戰(zhàn)略過程中的到位程度 , 以及核心企業(yè)對下屬企 業(yè)監(jiān)控的力度等。 2.1.2 企業(yè)集團的管理與控制企業(yè)集團的管理與控制 （一）企業(yè)集團管控模式 母公司對于其下屬公司的控制管理模式主要有以下幾種： 1、財務型控制管理。其主要的特點是母公司將注意力集中于財務管理和領導的功能。母公司 通過制定財務政策，對集團內(nèi)部的財務和會計實行嚴格的監(jiān)控和管理，母公司最為關注的往往只是 子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。 2、戰(zhàn)略管理

17、型控制管理。母公司除了在資產(chǎn)上對子公司進行控制外，還從發(fā)展戰(zhàn)略導向等方 面對子公司實行領導。如子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略實施監(jiān)督，統(tǒng)一技術開發(fā)等。 3、操作管理型控制管理。除了財務控管和戰(zhàn)略管理型控管的功能外，操作管理型控管主要特 征是表現(xiàn)出經(jīng)常性的對下屬企業(yè)同類管理領域的組織協(xié)調和集中化處理。例如，在研究開發(fā)方面， 在市場開拓和營銷方面等。 4、資產(chǎn)管理型控制管理。母公司主要在資產(chǎn)的整合，投資的風險控制以及回報率等方面對子 公司進行領導，如基金管理，投資銀行運作等。 5、契約約束性控制管理。是指母公司與外圍的協(xié)作企業(yè)通過簽訂協(xié)議而形成契約關系。其特 點是企業(yè)間的聯(lián)系僅由一紙契約而定，契約外的

18、生產(chǎn)經(jīng)營活動母公司無權干涉。采取這種控管模式 的企業(yè)往往更樂意與協(xié)作企業(yè)建立長期的互利合作關系，以增強經(jīng)營的穩(wěn)定性和提高產(chǎn)品的質量。 這在生產(chǎn)技術非標準化的產(chǎn)品的分包中由其常見。 兌于企業(yè)職能部門而言，以上的前四種控管模式仍然適用，如部門管理時選擇財務型控管，則 主要在與限制現(xiàn)金流量，活財務指標的下達等；而如采取戰(zhàn)略管理型控制管理，則更多集中于部門 的經(jīng)營決策方面。 在大型的企業(yè)集團中，采用單一控管模式的較少，更多的是各種模式的組合。 （二）企業(yè)集團管控類型與管理重點 企業(yè)集團的管控類型，一般可以分為：資本控制型、戰(zhàn)略控制型、運行控制型，這三種類型的 管理重點如下（by amt）: 管理類型資

19、本控制戰(zhàn)略控制運行控制 管理重點 投資回報 投資決策（進入與退出） 委派 cfo 戰(zhàn)略協(xié)同 財務監(jiān)控 人事 研發(fā) it 委派 ceo、cfo、cho 戰(zhàn)略控制型的內(nèi)容 + 運行管理全面介入 （三）企業(yè)集團管理的整體框架 企業(yè)集團管理的全面信息化包括橫向的集團管理與縱向的產(chǎn)業(yè)供應鏈管理兩個維度。 戰(zhàn)略整合 資源整合 產(chǎn)業(yè) 模塊 一 產(chǎn)業(yè) 模塊 二 產(chǎn)業(yè) 模塊 三 產(chǎn)業(yè) 模塊 橫向 集團管理 縱 向 供 應 鏈 管 理 2.2 企業(yè)集團管理信息化企業(yè)集團管理信息化 2.2.1 企業(yè)集團的集團管理信息化的重點企業(yè)集團的集團管理信息化的重點 根據(jù)上面分析：“集團管理宗旨主要是發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)

20、勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn) 生產(chǎn)資料、財務資源、人力資源、技術資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性”可以看出， 集團管理的重點應該是：集團戰(zhàn)略管理、集團財務管理、集團資產(chǎn)管理、集團人力資源管理、集團 研發(fā)管理、集團渠道管理、集團信息資源管理等方面. 與之相配合的集團管理信息化的重點應該是：集團財務管理、集團資產(chǎn)管理、集團人力資源管 理、集團辦公自動化、集團決策支持等。 管理信息化整合商業(yè)平臺 資本資源、人力資源、技術資源、渠道資源、信息資源整合 戰(zhàn)略管理、財務管理、資產(chǎn)管理、人事管理、研發(fā)管理、渠道管理、信息管理統(tǒng)一 產(chǎn)業(yè) 模塊 一 產(chǎn)業(yè) 模塊 二 產(chǎn)業(yè) 模塊 三 產(chǎn)業(yè) 模塊 四 產(chǎn)業(yè) 模塊

21、 橫向 集團管理 縱 向 供 應 鏈 管 理 集團財務管理集團辦公自動化集團資產(chǎn)管理集團人力資源管理 集團財務管理集團財務管理:包括集團全面預算系統(tǒng)、集團內(nèi)部銀行與集團資金結算系統(tǒng)、單位會計核算系 統(tǒng)、集團合并報表系統(tǒng)、集團財務綜合決策分析與查詢系統(tǒng)。 集團資產(chǎn)管理集團資產(chǎn)管理：包括集團統(tǒng)一的資產(chǎn)編碼管理、固定資產(chǎn)的管理、集團資產(chǎn)的匯總分析等。 集團人力資源管理集團人力資源管理：包括集團統(tǒng)一的薪資政策與薪資核算管理、集團人事、集團福利政策與福 利管理、集團職業(yè)生涯規(guī)劃等。 集團辦公自動化集團辦公自動化：包括集團范圍內(nèi)的網(wǎng)上辦公與公文流轉等管理。 2.2.2 長風電子集團管理的信息化選擇模式長風

22、電子集團管理的信息化選擇模式 集團管理信息化，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)復雜性與管控力度的要求不同，可以分為集團監(jiān)控下 的單元獨立分布運行模式與集團統(tǒng)一集中協(xié)同管理的數(shù)據(jù)大集中模式。 集團監(jiān)控下的單元獨立運行模式集團監(jiān)控下的單元獨立運行模式：集團下屬根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構關聯(lián)性或資本關系緊密性建立相應的 分布服務系統(tǒng)，集團以介入管理、監(jiān)控管理為主，系統(tǒng)能夠進行遠程訪問與集中分析。 集團統(tǒng)一集中協(xié)同管理的數(shù)據(jù)大集中模式集團統(tǒng)一集中協(xié)同管理的數(shù)據(jù)大集中模式：集團高度參與企業(yè)營運管理或高度強調集團對下屬 企業(yè)信息的透明性要求，所有數(shù)據(jù)都集中到總部、總部統(tǒng)一系統(tǒng)進行侍候服務。 3 長風電子信息化解決方案長風電子信息化

23、解決方案 3.1 長風電子集團管理信息化的總體目標長風電子集團管理信息化的總體目標 首先我們結合長風電子集團的企業(yè)戰(zhàn)略，提出了長風電子集團在未來五年的信息化建設中應該 實現(xiàn)如下目標：基礎數(shù)據(jù)規(guī)范化、業(yè)務流程規(guī)范化、管理信息可視化與透明化、管理流程可控、管基礎數(shù)據(jù)規(guī)范化、業(yè)務流程規(guī)范化、管理信息可視化與透明化、管理流程可控、管 理作業(yè)高效理作業(yè)高效。 基礎與規(guī)范工程基礎與規(guī)范工程：統(tǒng)一的各種規(guī)范，包括統(tǒng)一集團財務制度、統(tǒng)一集團人力資源編碼、統(tǒng)一的 資產(chǎn)分類編碼管理等；業(yè)務流程的規(guī)范化，包括集團財務管理流程（預算流程、結算流程、核算流 程等） 、集團資產(chǎn)管理流程（資產(chǎn)的增減、變動、核算、折舊、會計

24、確認等） 、集團人力資源管理流 程（薪資管理流程、福利管理流程、員工招聘與發(fā)展流程等） 、集團辦公自動化流程等等，進而通 過信息化全面規(guī)范內(nèi)控流程。 可視化與透明化可視化與透明化：充分利用信息系統(tǒng)的遠程數(shù)據(jù)訪問能力與數(shù)據(jù)的集中能力，以及信息系統(tǒng)所 帶來的可視性與透明能力，便于各種事件管理過程中的監(jiān)控，從而提高過程管理的可控性、降低代 理制度下帶來的信息不對稱的風險，不斷優(yōu)化公司治理結構。 效率與效益效率與效益：通過管理信息系統(tǒng)的支持，提高管理活動的作業(yè)效率、使經(jīng)濟資源與管理資源的 配置獲得優(yōu)化，從而降低企業(yè)的經(jīng)營成本與管理成本、通過支持集團實現(xiàn)快速決策從而支持企業(yè)拓 展強贏利能力的業(yè)務，提高企

25、業(yè)集團的整體盈利能力。 3.2 長風電子集團信息化建設的具體目標長風電子集團信息化建設的具體目標 通過上述各系統(tǒng)的建設，旨意達到以下目標： 通過系統(tǒng)的建立和實施，促進長風電子集團的機構、業(yè)務再造，提升整個企業(yè)管理水平， 達到減人增效，降低管理成本的目的。 縮短生產(chǎn)周期，提高市場響應速度；降低生產(chǎn)成本，提高市場占有率。 提高市場預測能力，以最低的庫存保證供需平衡 實現(xiàn)包括經(jīng)濟聯(lián)盟體（主要是客戶和供應商）在內(nèi)的信息的集成和共享，提供快速、準 確信息支持，提高企業(yè)的決策能力 保證信息透明，做到“陽光管理” ，避免“灰色操作” 建立財務中心管理系統(tǒng)，保證資金的使用做到事先計劃、事中控制和事后評價，降低

26、成 本，提高資金使用率，形成溯源通道。 建立采購中心管理系統(tǒng)，實現(xiàn)從原輔材料采購、生產(chǎn)加工、庫存、到銷售及分銷的整個 供應鏈管理，達到供需平衡，提高原材料、零部件的配套率，減低庫存。 實施財務業(yè)務一體化。 建立銷售及分銷系統(tǒng)，提升企業(yè)對市場的快速反應能力，實現(xiàn)以顧客需求為核心的商品 策劃和網(wǎng)絡營銷策略。 3.3 項目規(guī)劃項目規(guī)劃 “長風電子信息化管理”項目是一項涉及面廣、開發(fā)周期長、技術難度大、投資費用高、關系 到企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)的大型復雜的系統(tǒng)工程。 “長風電子信息化管理”項目的實施將遵循“總 體規(guī)劃、突出重點、分步實施、盡快見效”的總體實施原則。具體實施原則為： 總體規(guī)劃原則 制定“長

27、風電子信息化管理”項目的總體規(guī)劃應緊緊圍繞長風電子發(fā)展的總戰(zhàn)略和信息化的總 目標。在總體規(guī)劃過程中將始終遵循和體現(xiàn)系統(tǒng)的集成性、先進性、成熟性、自適應性、和指導性 原則。在總體規(guī)劃中我們將始終貫徹“應用集成化、管理透視化、商務協(xié)同化、流程柔性化”的總 體技術路線，以滿足企業(yè)當前和將來企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展變化的需要。 突出重點原則 系統(tǒng)在實施過程中將始終堅持突出重點。在每個階段都要抓住這個階段的重點，我們認為只有 重點解決企業(yè)的關鍵問題，才能真正體現(xiàn)出系統(tǒng)的經(jīng)濟效益。在當前階段應用的重點就是解決： 1）供應鏈管理（物流） ；2）集團財務管理。整個項目的重點就是建立一個統(tǒng)一、集成的 erp 管理 的

28、應用平臺。 分步實施原則 分步實施原則就是堅持采用科學的項目管理、實施方法學，分階段、分步驟地完善和優(yōu)化的實 施過程，將使實施風險降低到最低的限度。根據(jù)長風電子發(fā)展的情況將實施分為 2 個階段，在每一 階段按不同業(yè)務采取先試點再推廣的策略是非常正確的。分步實施的要點就是堅持推行成熟、穩(wěn)定、 可靠的系統(tǒng)策略，堅持先試點樹立樣板，再全面推廣和完善。我們認為 erp 管理本身應該是在一 個總體目標下，不斷完善的過程。 盡快見效原則 盡快見效就是堅持效益第一的原則，避免片面追求高技術，一切以實際利益為原則，又不失系 統(tǒng)的先進性。我們認為“長風電子信息化管理”的成功的標志應該是對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展是否真正體

29、 現(xiàn)了效益。 3.4 財務管理信息化解決方案財務管理信息化解決方案 3.4.1 基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)一與規(guī)范基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)一與規(guī)范 為了更好的進行集團財務實施工作，建議集團內(nèi)部應統(tǒng)一以下財務核算基礎內(nèi)容，主要包括 統(tǒng)一編碼 組織編碼、hr 編碼、科目編碼、物料編碼、往來編碼、項目編碼等 統(tǒng)一制度與政策 會計制度、財務制度、會計政策、考核政策，如：應收賬款管理制度、固定資產(chǎn)折舊政策、存 貨政策、無形資產(chǎn)攤銷政策、合并報表政策等。 統(tǒng)一報告 集團財務報表的統(tǒng)一便于集團財務報表的匯總分析，根據(jù)調研，我認為集團財務報表可進行二 個方面的統(tǒng)一：一是基本報表（包括資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、納稅報告、往來賬報 表、

30、固定資產(chǎn)投資報表等）的統(tǒng)一；二是管理報表（如部門利潤報表、銷售部門費用明細表等） 的統(tǒng)一。 注：基礎數(shù)據(jù)包括兩個層面的統(tǒng)一，一個是板塊層的統(tǒng)一，一個是整個集團層的統(tǒng)一。 3.4.2 集團資金管理集團資金管理 3.4.2.1資金管理規(guī)劃資金管理規(guī)劃 長風電子集團資金管理的目標是通過信息化手段，合理運籌、調度與監(jiān)控資金的使用，提高資 金的綜合使用效率與效益。但在目前的情況下可以借鑒其他集團公司的經(jīng)驗，通過結算中心與網(wǎng)上 銀行的模式實現(xiàn)集團快速資金配置與調度。第一步實現(xiàn)建立虛擬結算中心，可以實時查詢集團及下 屬公司的賬戶余額和收支情況。 3.4.2.2資金籌劃資金籌劃 資金均衡有效地流動是長風電子集

31、團生存和發(fā)展的基礎。所謂資金的均衡流動是指資金的流入 和流出必須保持適當?shù)呐浜希寒斊髽I(yè)必須發(fā)生資金流出時，一定要有足夠的資金流入與之相配合， 否則就會出現(xiàn)資金周轉不靈，輕者導致經(jīng)營受損，重者則導致企業(yè)破產(chǎn)。因此，可以說實現(xiàn)資金流 動的均衡性和有效性是長風電子資金管理與控制的核心目標。 不難想象，如果資金的收支都是由長風電子集團各個的分子公司獨立控制，集團不能準確的預 測資金的流動，那么怎么可能實現(xiàn)集團對資金的籌劃呢。通過網(wǎng)上銀行實現(xiàn)收支兩條線可以支持集 團對收支的統(tǒng)一管理，對結算業(yè)務中的資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾 正資金使用中的盲目性，使集團總部和各成員公司的領導層及

32、時掌握資金使用狀況，提高現(xiàn)金流量 預測準確性。由于集團內(nèi)部結算的純現(xiàn)金轉移只是發(fā)生在每個時期的最后時刻，而不是每一筆交易 都要進行一次現(xiàn)金轉移，所以，整個集團的現(xiàn)金流量預測比較容易進行?，F(xiàn)金流量預測準確性的提 高有助于母公司融資和投資決策的制定。 上級單位下屬機構 收款賬戶 付款賬戶 集團賬戶 往來單位 現(xiàn)金/支付票據(jù) 現(xiàn)金/支付票據(jù) 客戶 供應商 上圖是收支兩條線實現(xiàn)圖，長風電子集團統(tǒng)一銀行賬戶管理，實施結算中心進行統(tǒng)收統(tǒng)支與撥 付備用金管理。 結算中心作為集團的一個獨立部門存在，為集團所有的成員企業(yè)提供服務。結算中心集中管理 各成員公司的現(xiàn)金收入，當長風電子下屬單位有現(xiàn)金收入時，都必須轉賬

33、存入結算中心在銀行開立 的賬戶，不得擅自挪用；同時集團核定各成員公司日常備用的現(xiàn)金余額，統(tǒng)一撥付各成員公司因業(yè) 務需要而必備的貨幣資金，費用發(fā)生后下屬機構到結算中心集中報賬，補足備用金。 3.4.2.3資金成本管理資金成本管理 長風電子集團的資金來源主要包括通過權益獲得的資金與通過借債獲得的資金，其中貸款管理、 票據(jù)管理、計息管理又是其中的重點。 貸款管理 長風電子集團在經(jīng)營管理活動中，經(jīng)常通過向銀行貸款籌集企業(yè)所需的長、短期資金，以滿足 企業(yè)經(jīng)營資金周轉或發(fā)展投資的需要。集團公司為了統(tǒng)籌安排資金，往往在集團內(nèi)部單位之間進行 資金調劑，出現(xiàn)集團內(nèi)部銀行貸款業(yè)務。新中大貸款管理主要是進行銀行貸款

34、業(yè)務處理及還款計劃 制定、歸還貸款業(yè)務處理及業(yè)務取消沖紅業(yè)務處理，以及歸還貸款的預警提示，以便企業(yè)安排資金 計劃。 票據(jù)管理 長風電子集團在采購、銷售或其它業(yè)務活動中，可采用商業(yè)票據(jù)或銀行票據(jù)進行資金結算。票 據(jù)管理，就是指對應收或應付商業(yè)票據(jù)或銀行票據(jù)進行業(yè)務處理，以滿足集團票據(jù)管理的需要。 計息管理 計息管理是指對于集團向銀行借款、內(nèi)部拆借、商業(yè)票據(jù)、銀行票據(jù)等各種業(yè)務所發(fā)生利息的 計算管理。 3.4.2.4內(nèi)部關聯(lián)交易內(nèi)部關聯(lián)交易 產(chǎn)業(yè)一體化是長風電子集團的重要戰(zhàn)略，因此，長風電子集團內(nèi)部有相當多的關聯(lián)交易，通過 建立統(tǒng)一的結算中心可以減少集團內(nèi)部子公司之間現(xiàn)金調撥的次數(shù)，從而減少現(xiàn)金轉

35、移的綜合管理 費用；加強集團總部對子公司之間的交易監(jiān)控，集團內(nèi)部結算程序要求所有子公司在準確報告和各 種賬戶的清算方面作出努力，從而有利于對子公司之間的交易進行監(jiān)控。 客戶結算 費用支付 一般收款 供應商結算 托收單 托付單 業(yè)務結算單 （對外收款） 業(yè)務結算單 （對外付款） 付款計劃表（匯總） 業(yè)務結算單 （收款沖紅） 審批 業(yè)務結算單 （付款沖紅） 對賬 上游單位 下游單位 上圖是集團內(nèi)部公司交易結算流程圖，當下游單位向上游單位購買產(chǎn)品時，如：紅巖汽車向康 明發(fā)動機購買產(chǎn)品，上游單位開具托收單委托結算中心收款，同時下游單位開具托付單（系統(tǒng)根據(jù) 托收單自動產(chǎn)生托付單）委托結算中心支付，結算中

36、心審核完成財務記賬，同時將下游單位在結算 中心內(nèi)部賬戶的資金劃入上游單位開在結算中心的賬戶，通過結算中心內(nèi)部調度，避免了資金的調 動。 3.4.2.5資金使用控制資金使用控制 下圖是針對長風電子集團的資金使用控制圖，總的來說下級單位是業(yè)務觸發(fā)單位，而管控中心 是管理與控制機構，最終實現(xiàn)資金的支出與財務的入賬，通過管控中心實現(xiàn)集團對下屬單位資金使 用集中管理。 整個資金使用控制過程主要是對兩類情況的審批流，一是集團與下屬單位縱向之間的審批流， 這包括：在事前對整個資金使用計劃的審批，通過全面預算系統(tǒng)產(chǎn)生各下級單位用款計劃，集團總 部的審批確認；用款單的審批流，當下級單位需要用款時首先要開具用款單

37、并在內(nèi)部通過審核，之 后傳至管控中心審批，符合條件則支付；結算單的審批，下級單位再開具結算單經(jīng)逐級審批后，在 管控中心審核入賬。二是集團總部橫向之間集團用款計劃到用款、結算的流程。 管控中心下級單位 用款計劃（單位庫） 用款單（單位庫） 用款計劃（總部） 公共規(guī)劃 業(yè)務類型定義 審批 預 算 編 制 審批 發(fā)送 結算單（單位庫） 全面預算 專項預算 審批 用款單（總部） 發(fā)送 審批 審批 結算單（總部） 接收 審批 支付票據(jù)/網(wǎng)上銀行 總部記賬憑證 網(wǎng)上銀行與銀企互聯(lián)網(wǎng)上銀行與銀企互聯(lián)：通過提供豐富的網(wǎng)上銀行接口功能，實現(xiàn)銀企直聯(lián)，提高資金的調度能 力與支付效率，實現(xiàn)財務管理的改進與優(yōu)化。目前

38、已經(jīng)提供了工行、中行、中信、交行等常見銀行 的網(wǎng)上互聯(lián)： 其實現(xiàn)的邏輯結構如下： 3.4.3 集團預算管理集團預算管理 3.4.3.1預算管理規(guī)劃預算管理規(guī)劃 長風電子集團預算管理的目標是通過信息化手段，根據(jù)外部環(huán)境與本集團的實際情況，在加強 業(yè)務預算的基礎上，推行全面預算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。 預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。集團財務預算體系， 必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐。 先期采用集團預算模塊實現(xiàn)成本預算、費用預算和銷售預算，逐步過渡到涉及業(yè)務財務整體的 全面預算。 下圖是長風電子集團預算管

39、理的規(guī)劃。第一步，可以由各家子公司如重汽做獨立的預算；第二 步，在各子公司預算應用較為良好的情況下對整個汽車板塊做統(tǒng)一的預算；第三步，在整個板塊使 用比較成熟的情況下對長風電子做統(tǒng)一的預算；最后，整個長風電子集團實行統(tǒng)一的預算管理。同 時，各個預算單位在實施預算管理時，可以從易到難，可以先做簡單的資金預算、資金計劃，再做 財務預算，最后再過渡到全面預算。 長風電子集團 。 。 。 。 。長風機器廠天工生物電子電器公 司 3.4.3.2預算管理實現(xiàn)預算管理實現(xiàn) 確立預算確立預算組織組織構架構架 預算組織架構是全面預算管理體系的骨架和起點，我們建議長風電子集團以責任中心為基礎， 構建四層的預算管理

40、組織構架，最上層是長風電子集團董事會，第二層是預算編制管理委員會，委 員會的主要人員由財務部門和各業(yè)務部門領導組成，提高業(yè)務部門的積極性與責任感，避免“預算 僅僅是財務部門的工作”發(fā)生。第三層是二級集團或各獨立法人，如：重汽、重慶機床廠，最底層 是子公司各責任中心（考核部門）。 確立確立預算預算指標指標 長風電子的預算指標應該來源于企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，它以目標利潤作為基點，可以全面反應 整個集團的經(jīng)營情況。目前集團層面已設立了關鍵業(yè)績指標考核下屬單位，那么這個指標可以成為 預算指標的基礎。但是集團要根據(jù)子公司的情況設立相應的關鍵業(yè)績指標，將板塊內(nèi)下屬企業(yè)的關 鍵業(yè)績指標匯總即為板塊的關鍵業(yè)績指

41、標，直至整個集團的關鍵業(yè)績指標，通過透明的指標管控， 容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在。 全面預算流程全面預算流程 預算流程包括三個方面：計劃、評價與調整，分別針對事前、事中、事后整個預算的過程。 計劃計劃即建立預算標準的過程，這是整個預算體系的關鍵，長風電子的預算計劃編制過程是一個 由上到下分解，再由下到上集中的過程。見下圖： 集團公司董事會 預算編制管理委員會 二級集團或獨立法人 預算編制責任中心單位/部門 申報預算編制 建議數(shù) 匯總預算編制 建議數(shù) 上報預算編制 建議數(shù)匯總 原則性指導 審核并下達控 制數(shù) 審核并下達控 制數(shù) 編制正式預算 匯總預算 上報匯總預算調整與批復 調整與批復 調整與批復 首

42、先，由長風電子集團管理層根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年的戰(zhàn)略目標和 公司運作計劃，提出預算的指導性原則，下達預算編制管理委員會。 預算編制管理委員會根據(jù)公司經(jīng)營目標與管理層的預算指導性原則，制定并下達各二級集團或 獨立法人年度經(jīng)營計劃及控制數(shù)。 獨立法人根據(jù)預算編制管理委員會下達的計劃，調整公司預算與控制數(shù)，之后下達各責任中心。 最后責任中心編寫本中心的運作計劃及詳細預算。 之后，由責任中心將預算逐級上報，上級單位再根據(jù)情況斟酌調整后，再逐級下發(fā)到各預算單 位。 在編制預算時系統(tǒng)提供各種預測工具，通過歷史數(shù)據(jù)等信息預測下年度經(jīng)營指標，以協(xié)助長風 電子集團制定準確的預算指標。 評價

43、評價即預算的執(zhí)行與控制過程，這需要關注兩個方面的問題：一是通過信息系統(tǒng)控制整個業(yè)務 執(zhí)行過程；二是通過每個月的決算來評價預算的執(zhí)行情況。 通過財務管理系統(tǒng)執(zhí)行某一項業(yè)務活動時，系統(tǒng)會根據(jù)預算情況控制業(yè)務的執(zhí)行，如：某個責 任中心每月的差旅費用預算只有 10000 元，當該部門報銷的差旅費用超過這個數(shù)時系統(tǒng)會出現(xiàn)提示， 甚至可以不支持該筆報銷。預算管理執(zhí)行過程中，可以引入了商業(yè)對象的概念，使得執(zhí)行的預算項 目可以直接控制到業(yè)務單據(jù)層，真正起到了源頭監(jiān)控的目的。 每月經(jīng)營結束后，可以得到預算執(zhí)行的實際情況，各責任中心需要根據(jù)財務部提供的詳盡的預 算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進行分析，從經(jīng)營的

44、角度分析預算差異產(chǎn)生的原因并提出解 決方案。最終的結果成為績效考核的依據(jù)。 3.4.3.3集團匯總與合并集團匯總與合并 新中大集團管理匯總與合并包括以下內(nèi)容： 匯總匯總 合并合并 動態(tài)賬本匯總動態(tài)賬本匯總動態(tài)報表匯總動態(tài)報表匯總 集團匯總與合并集團匯總與合并 簡易合并簡易合并復雜合并復雜合并 長風電子集團整個財務報表的合并匯總過程見下圖， 新中大報表系統(tǒng)完全支持自定義的報表格式，報表的編制仿 excel 方式，靈活易用，取數(shù)公 式豐富，可以實現(xiàn)任意時段報表的編制（長風電子集團、旬報、月報、季報等） ，也可方便地引入 其他格式的表格和數(shù)據(jù)（excel 等） 。 報表匯總：對長風電子而言，目前有多

45、家不同性質的下屬單位，集團的報表匯總量較大，通 過新中大軟件公司提供的集團解決方案，可以快速對所有下屬企業(yè)的各種報表進行自動匯總，只要 下屬單位報表編制完畢，系統(tǒng)能自動傳遞報表，也能自動對同類報表一次進行匯總。系統(tǒng)能靈活地 取到所有單位的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，便于財務部編制集團范圍的各種管理報表。 報表合并：新中大軟件提供兩種報表合并方案。在使用軟件初期，總部財務人員可以應用合 并報表系統(tǒng)自動匯總下屬單位的資產(chǎn)負債表和損益表，通過手工錄入抵消分錄方式由系統(tǒng)生成合并 報表，運行一段時間對新中大軟件比較熟悉以后，可以應用軟件提供的自動生成抵消分錄功能，通 過憑證中的內(nèi)部交易信息自動生成抵消分錄并自動生成

46、合并報表。 新中大自動合并報表系統(tǒng)采用的是從業(yè)務數(shù)據(jù)提取合并信息的方法達到自動抵消分錄的目的， 徹底解決了內(nèi)部交易數(shù)據(jù)不準確的難題。在定義會計科目時，對涉及合并的內(nèi)部往來、投資等內(nèi)部 長風機器 電子電器 天工生物 長風電子 。 。 。 交易科目設置為合并科目，使用本科目時，系統(tǒng)將自動彈出窗口要求錄入合并的對方內(nèi)部單位。集 團匯總所有下屬內(nèi)部交易數(shù)據(jù)后，自動匹配并生成抵消分錄。系統(tǒng)目前支持常見的九類內(nèi)部交易生 成自動抵消分錄。對每月固定的抵消分錄系統(tǒng)具記憶功能，減少重復勞動。這非常適合于有較多獨 立核算的子公司，公司之間有較多的內(nèi)部往來的集團。 啟用新中大系統(tǒng)后，隨時能出匯總報表和合并報表，并擺

47、脫手工制表，把報表會計人員從繁瑣 重復的勞動中解脫出來，把主要精力投入到報表分析中去 3.4.3.4集團財務數(shù)據(jù)挖掘與決策分析集團財務數(shù)據(jù)挖掘與決策分析 新中大決策支持系統(tǒng)支持杜邦財務分析法，以凈資產(chǎn)收益率為基點進行要素分析的方法，利用 影響公司財務狀況的關鍵指標對公司的資產(chǎn)狀況、盈利狀況、財務杠桿狀況進行全面分析。分析以 常規(guī)的比率分析、結構分析、對比分析和趨勢分析為基礎，配以各類曲線、折線、圓餅等直觀表示 方式，為決策者提供充分的決策信息。新中大系統(tǒng)提供自定義分析模型，包括分析型與預算型兩種， 自定義模型后可自定義分析項目，自定義添加變量進行決策分析，選擇是否控制業(yè)務的發(fā)生。包括 子模塊：

48、決策類型，決策模型，決策項目，決策分析。 新中大決策支持系統(tǒng)支持用戶自定義財務指標，系統(tǒng)根據(jù)定義自動抽取生成關鍵指標數(shù)據(jù)，同 時它不但能抽取財務數(shù)據(jù)，而且還能夠抽取業(yè)務數(shù)據(jù)，支持不同數(shù)據(jù)來源。能夠充分滿足長風電子 集團的通過關鍵指標全方位分析集團經(jīng)營情況的需求。 杜邦分析體系 3.4.4 集團財務管理體現(xiàn)的價值集團財務管理體現(xiàn)的價值 通過在長風電子集團實施新中大集團財務管理方案，將為長風電子集團帶來以下價值的提升： 一、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標與績效管理、資源分配相結合，并結合財務與業(yè)務過程與報告的管控，現(xiàn)成 完整的 pdca 管理循環(huán)； 二、優(yōu)化集團資金資源，減少資金沉淀；集團對業(yè)務提供資金支持與資

49、金管控； 三、支持預算控制與預算調整，業(yè)務過程可控制； 四、實現(xiàn)忠實的財務記錄，減少 60%的會計成本； 五、會計合并業(yè)務的自動化，滿足董事會與企業(yè)管理者對企業(yè)信息快速報告的要求； 六、集團實時數(shù)據(jù)分析與非現(xiàn)場監(jiān)督，采用財務預警和預算控制發(fā)現(xiàn)營運風險，尋找改善經(jīng)營管理 的機會，使得整個集團的業(yè)務進程與經(jīng)營成果可視化； 七、實時監(jiān)督控制，保障企業(yè)資產(chǎn)的安全、形成對運營風險敏捷反應與控制能力； 八、虛擬企業(yè)分析，分析資產(chǎn)分布與利潤來源，進而支持內(nèi)部資源的合理調配； 九、在集中財務核算的基礎上，再引入行為分析法，為管理層重新定義企業(yè)經(jīng)營活動，最后影響經(jīng) 營活動中價格策略、產(chǎn)品組合、客戶服務、客戶關系

50、、銷售激勵等方面的決策支持； 圍繞集團公司的核心管理定位圍繞集團公司的核心管理定位 促進集團戰(zhàn)略績效目標的實現(xiàn)促進集團戰(zhàn)略績效目標的實現(xiàn) 長風長風 電子電子 3.5 供應鏈信息化解決方案供應鏈信息化解決方案 供應管理提供企業(yè)對采購全過程的控制、供應商的管理和利用 internet 開展電子商務，有助于 企業(yè)供應商能及時了解企業(yè)的生產(chǎn)計劃和采購計劃，能夠建立對企業(yè)采購需求做出快速響應，并在 網(wǎng)上完成交易過程，從而縮短供貨時間。利用 a3 系統(tǒng)的供應管理功能，有利于幫助企業(yè)： 1、提高采購流程的效率：從購置到付款，整個采購過程實現(xiàn)自動化處理，消除了大量手工數(shù) 據(jù)錄入、以及耗時的、重復性工作。從而提

51、高了生產(chǎn)能力，降低了貨物采購成本，直接物料開銷和 單次交易成本。 2、快速靈活地選擇供貨商：當出現(xiàn)需要介入人為因素的情況時，通過先進的供貨商篩選工具 可以識別最佳供應商，使您快速方便地確定新的供應商和替換產(chǎn)品。 3、管理貨源協(xié)議： 集中式合同管理功能支持全球采購活動，幫助您管理戰(zhàn)略供應商。例如， 全球采購協(xié)議可以自動執(zhí)行，而日常采購職責則由員工完成。這樣一來，可以提高采購能力，同時 降低采購成本，減少定制產(chǎn)品和配置產(chǎn)品的購置數(shù)量。 4、采用貨源替換戰(zhàn)略和手段：您可以開展在線競標，向全球供應商和現(xiàn)有供應商招標，方法 可以采取公開招標和限定招標兩種形式。也可以采取反向競標方式，由供應商通過降低產(chǎn)品

52、和服務 的成本競標。 5、分析并改進供應鏈運作活動：先進的集成分析和擴展呈報功能可用來跟蹤了解經(jīng)營和戰(zhàn)略 方面的成本及走勢。有關信息可幫助您磋商協(xié)議，調整購買模式。 3.5.1 采購業(yè)務管理采購業(yè)務管理 采購業(yè)務管理的具體功能描述如下： 協(xié)同采購計劃管理 對原材料根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃和庫存情況，系統(tǒng)提供采購計劃的管理，提供采購周期的設定， 同時提供資金需用的計劃，提供審批流程。提供采購計劃的執(zhí)行過程可以進行跟蹤。同時提供對供 應商網(wǎng)上采購計劃、發(fā)布查詢功能。系統(tǒng)中的采購計劃的需求管理和預測分析與 i6/pm 中的物料需 求緊密結合。 請購單管理 對非生產(chǎn)性物料提供請購單功能，同時提供審批流程，提

53、供采購計劃的執(zhí)行過程可以進行跟蹤。 采購合同管理 采購合同管理主要包括采購合同的維護、合同審核、合同變更、合同執(zhí)行追蹤、合同變更追蹤。 采購合同大體反映與供應商的供給情況，也反映采購部門的支付情況。可根據(jù)合同進行跟蹤，查看 合同的整體執(zhí)行情況及發(fā)生變更。 采購訂單管理 訂單管理主要包括針對供應商的采購訂單的核準、下達、到貨、付款等全生命周期的管理。提 供跟蹤采購單的執(zhí)行情況，查詢付款情況。同時提供采購訂單發(fā)布，供應商網(wǎng)上采購訂單接收，查 詢，方便迅速查詢的采購信息，安排交貨。 提供在下達采購訂單，選擇供應商采購，從供應價格、供應的付款方式、供應的周期等，確定 合適的供應商，同時提供多地址的訂單

54、的管理。 采購入庫管理 入庫管理主要包括入庫的過程管理，包括訂單的按期到貨情況、包括數(shù)量和質量，提供記錄供 應商到貨和檢驗情況。提供網(wǎng)上接收供應商的到貨通知單。 采購發(fā)票管理 提供供應商發(fā)票的網(wǎng)上接收，采購業(yè)務員網(wǎng)上報賬功能，同時提供發(fā)票和入庫單的對賬功能， 同時供應商可在網(wǎng)上進行送貨和發(fā)票、資金的對賬。 采購價格管理 價格管理主要包括供應商報價、詢價，記錄采購的實際單價，同時提供材料采購價格的走勢和 采購價格的對比。同時提供供應商網(wǎng)上報價管理，同時提供報價單的接收和確認功能。 采購資金管理 采購資金管理提供對供應商應付款的控制制度，提供對采購物資和到貨情況的追蹤，從而控制 應付款的正常支付。

55、同時與采購資金預算有對照分析。 采購統(tǒng)計分析 采購統(tǒng)計分析主要提供訂單執(zhí)行情況、預算、入庫、計劃完成情況以及供應商供貨情況的統(tǒng)計 與分析。提供供應商考核的主要指標，到貨及時率，到貨合格率，價格水平，原料質量情況等。 采購業(yè)務外部接口 1）采購計劃的需求分析與生產(chǎn)的集成 2）與質量的集成 3）與財務系統(tǒng)集成 3.5.2 供應商管理供應商管理 提供企業(yè)對供應商的供應資格、合同、業(yè)績、狀態(tài)、和信用進行管理，通過此系統(tǒng)，企業(yè)可以 了解供應商的供應商交貨履約情況，供應商的交貨產(chǎn)品質量情況，從而協(xié)助企業(yè)進行針對供應商招 標、投標管理，選擇最佳供應商和采購策略。主要分為供應商的基本信息管理、供應商評估、供應

56、 商的選擇、合同談判與管理、供應商的交易過程管理、供應商的特殊事件記錄。 供應商的基本信息管理 包括供應商的產(chǎn)品信息管理，報價，產(chǎn)品質量、材料供應商等信息。 供應商評估 有助于您定義供應商評估與測試的標準。通過實現(xiàn)評估過程的自動化，并保留一個經(jīng)過驗證的 銷售商列表，使得篩選更多的供應商成為可能。 供應商選擇 通過有效地評估與選擇供應商，您可以降低貨物采購成本，同時為原定的需求和意外的需求指 定供應來源。 供應商管理解決方案極大地優(yōu)化了供應商的選擇過程。結構化的報價請求與實時反 向拍賣使您能夠確定獨特的要求，或者向潛在供應商施加價格壓力。定制貨物也可以采用內(nèi)置的文 檔協(xié)調與通信能力確定貨源。供應

57、商關系管理解決方案可幫您通過多種拍賣與招標技術將供應商的 能力與業(yè)務需求進行匹配，從而縮短購貨周期。 合同談判與管理 在線開展合同談判的好處是減少錯誤，提高效率，同時發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)作的所有優(yōu)勢。例如，兩個 業(yè)務單位可以共同商談所需的合同內(nèi)容，從而利用雙方的合作優(yōu)勢，同時確保雙方的獨特需求得以 滿足。 供應商的交易過程管理 供應商供貨情況統(tǒng)計； 供應商應付款信息管理； 供貨偏差信息管理； 供貨資源管理； 供應商的特殊事件管理 協(xié)調采購活動； 查詢采購指令 3.5.3 協(xié)同采購管理協(xié)同采購管理 協(xié)同采購管理主要是為供應商提供一個平臺，能夠共享制造商的計劃管理、采購管理、質量控 制、物資庫存等情況，供應

58、商能夠及時掌握制造商的需求，對采購計劃做出快速反應。 系統(tǒng)提供網(wǎng)上采購訂單發(fā)布，采購訂單確認，動態(tài)物料需求，網(wǎng)上物料采購，網(wǎng)上報價和招標， 網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，產(chǎn)品生命周期管理，供應商管理，儲運商管理等功能，提供供應商能夠查詢本身關 心的信息，提供制造商發(fā)布需要發(fā)布的信息，尋求更多的供應商或者達到降低采購成本的目的。 主要分為：供應商網(wǎng)上交易關系管理、協(xié)同供需管理、協(xié)同采購、商業(yè)定向尋呼、企業(yè)門戶、 移動供應鏈管理、信息交互。 3.5.4 庫存管理庫存管理 現(xiàn)有長風電子物資實物管理非常完善，但由于缺少一套完整的信息系統(tǒng)而存在以下問題： 1)無法及時提供庫存數(shù)據(jù)，由于現(xiàn)有系統(tǒng)存在入庫物資必須經(jīng)過財務審

59、核完成后才能入賬， 這導致由于財務審核滯后業(yè)務而使庫存數(shù)據(jù)不能及時反映當前的數(shù)據(jù)。 2)系統(tǒng)無法提供原配件在檢的數(shù)據(jù) 3)系統(tǒng)只能提供現(xiàn)有庫存的合計數(shù)，而無法實現(xiàn)某原配件的狀態(tài)，即存在庫存管理中存在 發(fā)現(xiàn)質量問題而需區(qū)分管理。 4)系統(tǒng)無法實現(xiàn)庫存物資的批次管理，無法滿足摩托車零配件供應鏈中批次追蹤管理需要。 5)系統(tǒng)無法提供足夠豐富的管理報表，無法滿足多樣化的查詢 6)數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)轉換輸出，現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)的二次利用較差 解決對策 1)根據(jù)實物管理需要設置相應的倉庫設置 2)根據(jù)實物管理和其他管理需要而設置相應的庫位，以便在系統(tǒng)中獲取不同狀態(tài)的物資信 息。如下圖： 庫位結存表圖 在生產(chǎn)領料等

60、出庫單上系統(tǒng)可以直接反映出各庫位的結存數(shù)量，如下圖 3)所有原配件物資進行批次管理，以實現(xiàn)對原配套廠商的質量追蹤。 4)實行配料單管理，以實現(xiàn)庫房的配套領料管理 5)改變以往的財務審核后才能入賬的操作模式。一旦庫存確認入庫后，系統(tǒng)庫存結存立刻 發(fā)生變化，以實現(xiàn)庫存數(shù)據(jù)的實時更新 6)提供完善的報表體系，以滿足物流課對庫存物資的管理需要。 庫存報表 提供數(shù)據(jù)轉換輸出功能。所有數(shù)據(jù)報表都能根據(jù)自己的需要數(shù)據(jù)的轉換輸出，以便二次利用。 成品庫存管理是以多組織、多地域、多視角結構方式管理全局成品庫存管理系統(tǒng)。通過系統(tǒng)， 企業(yè)可以對各個節(jié)點上庫存情況進行日常管理，包括各種類型的出入庫、盤點、庫存資金核算