發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力也要講“個(gè)性”

1、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力也要講“個(gè)性”發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力也要講“個(gè)性”大多數(shù)公司在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面都不順利。公司將業(yè)績優(yōu)異的 員工提升到管理職位上，讓他們在幾次專題會和研討會上練 練身手，然后就讓他們?nèi)ビ蛹ち业奶魬?zhàn)。在接下來的優(yōu)勝 劣汰的過程中，有能力生存發(fā)展的人得到獎勵；沒有這種能 力的人受到懲罰或被重新任命。有相當(dāng)多的新任經(jīng)理成為后 者，其數(shù)目令人咋舌。產(chǎn)生這一問題的原因不是經(jīng)理缺乏技 能，而是公司未能意識到參加培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者不是單一類型 的。納塔莉肖普格里芬 Nationwide金融公司的一位高級管理人員與組織發(fā)展顧問，描述了擁有不同挑戰(zhàn)和機(jī)會的四 種后備領(lǐng)導(dǎo)者。勉強(qiáng)型領(lǐng)導(dǎo)看上去已經(jīng)掌握了一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理所需的全部

2、技 能，但他們卻無法想像自己能成功擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位。剛愎自用型領(lǐng)導(dǎo)有著與勉強(qiáng)型領(lǐng)導(dǎo)相反的問題。他們過分相信他們已具有所需掌握的全部管理技能 默默無聞型領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)槲茨茉谛∪ψ油獍l(fā)展關(guān)系網(wǎng)而被忽視。最后是工作狂型領(lǐng)導(dǎo)，他們視工作高于一切，每周在辦公室 工作 100 個(gè)小時(shí)?；诓煌愋皖I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有不同的培訓(xùn)方法。通過聚焦經(jīng)理個(gè) 體的獨(dú)特個(gè)性，在他們職業(yè)生涯初期就開始投資，提供有效 的教導(dǎo)和活生生的管理經(jīng)驗(yàn)， Nationwide 金融公司的領(lǐng)導(dǎo)力 發(fā)展項(xiàng)目為公司培養(yǎng)了數(shù)百個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者。如果您想成為領(lǐng)導(dǎo)者，您知道自己該從何做起了嗎？誘人的奶酪有一則關(guān)于愛因斯坦的軼事。一名學(xué)生拿到試卷時(shí)對他說： 教授，上面

3、的問題和去年的完全一樣呀。 愛因斯坦答道：領(lǐng)導(dǎo)力也是如此。停止管理，學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)管理 說：你要在規(guī)定的時(shí)間里完成這個(gè)任務(wù)；領(lǐng)導(dǎo) 說：跟我來，你會做到像我說的那個(gè)樣子。一般人看來，領(lǐng)導(dǎo)與管理意味著權(quán)力和控制，但哈佛商學(xué)院 領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授約翰 .科特( JohnKotter )則認(rèn)為，隨著管理工作 逐漸成為一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，管理不再是權(quán)力的施展，而變得需 要依賴他人?？铺卣f，管理是在組織中建立一種正式的權(quán)威，對組織資源 配置實(shí)行嚴(yán)密的計(jì)劃和控制，效率是管理所追求的惟一目 的。但組織要產(chǎn)生真正的變革，從本質(zhì)上改善經(jīng)營模式和經(jīng) 營效率，需要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用，提出創(chuàng)造性的變化前瞻，并隨 時(shí)激勵下屬充滿激情地為之奮斗，釋放自己的所有潛能。這一切從何而來？聆聽、學(xué)習(xí)和溝通。領(lǐng)導(dǎo)者只有通過和周圍組織內(nèi)其他成員進(jìn)行大量的交流，才 能精準(zhǔn)把握正在變化的事物的方向，了解員工們面對變化的 環(huán)境所表現(xiàn)的行為細(xì)節(jié)和心理感受。這種交流可以是正式的，但往往是非正式的 了解了這些， 我們可以看到， 管理和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上是一對 推和 拉的辨證關(guān)系 - 管理 說：你要在規(guī)定的時(shí)間里完成這個(gè)任 務(wù)；領(lǐng)導(dǎo)