淺談民營(yíng)企業(yè)員工流失與管理

1、畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）淺談民營(yíng)企業(yè)員工流失與管理人力資源畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）評(píng)議意見(jiàn)書(shū)專 業(yè)人力資源管理姓名題 目：淺談民營(yíng)企業(yè)員工流失與管理指導(dǎo)老師評(píng)閱意見(jiàn)成績(jī)?cè)u(píng)定： 指導(dǎo)教師： 年 月 日答辯小組意見(jiàn) 答辯小組負(fù)責(zé)人： 年 月 日備注畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）任務(wù)書(shū)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）題目：淺談民營(yíng)企業(yè)員工流失與管理一、畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）內(nèi)容1、民營(yíng)企業(yè)的概念和特點(diǎn)2、民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀3、員工流失原因分析4、員工流失管理對(duì)策二、基本要求1觀點(diǎn)鮮明,內(nèi)容充實(shí);2論據(jù)典型,論述深刻;3結(jié)構(gòu)完整,層次清晰;4語(yǔ)言流暢,格式規(guī)范.三、重點(diǎn)研究問(wèn)題：對(duì)民營(yíng)企業(yè)基本情況進(jìn)行解析，分析民營(yíng)企業(yè)員工流失的原因，針對(duì)這些問(wèn)題提出了相關(guān)對(duì)

2、策。四、主要技術(shù)指標(biāo)：五、其他需要說(shuō)明問(wèn)題下達(dá)任務(wù)日期： 年 月 日要求完成日期： 年 月 日指導(dǎo)教師： 開(kāi)題報(bào)告題目：淺談民營(yíng)企業(yè)員工流失與管理一、 選題的目的和意義民營(yíng)企業(yè)因其機(jī)制靈活，在優(yōu)質(zhì)人力資源上有較大的優(yōu)勢(shì)，但高流失率給民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)了深遠(yuǎn)的負(fù)面影響，解決員工流失問(wèn)題成為了民營(yíng)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。二、 研究的重點(diǎn)內(nèi)容對(duì)民營(yíng)企業(yè)基本情況進(jìn)行解析，分析了民營(yíng)企業(yè)員工流失的原因，針對(duì)這些問(wèn)題提出了相關(guān)對(duì)策。三、 進(jìn)度計(jì)劃1、 年 月 日 年 月 日選題,編寫提綱.2、 年 月 日 年 月 日深入調(diào)查，收集資料.3、 年 月 日 年 月 日撰寫論文.四、 指導(dǎo)教師意見(jiàn)指導(dǎo)教師：年月日中 文 摘

3、要民營(yíng)企業(yè)因其機(jī)制靈活，在優(yōu)質(zhì)人力資源上有較大的優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)存在不合理性，高流失率使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力，給民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)了深遠(yuǎn)的負(fù)面影響，這就使解決員工流失問(wèn)題成為了民營(yíng)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。本文通過(guò)對(duì)民營(yíng)企業(yè)基本的概念、特點(diǎn)進(jìn)行解析，分析民營(yíng)企業(yè)重要地位、作用以及發(fā)展現(xiàn)狀，深入剖析民營(yíng)企業(yè)員工流失的原因，針對(duì)這些問(wèn)題提出了相關(guān)對(duì)策。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)、員工流失、激勵(lì)機(jī)制、以人為本目 錄第一章民營(yíng)企業(yè)的概念和特點(diǎn)2一、民營(yíng)企業(yè)的概念2二、民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)5

4、第二章民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀3一、民營(yíng)企業(yè)的重要地位和作用12二、民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)13第三章員工流失原因分析19一、工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理，負(fù)擔(dān)過(guò)重19二、落后的家族式管理方式依然盛行20三、處罰嚴(yán)重，工作壓力大20四、薪酬制度有失公平，缺乏有效激勵(lì)機(jī)制21五、員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)21六、企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂22第四章員工流失管理對(duì)策23一、打破家族管理模式，努力實(shí)現(xiàn)民個(gè)的社會(huì)化管理23二、確立“以人為本”的管理理念24三、建立制度化約束機(jī)制25四、制定既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃26五、建立科學(xué)的員工績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制27六、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)27七、培養(yǎng)文化凝聚力28淺談

5、民營(yíng)企業(yè)員工流失與管理在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才流動(dòng)速度越來(lái)越快，機(jī)制越來(lái)越靈活。眾所周知，民營(yíng)企業(yè)因其機(jī)制靈活、有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人力資源上比國(guó)有企業(yè)有更大的優(yōu)勢(shì)，但在這種優(yōu)勢(shì)下，也隱藏著一些問(wèn)題。比如，有的管理者認(rèn)為勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)企業(yè)是敞開(kāi)大門的，企業(yè)在任何時(shí)候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，不計(jì)算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來(lái)的其它深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。雖然企業(yè)人員有合理的流動(dòng)是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)存在不合理性。一是流失率過(guò)高，如有的企業(yè)已高達(dá)25；二是流失人員中有

6、較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，這些人具有特有的專長(zhǎng)，有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。人才是企業(yè)的源泉，是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。通過(guò)有關(guān)的激勵(lì)可以把有才能、有知識(shí)的人才吸引過(guò)來(lái)，把社會(huì)的人才變?yōu)槠髽I(yè)的人才，讓人才的價(jià)值在企業(yè)中得到體現(xiàn)。企業(yè)依靠人才的智慧和創(chuàng)造力得到發(fā)展和壯大，通過(guò)有效的激勵(lì)，可以消除員工心理上的各種顧慮和消極因素，變被動(dòng)為主動(dòng)，由不自覺(jué)到自覺(jué)行為，最大限

7、度提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。從某種意義上講，人們都是在為了自己的某種需要而奮斗著。對(duì)人才來(lái)說(shuō)“士為知己者死”，所以愛(ài)惜人才的將帥所得到的回報(bào)，將是任何財(cái)產(chǎn)所不可比擬的。賭東道賭東道賭東道“人才要靠吸引，靠企業(yè)的魅力去吸引，靠企業(yè)為人才所能提供的良好生活條件以及發(fā)展舞臺(tái)”。換句話說(shuō)，企業(yè)要修建好自己堅(jiān)固的“碼頭”，讓人才之“舟”能夠安穩(wěn)停泊。本文試圖就民營(yíng)企業(yè)員工流失產(chǎn)生的原因及其管理對(duì)策作些探討。第一章、民營(yíng)企業(yè)的概念和特點(diǎn)一、民營(yíng)企業(yè)的概念民營(yíng)只與國(guó)有資本企業(yè)相對(duì)，所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營(yíng)企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來(lái)劃分企業(yè)類型的，主要有：國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股、有限責(zé)任公司

8、、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業(yè)和個(gè)人獨(dú)資企業(yè)等。按照上面對(duì)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)涵的界定，除國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒(méi)有國(guó)有資本，均屬民營(yíng)企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)學(xué)界有不同的看法。一種看法是民營(yíng)企業(yè)是民間私人投資、民間私人經(jīng)營(yíng)、民間私人享受投資收益、民間私人承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。 另一種看法是指相對(duì)國(guó)營(yíng)而言的企業(yè)，其按照其實(shí)行的所有制形式不同，可分為國(guó)有民營(yíng)和私有民營(yíng)兩種類型。實(shí)行國(guó)有民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸國(guó)家所有，租賃者按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求自籌資金、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。私有民營(yíng)是指?jìng)€(gè)體企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)。 還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，應(yīng)該以企業(yè)的資本來(lái)源和構(gòu)成定義。企業(yè)的資本以民間資

9、產(chǎn)(包括資金、動(dòng)產(chǎn)和不動(dòng)產(chǎn))作為投資主體，即可稱之為“民營(yíng)企業(yè)”?！懊駹I(yíng)”是具有強(qiáng)烈中國(guó)特色的詞匯，從狹義說(shuō)，民間資產(chǎn)特指中國(guó)公民的私有財(cái)產(chǎn)，不包括國(guó)有資產(chǎn)和國(guó)外資產(chǎn)(境外所有者所擁有的資產(chǎn))。因此，民營(yíng)企業(yè)是指：在中國(guó)境內(nèi)除國(guó)有企業(yè)、國(guó)有資產(chǎn)控股企業(yè)和外商投資企業(yè)以外的所有企業(yè)，包括個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙制企業(yè)、有限責(zé)任公司和股份有限公司。從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和控制權(quán)的角度看，含義小部分國(guó)有資產(chǎn)和(或)外商投資資產(chǎn)、但不具企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和控制權(quán)的有限責(zé)任公司和股份有限公司亦可稱之為“民營(yíng)企業(yè)”。（一）、廣義上的民營(yíng)企業(yè)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)界定從廣義上看，民營(yíng)只與國(guó)有獨(dú)資企業(yè)相對(duì)，而與任何非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)是相容的，包

10、括國(guó)有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營(yíng)企業(yè)的概念就是：非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)均為民營(yíng)企業(yè)。 （二）、狹義上的民營(yíng)企業(yè)從狹義的角度來(lái)看，“民營(yíng)企業(yè)”僅指私營(yíng)企業(yè)和以私營(yíng)企業(yè)為主體的聯(lián)營(yíng)企業(yè)?！八綘I(yíng)企業(yè)”這個(gè)概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無(wú)論是私營(yíng)企業(yè)的投資者、經(jīng)營(yíng)者、雇員或者有意推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的社會(huì)工作者，都傾向于使用中性的“民營(yíng)企業(yè)”這個(gè)名稱，這就使“民營(yíng)企業(yè)”在許多情況下成為私營(yíng)企業(yè)的別稱，而本文也認(rèn)同這種說(shuō)法。本文的民營(yíng)企業(yè)的界定主要是在于它的狹義的含義。二、民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)（一）、家族化管理是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的根本和前提在中國(guó)有句俗話，上山親兄弟、打虎父子兵。在初期創(chuàng)業(yè)，工作條件極其艱難，并且也難

11、以吸引人才，加上管理的粗放，家族化管理成為必然。用三心來(lái)形容“同心、用心、放心”。 （二）、抓住財(cái)權(quán)不放松民營(yíng)企業(yè)初期發(fā)展較快，雖然在管理模式不盡相同，深深打上了老板的思想烙印；但終歸有一條“財(cái)權(quán)老總一把手”，再有能力，誰(shuí)來(lái)了我也不放手。 （三）、人才催生企業(yè)升級(jí)大凡做得比較好的企業(yè)，都聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，雖然崗位不盡相同，有總經(jīng)理ceo、董事長(zhǎng)助理，有叫副總裁，當(dāng)然包括企業(yè)發(fā)展較為關(guān)鍵的市場(chǎng)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)。人才的升級(jí)，引導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷上的提升、內(nèi)部管理的升級(jí)，甚至企業(yè)盈利模式的突變，都給企業(yè)帶來(lái)新的精神面貌和質(zhì)的飛躍。這時(shí)的老板慢慢推倒幕后成為決策者，導(dǎo)致角色的轉(zhuǎn)換。資本與知識(shí)在達(dá)到一定的比率時(shí)才

12、能發(fā)揮最大效能；資本升級(jí)時(shí)，擁有知識(shí)的人才也必須同步升級(jí)。 （四）、老板的角色適時(shí)轉(zhuǎn)換是決定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵每一老板，從創(chuàng)業(yè)到立業(yè)到規(guī)模企業(yè)再到擁有事業(yè)，這個(gè)艱難的歷程不盡相同，但卻有個(gè)驚人的相似，就是企業(yè)從小到大、人員從少到多，資金從幾萬(wàn)遠(yuǎn)到數(shù)千萬(wàn)乃至數(shù)億，銷售有局部到全國(guó)，老板作為這個(gè)飛速成長(zhǎng)企業(yè)的擁有者，扮演的角色不停在轉(zhuǎn)換升級(jí)；適時(shí)轉(zhuǎn)換，并能主動(dòng)出擊的，能夠使企業(yè)抓住良好市場(chǎng)契機(jī)迅速發(fā)展壯大，如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者故步自封，不思進(jìn)取，必將導(dǎo)致企業(yè)的滑坡、甚至倒閉。這是有先進(jìn)之明的。 （五）、家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)化為家族的現(xiàn)代化企業(yè)我們中國(guó)家族企業(yè)的生命力是相當(dāng)強(qiáng)的，其中有個(gè)很重要的因素，就是實(shí)行家

13、族化管理；不規(guī)范財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致企業(yè)資金的混亂、甚至卷款潛逃，而家族化管理和財(cái)權(quán)內(nèi)控，保證了企業(yè)財(cái)務(wù)與資金的穩(wěn)定。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，家族化的管理不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)開(kāi)始把目光投降職業(yè)經(jīng)理人，開(kāi)始大膽而又艱難的嘗試，其中方太電器就是個(gè)很好的例子。在方太中除矛氏父子擔(dān)任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理外，其他重要崗位全部外聘精英，試圖將方太打造成一流的家族所有的現(xiàn)代化企業(yè)。 （六）、創(chuàng)新是企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力創(chuàng)新是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)企業(yè)發(fā)展永恒的動(dòng)力，沒(méi)有創(chuàng)新就沒(méi)有發(fā)展，更沒(méi)有未來(lái)。創(chuàng)新的范圍很廣，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新等等，每一次創(chuàng)新都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的飛躍。大家都知道腦白金，其實(shí)是一種很樸實(shí)的

14、補(bǔ)藥，但史玉柱在營(yíng)銷策劃中賦予了他新的內(nèi)涵，打破行規(guī)將腦白金定義為禮品，從而二度輝煌。而聯(lián)想廢除老標(biāo)志“l(fā)egend”，改為全新國(guó)際化的logo“l(fā)enovo”，將聯(lián)想推想全世界，這是一個(gè)品牌與營(yíng)銷的創(chuàng)新。 （七）、營(yíng)銷解決生存問(wèn)題，戰(zhàn)略解決發(fā)展問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的成長(zhǎng)與發(fā)展，積累了一定的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，尤其企業(yè)舵手掌握基本的市場(chǎng)規(guī)律并積累了資金，開(kāi)始擴(kuò)張和投資。這種投資，往往是在老板個(gè)人憑自己的主觀經(jīng)驗(yàn)，來(lái)決定投資與否及其投資額的大小，在通常的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)一定效益；在這種情況下，就忽視了市場(chǎng)調(diào)研與投資評(píng)估的作用，往往憑借個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷。史玉柱被巨人大廈絆倒，就是前車之鑒。但是

15、民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，一方面在于創(chuàng)新，另一方面在不斷進(jìn)行投資，提升經(jīng)營(yíng)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)層次，以求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 （八）、處理好利潤(rùn)的分配機(jī)制，是企業(yè)壯大的決定因素一個(gè)成功的企業(yè)不可能只要一個(gè)天才的老板。企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要一個(gè)復(fù)合的多層次的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，只有成功的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才能打造最成功的企業(yè)。企業(yè)的所有者與經(jīng)營(yíng)者，在企業(yè)上是分工合作的，但在利益上需要有一個(gè)合理的分配模式。所有者擁有資金、土地、機(jī)器，是企業(yè)發(fā)展的必然條件，而經(jīng)營(yíng)者擁有知識(shí)和經(jīng)營(yíng)才能，能夠給企業(yè)帶來(lái)更大的效應(yīng)，二者資源缺一不可，如何作好利益的分配，關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。良好發(fā)展的企業(yè)必須擁有良好的用人機(jī)制、留人機(jī)制和利潤(rùn)分配機(jī)制，才能讓企業(yè)永遠(yuǎn)立于不白之地

16、。 （九）、思想有多遠(yuǎn)，企業(yè)就能走多遠(yuǎn)引用紅金龍一句廣告詞“思想有多遠(yuǎn)，路就有多遠(yuǎn)”，他道出企業(yè)的發(fā)展的真諦與本質(zhì)內(nèi)涵，一針見(jiàn)血。反過(guò)來(lái)看，近兩年發(fā)展較快的企業(yè)，無(wú)不是擁有一個(gè)超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，海爾走向多元化、國(guó)際化，取得良好的企業(yè)效益與社會(huì)效益，有賴于海爾總裁張瑞敏的全球化思維?？讫埖尼绕鸩⒁慌e成為世界第一冰箱生產(chǎn)基地，得益于格林柯?tīng)柕念欕r軍獨(dú)到市場(chǎng)把控能力。 （十）、青春綜合癥 民營(yíng)企業(yè)有一種常見(jiàn)病，就是“青春綜合癥”，可以想象一下，就是年輕人在發(fā)育期間身體長(zhǎng)得太快，但營(yíng)養(yǎng)更不上，從而導(dǎo)致身材與肌肉不協(xié)調(diào)甚至面黃肌瘦。對(duì)于企業(yè)而言，就是企業(yè)發(fā)展太快，而企業(yè)管理的滯后，從而形成企業(yè)發(fā)展的不平衡。經(jīng)

17、營(yíng)層是大腦，是企業(yè)的指揮者、操控者，管理層，是脖子，比較細(xì)，是企業(yè)運(yùn)作與發(fā)展的關(guān)鍵部位和瓶頸。對(duì)于基層來(lái)講，他是肢體，是執(zhí)行部門，只要將其崗位職能簡(jiǎn)單化、規(guī)范化，強(qiáng)化其執(zhí)行力；大腦的命令只要通過(guò)頸部就能迅速下到執(zhí)行部門，并能取得良好效能。 （十一）、企業(yè)小，機(jī)制靈活，跟著市場(chǎng)應(yīng)變民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，雖然有了些年頭，但主體上，民營(yíng)企業(yè)還是以小企業(yè)為主。民營(yíng)企業(yè)規(guī)模小，轉(zhuǎn)型快，能夠及時(shí)跟得上市場(chǎng)的變化，為了企業(yè)生存及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略方向，不象大企業(yè)那樣轉(zhuǎn)型困難。 （十二）、先天不足，難以發(fā)展民營(yíng)小企業(yè)普遍的素質(zhì)偏低，在剛開(kāi)始時(shí)，憑借領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)市場(chǎng)的敏銳的觀察，以及一家人拼命努力奮斗的結(jié)果，通過(guò)最原始的

18、創(chuàng)業(yè)方式，小企業(yè)一般都能夠在市場(chǎng)上分一杯羹。但家長(zhǎng)制的企業(yè)管理，很難在發(fā)展中形成管理蛻變，在企業(yè)逐步擴(kuò)大的同時(shí)，簡(jiǎn)化了的國(guó)營(yíng)化管理體系重新使用起來(lái)，在正規(guī)化管理的過(guò)程中，家族內(nèi)部矛盾開(kāi)始激化，管理進(jìn)程沖突不斷，企業(yè)在內(nèi)外交困的情況下很容易走進(jìn)一條死胡同，這是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍只有3到5年壽命的根本原因。 （十三）、融資困難改革開(kāi)放二十多年，到這兩年融資方面政策上雖然有所松動(dòng)，但根本局面依然沒(méi)有好轉(zhuǎn)，融資難已經(jīng)是民營(yíng)企業(yè)公認(rèn)的瓶頸。企業(yè)在發(fā)展擴(kuò)大的過(guò)程中，一方面需要警惕企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)，另外一方面，因缺乏資金導(dǎo)致再生產(chǎn)投入跟不上，不能象西方民營(yíng)企業(yè)一樣，能夠得到金融系統(tǒng)良好的支撐與護(hù)持，這是中國(guó)民營(yíng)企

19、業(yè)發(fā)展的一大缺憾。 （十四）、管理混亂民營(yíng)企業(yè)的管理實(shí)質(zhì)上是國(guó)營(yíng)體系管理改良簡(jiǎn)化版，加上中國(guó)傳統(tǒng)的家長(zhǎng)管理制版本。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，觸及正規(guī)化管理時(shí)，每每在矛盾沖突下胎死腹中。雖然個(gè)別民營(yíng)企業(yè)依靠強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)能夠突破這個(gè)怪圈，但民營(yíng)總體上，迄今為止，始終無(wú)法逾越管理混亂，實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的企業(yè)轉(zhuǎn)變。 （十五）、人才培養(yǎng)力度不夠小企業(yè)為了企業(yè)生存，在對(duì)外吸引人才時(shí)，往往不遺余力，以解燃眉之急。但根本上，由于小企業(yè)的急功近利，往往無(wú)法形成類似國(guó)營(yíng)公司的一整套培養(yǎng)體系，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)在人才使用方面，始終需要借力于市場(chǎng)環(huán)境。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境無(wú)法借力時(shí)，民營(yíng)企業(yè)往往在原地打圈，無(wú)法繼續(xù)前進(jìn)。第二章、民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀一、

20、民營(yíng)企業(yè)的重要地位和作用民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)無(wú)可爭(zhēng)議地成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。首先,民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中,表現(xiàn)出了公有經(jīng)濟(jì)所不可替代的作用。充分調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)者的積極性,促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展,吸收了大量的城鄉(xiāng)就業(yè)人員,減輕了社會(huì)的壓力。其次,社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立也離不開(kāi)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)作為非公有制經(jīng)濟(jì),它與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)天然相容,互為發(fā)展條件,其一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須通過(guò)市場(chǎng)去實(shí)現(xiàn)。因此,建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,決不能將非公有制經(jīng)濟(jì)排斥在外。溫家寶總理在十屆人大三次會(huì)議政府工作報(bào)告中指出：“鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展。為非公有制企業(yè)創(chuàng)造平等競(jìng)爭(zhēng)的法制環(huán)境、政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，進(jìn)

21、一步放寬非公有制資本進(jìn)入的行業(yè)領(lǐng)域，拓寬非公有制企業(yè)融資渠道，依法保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)和非公有制企業(yè)的權(quán)益?！边@個(gè)論斷十分明確地指明了民營(yíng)企業(yè)在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中的地位。二、民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展環(huán)境 經(jīng)過(guò)多年的改革和發(fā)展, 民營(yíng)經(jīng)濟(jì)克服了基礎(chǔ)薄弱和先天不足等劣勢(shì),已成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所占比重已達(dá)到%,擁有的資產(chǎn)占全社會(huì)資產(chǎn)的比重已超過(guò)%,民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)值已“三分天下”甚至“二分天下”,并逐漸顯露出它在優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益以及維護(hù)供需平衡、擴(kuò)大就業(yè)、穩(wěn)定社會(huì)等方面的重要作用,已成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中最為活躍的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。客觀地說(shuō),民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展正從發(fā)展初期向發(fā)展中期轉(zhuǎn)變,即由靠領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)系的協(xié)

22、調(diào)建立制度向建立完善的制度性保障過(guò)渡,民營(yíng)企業(yè)正向著更合理、更科學(xué)的方向發(fā)展。從民營(yíng)企業(yè)的形成來(lái)看,目前我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)主要有如下幾種形式:一是從個(gè)體戶起家,逐漸積累發(fā)展起來(lái),或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè);二是朋友、同事參股合資開(kāi)辦的合伙企業(yè);三是國(guó)營(yíng)或集體企業(yè)通過(guò)買斷轉(zhuǎn)型的企業(yè)等。其共同的特點(diǎn)是企業(yè)的所有權(quán)歸一個(gè)或少數(shù)投資者所有,其企業(yè)股份不斷分散化、社會(huì)化。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)還是企業(yè)中的弱勢(shì)群體，在經(jīng)濟(jì)中潮起潮落中，少數(shù)民營(yíng)企業(yè)抓住機(jī)遇，決策得當(dāng)超過(guò)了初創(chuàng)期的艱難，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展，躍為企業(yè)明星。而多數(shù)民營(yíng)企業(yè)還處于創(chuàng)業(yè)后的成長(zhǎng)期，有待于在競(jìng)爭(zhēng)中壯大和發(fā)展。于此同時(shí)卻有不

23、少民營(yíng)企業(yè)成立后不久就消失了。也有一些雖一時(shí)赫赫有名，但并未逃脫曇花一現(xiàn)的命運(yùn)，還有為數(shù)不少的民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)的夾縫中慘淡經(jīng)營(yíng)。因此,民營(yíng)企業(yè)從總體上看,雖然有其市場(chǎng)化程度高、經(jīng)營(yíng)靈活、社會(huì)負(fù)擔(dān)輕等優(yōu)勢(shì),但中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展上,也不可避免地存在一些問(wèn)題。（一）、發(fā)展環(huán)境有待進(jìn)一步改善政策環(huán)境的局限阻礙了多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的生存和發(fā)展。人們對(duì)民營(yíng)企業(yè)的認(rèn)識(shí)仍然存在著一些影響民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的情況,如民營(yíng)企業(yè)在融資等方面較之非民營(yíng)企業(yè)存在著更多的障礙, 尚未取得與國(guó)有企業(yè)一樣的待遇,融資在一定程度上成了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展壯大的“瓶頸”。融資渠道不暢以成為有前景的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的得要制約因素。由于種種原因，國(guó)有商業(yè)銀行

24、主要服務(wù)于政府項(xiàng)目和國(guó)有企業(yè)，對(duì)民營(yíng)企業(yè)的融資要求，不論企業(yè)項(xiàng)目如何，大多都為防范風(fēng)險(xiǎn)而較少介入。例如：中國(guó)工商銀行專門制定的面向中小企業(yè)貸款的指導(dǎo)性意見(jiàn)中有一條：出現(xiàn)以下情況之一者屬于禁止貸款類：1、欠息，無(wú)償債能力。2、貸款用途不大。3、不守信譽(yù)。4、企業(yè)管理混亂。5、無(wú)經(jīng)營(yíng)無(wú)固定場(chǎng)所。6、企業(yè)經(jīng)營(yíng)不符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策。7、一般性加工企業(yè)的基建項(xiàng)目。8、信用等級(jí)bb級(jí)以下。當(dāng)然其他企業(yè)比如國(guó)有企業(yè)等也會(huì)出現(xiàn)一系列信用問(wèn)題，但民營(yíng)企業(yè)的資信狀況更差。中國(guó)人民銀行研究局焦璞先生提供一個(gè)數(shù)據(jù)，60%以上的中小企業(yè)信用等級(jí)是bbb級(jí)或bbb級(jí)以下的信用等級(jí)，而從評(píng)級(jí)經(jīng)驗(yàn)和指標(biāo)體系嚴(yán)格程度來(lái)看，這仍是

25、一個(gè)保守的數(shù)據(jù)，更別說(shuō)依照國(guó)際指標(biāo)體系 。（二）、管理水平低下我國(guó)目前的許多民營(yíng)企業(yè)都選擇了家長(zhǎng)式管理模式,管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征,實(shí)行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)、專制式?jīng)Q策,經(jīng)營(yíng)者既是資產(chǎn)所有者,也是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者。一項(xiàng)研究資料顯示，家庭式企業(yè)的壽命一般為23年左右，能延續(xù)第二代的家庭企業(yè)只占39%，而能延至第三代的企業(yè)更少，只有15%，家族企業(yè)長(zhǎng)治久安的瓶頸在哪里？其中很重要的一點(diǎn)是家族式企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)妨礙著家族式企業(yè)的發(fā)展。國(guó)有企業(yè)最大的問(wèn)題是產(chǎn)權(quán)不明晰，而家族企業(yè)卻不存在這個(gè)問(wèn)題，但是他們卻面臨著另外一個(gè)同樣十分嚴(yán)俊的問(wèn)題，即產(chǎn)權(quán)的過(guò)度集中或是說(shuō)單一化。產(chǎn)權(quán)單一不利于企業(yè)形成一種開(kāi)放的

26、系統(tǒng)使社會(huì)資源不能有效的進(jìn)入企業(yè)。企業(yè)很難借助于外力實(shí)現(xiàn)根本性的進(jìn)步。產(chǎn)權(quán)單一的另一個(gè)弊病是決策的非民主化。由于產(chǎn)權(quán)的高度集中，事實(shí)上沒(méi)有人有權(quán)也沒(méi)有義務(wù)糾正企業(yè)決策人可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤。（三）、人才機(jī)制不靈活大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家都非常重視人力資源,但現(xiàn)實(shí)條件下大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)卻面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī),其根本原因就在于企業(yè)家落后的“資本雇傭勞動(dòng)力”觀念和強(qiáng)盜邏輯,認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動(dòng)力的雇傭關(guān)系,很多民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為只要有高薪,市場(chǎng)上多的是優(yōu)秀人才,而沒(méi)有從思想意識(shí)上真正重視過(guò)人才和他們的人格尊嚴(yán)。加之民營(yíng)企業(yè)用人唯親的任人方式,使優(yōu)秀人才難以真正融入民營(yíng)企業(yè),因此,他們通常持打工心態(tài),只

27、關(guān)心眼前利益,對(duì)企業(yè)沒(méi)有認(rèn)同感和長(zhǎng)期扎根的觀念。經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳稼祥在體制保障還是人格保障中指出：“有多大的人格辦多大的企業(yè)?！睂?duì)于一個(gè)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)要想羅致真正的人才，民營(yíng)企業(yè)家自身首先必須有一個(gè)博大的胸懷、遠(yuǎn)大的目標(biāo)和分利于民的境界。民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)主動(dòng)拋棄江山為我打，企業(yè)為我有的陳舊觀念。充分確立“智力資本”在企業(yè)的地位，通過(guò)股份制或股份合作制改造，建立企業(yè)內(nèi)部的共同利益平臺(tái)，使那些能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的人才能夠在公司處于“顯著”地位。這是民營(yíng)企業(yè)家走向成熟的一個(gè)標(biāo)志，也是民營(yíng)企業(yè)走向長(zhǎng)盛不衰的必由之路。（四）、決策盲目, 風(fēng)險(xiǎn)增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展初期,在很大程度上得到了政府的支持和幫助,這在

28、一個(gè)曾經(jīng)長(zhǎng)期以公有制為基礎(chǔ)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一統(tǒng)天下的社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中是非常正常的,但卻使一部分成功的經(jīng)營(yíng)者因此而淡化了風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。四面出擊,盲目的多元化經(jīng)營(yíng),過(guò)分的自信導(dǎo)致無(wú)法正確地評(píng)價(jià)自己,也無(wú)法正確地評(píng)價(jià)企業(yè)的成功。在多元化問(wèn)題上摔跟頭的民營(yíng)企業(yè)汗牛充棟。最典型的莫過(guò)于“巨人集團(tuán)” 的悲壯之舉，許多民營(yíng)企業(yè)之所以先后走進(jìn)了多元化的陷阱，首先與這些民營(yíng)企業(yè)家的成功經(jīng)歷和個(gè)人心態(tài)有很大的關(guān)系。 就在這種心態(tài)的驅(qū)使之下，一些民營(yíng)企業(yè)在沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真論證的情況下，一拍腦袋便進(jìn)入了另一個(gè)自己并不熟悉的領(lǐng)域，在很“風(fēng)光”的投下巨資后領(lǐng)人遺憾的大敗而歸。 （五）、設(shè)備科技含量低,技術(shù)改造的相對(duì)滯后,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁

29、不足民營(yíng)企業(yè)大多為勞動(dòng)密集型生產(chǎn)企業(yè),這種生產(chǎn)模式注定了企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)能夠相互調(diào)動(dòng)的資源不能相互支撐，戰(zhàn)略與資源無(wú)法形成一個(gè)有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)。從抽象的意義上講一個(gè)戰(zhàn)略其本身實(shí)際上并無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)。而只有對(duì)本企業(yè)適合不適合之分同樣一個(gè)戰(zhàn)略，對(duì)于一個(gè)企業(yè)可能是致勝的“法寶”。對(duì)于另一個(gè)企業(yè)可能是跌進(jìn)萬(wàn)丈深淵的“陷阱”。當(dāng)一個(gè)企業(yè)制定了一個(gè)與自身不適應(yīng)的戰(zhàn)略時(shí)，其戰(zhàn)略越宏大將會(huì)使企業(yè)越被動(dòng)。（六）、企業(yè)生命周期過(guò)短據(jù)統(tǒng)計(jì),我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有年。北京中關(guān)村“電子一條街”家民營(yíng)企業(yè),生存時(shí)間超過(guò)年的只有家,其余%的企業(yè)已煙消云散;生存期超過(guò)年的企業(yè)僅占總數(shù)的%左右。第三章、員工流失原因分析一、工作職

30、責(zé)設(shè)計(jì)不合理，負(fù)擔(dān)過(guò)重由于民企對(duì)各崗位的工作職責(zé)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界模糊不清，人為地加大了員工的工作強(qiáng)度，所以多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在著員工超強(qiáng)度勞動(dòng)問(wèn)題。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在起時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問(wèn)題，計(jì)件制工人加在接工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。另外，由于相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)只是生產(chǎn)衣帽鞋襪、低端電子產(chǎn)品等，它們大多數(shù)屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，對(duì)勞動(dòng)力的技術(shù)、文化水平等方面的要求不高，導(dǎo)致在許多的民營(yíng)企業(yè)中，關(guān)鍵員工僅僅被看做是依附于企業(yè)的廉價(jià)勞動(dòng)力。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)手機(jī)開(kāi)著，隨叫隨到。無(wú)論是否發(fā)加班工

31、資，但毫無(wú)疑問(wèn)，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企業(yè)大。這種對(duì)人才不重視的思想降低了企業(yè)員工的忠誠(chéng)度和歸屬感，即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受必然選擇離開(kāi)。 二、落后的家族式管理方式依然盛行 據(jù)調(diào)查，中國(guó)的大部分民營(yíng)企業(yè)都是家族式企業(yè)，其內(nèi)部員工自然分化為三個(gè)階層：一是家族內(nèi)部成員或合伙人，單獨(dú)掌握著人事和財(cái)務(wù)大權(quán)；二是企業(yè)所在地及周邊地區(qū)的務(wù)工人員，一般擔(dān)任工作組長(zhǎng)、車間主任和保安大隊(duì)長(zhǎng)等職，為領(lǐng)導(dǎo)的利益“保駕護(hù)航”；三是為數(shù)最多的外地來(lái)的務(wù)工者，擔(dān)當(dāng)著忍辱負(fù)重、任勞任怨的藍(lán)領(lǐng)工人角色。民營(yíng)企業(yè)這種家族式的用人機(jī)制使外來(lái)關(guān)鍵員工感覺(jué)老板寧用家族里的平庸之輩也不愿重用家族外的賢能

32、之士，自己只不過(guò)是替老板賺錢的廉價(jià)工具，沒(méi)有“歸屬感”，只好抱著“邊發(fā)牢騷邊找機(jī)會(huì)跳槽”的心態(tài)工作。三、處罰嚴(yán)重，工作壓力大 民營(yíng)企業(yè)在管理狀態(tài)上；大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機(jī)的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎(jiǎng)勵(lì)。處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。個(gè)別企業(yè)員工的處罰扣款達(dá)當(dāng)月工資總額的13。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過(guò)多則適得其反。有研究表明：當(dāng)員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時(shí)，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長(zhǎng)期處在擔(dān)心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，

33、也不可能長(zhǎng)久，一有機(jī)會(huì)就會(huì)選擇離開(kāi)。四、薪酬制度有失公平，缺乏有效激勵(lì)機(jī)制 據(jù)調(diào)查，在民營(yíng)企業(yè)人才流失的成因中工資待遇不高居于首位，約占人才流失的68%。許多民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的員工績(jī)效評(píng)估機(jī)制，而且對(duì)員工的處罰是隨機(jī)的，員工稍有不慎就會(huì)被無(wú)情罰款。例如在山東威海市的一家生產(chǎn)建筑塔機(jī)的民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)常因所謂的“質(zhì)量問(wèn)題”對(duì)技術(shù)員工的處罰扣款動(dòng)輒五六百元，達(dá)到當(dāng)月工資總額的1/3，但如果到質(zhì)檢科送禮請(qǐng)客的話，就沒(méi)有“質(zhì)量問(wèn)題”了。而且該民企連最基本的計(jì)件工資制都沒(méi)有實(shí)行，磨洋工的人并不比勤奮工作的人少拿工資。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)一個(gè)人認(rèn)為，自己獲得了與別人相等的報(bào)酬而自己的投入?yún)s大于別人時(shí)，

34、就會(huì)感覺(jué)到不公平，改變這種不公平狀態(tài)的方法就是減少自己的工作時(shí)間和工作強(qiáng)度或者憤然離職另謀高就。五、員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)一般來(lái)說(shuō)，人們應(yīng)聘到民營(yíng)企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問(wèn)題。每個(gè)人都自覺(jué)或不自覺(jué)地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)和崗位或職務(wù)升遷，從簡(jiǎn)單工作向復(fù)雜工作過(guò)渡，或從不喜愛(ài)的工作崗位到喜愛(ài)的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營(yíng)企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，很少有機(jī)會(huì)在不同崗位上變換，也少有機(jī)會(huì)從低到高

35、逐級(jí)上升，這種情況與我國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)不成熟及民營(yíng)企業(yè)發(fā)，顯的不充分、用人制度不完善等有關(guān)系。六、企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂這里存在兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，或因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對(duì)路等諸多因素，使員工感到本單位沒(méi)有發(fā)展前途，沒(méi)有安全感。另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不用。確、缺乏基本的管理制度，導(dǎo)致員工無(wú)所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無(wú)法很好地發(fā)揮作用，他往往試用期一滿就離開(kāi)了。據(jù)調(diào)查，有相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)不與員工簽訂勞動(dòng)合同，只要老板對(duì)員工的工作表現(xiàn)不滿意，隨時(shí)

36、可以炒員工的魷魚(yú)。即使民營(yíng)企業(yè)與員工簽訂了勞動(dòng)合同，許多員工并不知道勞動(dòng)合同的內(nèi)容，而是強(qiáng)制性地被要求簽訂的，這就為敏感的工資待遇沖突留下了隱患。另外，在民營(yíng)企業(yè)中，員工一般是被聘在某一固定崗位上工作，很少有機(jī)會(huì)在不同崗位上變換，也很少有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)上升，枯燥繁重的工作勢(shì)必會(huì)累積員工的厭煩情緒。再加上培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的缺失，缺乏對(duì)關(guān)鍵員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和投資，這種不重視很可能讓員工產(chǎn)生“此處不留人，自有留人處”的想法。除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，也都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽，但整合起來(lái)看，造成員工高流失率的主要原因的企業(yè)在管理上的不到位，或者說(shuō)企業(yè)從手及理會(huì)對(duì)

37、人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質(zhì)量都有待改進(jìn)。第四章、員工流失管理對(duì)策根據(jù)對(duì)民營(yíng)企業(yè)及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管區(qū)理念，構(gòu)政令政的管理制度，營(yíng)造 有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問(wèn)題。一、打破家族管理模式，努力實(shí)現(xiàn)民個(gè)的社會(huì)化管理民營(yíng)企業(yè)要增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，必須克服人事管理上的家族式，用現(xiàn)代公司制方式進(jìn)行人力資源的設(shè)計(jì)和管理，建立新型的勞資關(guān)系，走出任人唯親的圈子。要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)模式，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺(jué)行動(dòng)和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的早日實(shí)

38、現(xiàn)。二、確立“以人為本”的管理理念人本主義省政思想，在西方早已提出并付過(guò)實(shí)踐。它強(qiáng)調(diào)尊重員工需求，關(guān)心員工成長(zhǎng)和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，名反對(duì)把在僅僅看作生產(chǎn)的“工具”，而是強(qiáng)調(diào)人是有多重需求的“社會(huì)人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當(dāng)成“物”來(lái)管理，認(rèn)為只要在物質(zhì)上滿足了員工需要，其它問(wèn)題就不再重要?！叭缭S多企業(yè)的管理者在留住人才的對(duì)策上，首先定到的是給予更高的報(bào)酬。當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)是必要的，是基礎(chǔ)性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業(yè)的薪酬福利還比同類企業(yè)高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然把員工樹(shù)為“經(jīng)濟(jì)人”,認(rèn)為體勞動(dòng)，

39、我付酬，公平合理，除此之外，都與我無(wú)關(guān)。有的企業(yè)員工工作場(chǎng)所食堂宿舍三點(diǎn)一線，企業(yè)沒(méi)有文娛活動(dòng)，員工生活單調(diào)枯燥，倍感疲憊。同時(shí)，這種簡(jiǎn)單的工作關(guān)系使員工沒(méi)有工作主動(dòng)性和責(zé)任感，只要遇有不順意的事，就想離開(kāi)。管理者樹(shù)立“以人為本”思想的意義在于，一個(gè)企業(yè)有了合格的員工，才會(huì)有好的產(chǎn)品和好的市場(chǎng)，也才會(huì)有好的利潤(rùn)，員工應(yīng)是第一位的。這種人本材種應(yīng)貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵(lì)體系，都應(yīng)考慮員工的需要和收益。管理過(guò)程中盡量少使用處罰性措施，多采用表?yè)P(yáng)性激勵(lì)，使員工有受尊重的感覺(jué)。其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的“雙贏”。

40、 三、建立制度化約束機(jī)制一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時(shí)，也必須制定相關(guān)的制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。首先，可以實(shí)行勞動(dòng)用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無(wú)故辭退員工，員工也不能擅自離開(kāi)企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實(shí)行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，以確定員工離職時(shí)所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人的損失，更可糾正民營(yíng)企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管

41、理人員和技術(shù)人員，鼓勵(lì)以資金或 自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達(dá)國(guó)家被廣泛采用，有“金手銬”之譽(yù)。四、制定既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃企業(yè)管理混亂，員工無(wú)所適從，是人才流失的重要原因之一，因此，要營(yíng)造吸引人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際要求來(lái)制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計(jì)劃，而且這些規(guī)劃成計(jì)劃信息

42、要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定 自己的發(fā)展計(jì)劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會(huì)，有助于提高員工留任率。五、建立科學(xué)的員工績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制民營(yíng)企業(yè)員工的待遇不公，舊的激勵(lì)工具逐漸衰竭是造成大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的員工忠誠(chéng)讀不高的主要原因。因此，要建立適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的員工隊(duì)伍，就應(yīng)該建立科學(xué)合理的員工績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制。其中包括把員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與待遇公平合理地聯(lián)系起來(lái)；提倡使命感；注意讓員工有可控制的事業(yè)進(jìn)程，可以把握自己的行動(dòng)和方向；給人榮譽(yù)感，因?yàn)槁曌u(yù)正以前所未有的魅力影響員工的積極性；將價(jià)值共享作為考核的原因之一，這樣不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以保存包括優(yōu)秀員工在內(nèi)的資源。民營(yíng)企業(yè)只有讓