IT項(xiàng)目進(jìn)度管理對策

1、一、項(xiàng)目進(jìn)度的影響因素項(xiàng)目管理是項(xiàng)系統(tǒng)工程， 在其生命周期 內(nèi)，通過設(shè)立臨時性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行計劃、 組織、指導(dǎo)、控制和實(shí)施， 以實(shí)現(xiàn)全過程的優(yōu)化管理和既定目標(biāo)的達(dá)成。時間、成本和質(zhì)量是項(xiàng)目的三要素，而時間控制即進(jìn)度管理是項(xiàng) 目的靈魂，貫穿項(xiàng)目始終。本文以筆者公司實(shí)施的項(xiàng)目為例著重探討了影響項(xiàng)目進(jìn)度的四 個主要因素進(jìn)度計劃、需求分析、團(tuán)隊(duì)管理、進(jìn)度控制。二、項(xiàng)目進(jìn)度管理中的問題本案例是筆者公司研發(fā)平臺整合的項(xiàng)目，該項(xiàng)目包括研發(fā)平臺整合及需求定制開發(fā)； 信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及硬件 平臺搭建，是一個一體化綜合性的系統(tǒng)集成項(xiàng)目。企業(yè)希望通過本次項(xiàng)目的實(shí)施，建立產(chǎn)品研發(fā)管理平臺系統(tǒng)，把 產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、

2、變更管理及研發(fā)并行設(shè)計過程的協(xié)作等有 機(jī)地集成為一個整體。一進(jìn)度計劃不周全。項(xiàng)目涉及多個事業(yè)部的研發(fā)部門， 各自的基礎(chǔ)環(huán)境均有差異，實(shí) 施的進(jìn)度計劃也都會有不同的時間點(diǎn)和困難點(diǎn)， 初期計劃定制時并沒 有考慮到這些關(guān)鍵影響因素，因而計劃的執(zhí)行和落地有些顧此失彼。二調(diào)研分析不到位。項(xiàng)目的實(shí)施方把售前和售后嚴(yán)格分開來，致需求調(diào)研信息脫節(jié)， 實(shí)施方人員銜接不到位；其次實(shí)施方人員對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式了解不透 徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差， 含糊的需求和頻繁的變更容 易導(dǎo)致外延無法界定。三團(tuán)隊(duì)成員溝通不順暢本項(xiàng)目組的成員來自不同部門的業(yè)務(wù)骨干， 容易從自己部門的角 度出發(fā)希望平臺的建設(shè)能更加符合其應(yīng)用習(xí)

3、慣， 剛開始的磨合期工作 推進(jìn)緩慢。另外實(shí)施方顧問人員不穩(wěn)定工作銜接也出現(xiàn)問題。 四進(jìn)度控制追蹤不及時。實(shí)施范圍臨時擴(kuò)大且時間節(jié)點(diǎn)不容變更， 使得項(xiàng)目時間更為緊迫。 首先每個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)重視程度不同， 推行執(zhí)行力度不同， 其次 產(chǎn)品遷移的數(shù)據(jù)量不同， 還有部門本身設(shè)計使用的軟件的兼容性， 數(shù) 據(jù)規(guī)范性可用性等等。為項(xiàng)目計劃落實(shí)帶來了一定的難度， 各事業(yè)部任務(wù)完成的時間點(diǎn) 無法同步，進(jìn)度執(zhí)行追蹤的及時性無法保障。三、完善研發(fā)平臺整合項(xiàng)目進(jìn)度管理的對策一采用分層管理細(xì)化 計劃。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。計劃的制定對于整個項(xiàng)目運(yùn)行來說無疑十分重要。1 多層計劃分段制定。 項(xiàng)目計劃分成整體、事業(yè)部、底層三

4、個層次，分別對應(yīng)項(xiàng)目組、 事業(yè)部組和關(guān)鍵用戶的管理結(jié)構(gòu)。按里程碑的節(jié)點(diǎn)計劃進(jìn)行逐步細(xì)化， 每層計劃的變化頻度及單位 不同。2 底層計劃實(shí)時更新動態(tài)跟蹤關(guān)鍵用戶的工作任務(wù)完成情況， 可趙文星廈門廈工機(jī)械 股份有限公司有效地了解項(xiàng)目的當(dāng)前狀況和整體趨勢， 及時發(fā)現(xiàn)問題 點(diǎn)有的放矢地進(jìn)行糾錯。采用該方法制定的項(xiàng)目計劃， 既可符合事業(yè)部自己的進(jìn)度， 又可 全面掌控各組的進(jìn)度。二掌握正確的調(diào)研方法。項(xiàng)目主要風(fēng)險來自于不準(zhǔn)確的需求， 目標(biāo)清晰范圍精準(zhǔn)是前期調(diào) 研的重點(diǎn)。1售前售后脫節(jié)處理。要求實(shí)施方的售后經(jīng)理等人直接介入到售前的投標(biāo)階段， 并一直 負(fù)責(zé)到項(xiàng)目結(jié)束， 同時企業(yè)方的信息部人員全程督導(dǎo)協(xié)助， 可

5、較好的 解決這個問題。2多輪調(diào)研把控。首輪調(diào)研注重現(xiàn)狀與未來平臺的差異分析； 第二輪調(diào)研與技術(shù)人 員溝通評估其工作量和工作難點(diǎn)， 選出數(shù)據(jù)遷移最優(yōu)方案； 第三輪調(diào) 研重點(diǎn)了解各部門、各崗位之間的聯(lián)系，及其準(zhǔn)確真實(shí)的業(yè)務(wù)流程。本過程對于優(yōu)化現(xiàn)有平臺提供有效準(zhǔn)確的依據(jù)。 三縮短團(tuán)隊(duì)的磨合溝通。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的信息溝通、意見交流，保證順暢至關(guān)重要，成員之間建 立和改善人際關(guān)系是必不可少的條件。1建立良好的溝通。項(xiàng)目組周例會進(jìn)行重點(diǎn)難點(diǎn)的問題溝通， 日常問題則是電話或直接溝通，若發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差則采取糾偏措施， 及時調(diào)整或變更工作計劃， 確保項(xiàng)目整體進(jìn)度。2增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力。使團(tuán)隊(duì)成員都明了項(xiàng)目目標(biāo)并共同為此努力

6、， 及時通報項(xiàng)目進(jìn)度 讓大家清楚自己、 他人和整個項(xiàng)目的工作進(jìn)展， 主動參與所關(guān)注的問 題并及時協(xié)調(diào)解決，團(tuán)隊(duì)意識才能得到進(jìn)一步強(qiáng)化。3知識傳遞增強(qiáng)成員自信。項(xiàng)目組內(nèi)部根據(jù)進(jìn)度計劃， 適時舉行專題培訓(xùn)進(jìn)行相應(yīng)的知識傳 遞，提升成員的自信心，對系統(tǒng)平臺構(gòu)架配置等有更多了解，為日后 平臺維護(hù)奠定基礎(chǔ)。四進(jìn)度控制采用關(guān)鍵鏈。項(xiàng)目是若干個相對獨(dú)立的任務(wù)鏈條組成， 各鏈條之間的協(xié)作配合 直接關(guān)系到整個項(xiàng)目的進(jìn)度， 利用系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化的管理方法， 可以優(yōu)化 整個項(xiàng)目的進(jìn)度控制。1監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡。 項(xiàng)目的進(jìn)度管理絕不是一個靜態(tài)的過程，實(shí)施與計劃是互動的， 不斷優(yōu)化協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)整體的動態(tài)項(xiàng)平衡，保證項(xiàng)目的

7、均衡發(fā)展。底層計劃關(guān)鍵鏈的任務(wù)之一就是數(shù)據(jù)遷移， 遷移工作量與數(shù)據(jù)的多少及數(shù)據(jù)的規(guī)范性密不可分，是確保項(xiàng)目能否按時完成的關(guān)鍵。 根據(jù)各事業(yè)部的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，采用并行整理，分批遷移的策略。 2找短板強(qiáng)突破。任何部門和環(huán)節(jié)的時間延誤， 都會導(dǎo)致整個項(xiàng)目實(shí)施周期的延長。因此，對影響項(xiàng)目進(jìn)度的短板環(huán)節(jié)，進(jìn)行著力攻堅(jiān)，協(xié)同共進(jìn)有 效保障項(xiàng)目的實(shí)施周期。例如小型機(jī)事業(yè)部的服務(wù)器老舊數(shù)據(jù)多， 數(shù)據(jù)形態(tài)與總部差異較 大，如同步替換修改時間長達(dá) 2-3 個月，直接采取了先遷移后修改的 方式以保證數(shù)據(jù)安全，事業(yè)部成員積極配合將進(jìn)度提前了半個月。該短板的突破為項(xiàng)目按進(jìn)度保質(zhì)量提供了有效的保障。四、結(jié)束語本文以項(xiàng)目進(jìn)度管理論為依據(jù)， 結(jié)合案例實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)， 對項(xiàng)目的進(jìn)度管理在執(zhí)行過程中充分地考慮這些影響