主管和班組長培訓(xùn)VIP

1、生產(chǎn)管理利中實業(yè)有限公司底盤件外貿(mào)分公司生產(chǎn)管理培訓(xùn) 主講:劉自萬2011年8月目 錄第一單元主管和班組長的使命與職責(zé)3第1章主管和班組長在公司管理中的作用3主管和班組長的地位3主管和班組長的使命4主管和班組長的重要作用4主管和班組長的職責(zé)5第2章 主管和班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)6主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀6角色認(rèn)知7成就動機8技能要求9第二單元 主管和班組長如何履行職責(zé)12第3章 如何做計劃12如何做好計劃12計劃的實施24第4章 如何組織生產(chǎn)（上）26崗位之間的接口處理26如何執(zhí)行規(guī)章制度27第5章 如何組織生產(chǎn)（中）30如何決斷30如何用人31第6章 如何組織生產(chǎn)（下）32如何協(xié)調(diào)32監(jiān)督

2、與控制37如何對待非正式的小群體38第三單元 如何提高管理和領(lǐng)導(dǎo)水平39第7章 主管和班組長的管理原則39什么是管理39主管、班組長的權(quán)力40第8章 權(quán)變管理理論（上）42權(quán)變管理概述43菲德勒圖43領(lǐng)導(dǎo)方式與下級成熟度關(guān)系圖44第9章 權(quán)變管理理論（下）45領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級成熟度的關(guān)系圖45管理方格圖46第10章 激勵理論的運用48激勵理論的分類48滿意理論48雙因素理論49期望理論50第11章 管理者的挫折管理52面對挫折的一般表現(xiàn)52你的形象輪廓53第12章 主管和班組長的心理素質(zhì)55不同風(fēng)格的人在壓力下的不同反應(yīng)55提高情商的重要性56第13章 生產(chǎn)計劃與物料控制55第14章 生產(chǎn)統(tǒng)

3、計管理55參考答案77第一單元主管和班組長的使命與職責(zé)第1章主管和班組長在公司管理中的作用 本章重點主管和班組長的地位主管和班組長的使命主管和班組長的重要作用主管和班組長的職責(zé)主管和班組長的地位公司的縱向管理層次在公司中，在縱向結(jié)構(gòu)上劃分三個層次：經(jīng)營、管理和執(zhí)行。管理層執(zhí)行層經(jīng)營層圖1-1 企業(yè)縱向的管理層次經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。管理層指總監(jiān)、經(jīng)（副）理、科（室）主任。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)客戶所急需的各種產(chǎn)品執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長、班組長、領(lǐng)班，更多的是主管和班組長。主管和班組長的地位主管和班組長的職位雖然不高，但決策不少，

4、真可謂“麻雀”雖小，但責(zé)任卻不?。“嘟M的地位班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是公司最基層的生產(chǎn)管理組織。公司的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著公司經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了蓬勃生機，公司才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體的一個個細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。主管和班組長的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是主管和班組長，主管和班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是公司中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，

5、即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“112”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項生產(chǎn)計劃指標(biāo)。在實際工作中，經(jīng)營層的決策做的再好，如果沒有主管和班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的主管和班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實。主管和班組既是產(chǎn)品的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。主管和班組長對三個階層人員的不同立場主管和班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲

6、的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話?？傊?，主管和班組長的特點可以用16個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。主管和班組長的使命使命是最根本性的任務(wù)。主管和班組長的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場組織創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)活動。主管和班組長的使命通常包括四個方面。提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，主管和班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。降低成本 降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。防止工傷和意外

7、事故主管和班組長的使命提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)效率降低成本防止工傷和意外事故的發(fā)生有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和意外事故，包括努力改進(jìn)機械設(shè)備的安全作用，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程作業(yè)等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。主管和班組長的重要作用班組是公司的“細(xì)胞”，班組管理是公司管理的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此主管和班組長有三個重要作用：主管和班組長影響著決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以主管和班組長影響著決策的實施，影響著公司目標(biāo)

8、的最終實現(xiàn)；主管和班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；主管和班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以主管和班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。自檢：下表中列出了三類主管和班組長及其班組的工作情況，請你針對三個班組的工作情況分別對三個班組長進(jìn)行評價。類別工作現(xiàn)場人員一天的工作量你的評價作業(yè)人員主管和班組長總?cè)藬?shù)作業(yè)人員平均量/人總產(chǎn)量全體人員平均量a10人主管和班組長徒有虛名和作業(yè)人員一樣10人1個10個1個b9人專職班長1人10人1個9個0.9個c9人（同上）10人1.4個13個1.3個1-1主管和班組長的職責(zé)主管和班組長是公司中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，主管和班組長綜合素質(zhì)的

9、高低決定著公司的政策能否順利地實施，因此主管和班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。主管和班組長的職責(zé)主要包括：主管和班組長的職責(zé)： 勞務(wù)管理 生產(chǎn)管理職責(zé) 輔助上級勞務(wù)管理人員調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、團隊建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。生產(chǎn)管理職責(zé)生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、產(chǎn)品質(zhì)量、成本核算、材料管理、機器保養(yǎng)等等。輔助上級主管和班組長應(yīng)及時地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少主管和班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出主管和班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。總之，主管和班組長關(guān)注的焦點不應(yīng)該僅僅是“我如何將

10、工作做好”而應(yīng)該是“如何讓我的車間班組去做”，主管和班組長作為一個特殊的崗位，關(guān)鍵在于管理，所謂管理，就是帶領(lǐng)大家有效地完成工作。班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基層單位，是公司最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織，班組工作的好壞直接關(guān)系著公司經(jīng)營的成敗。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是主管和班組長，他是車間、班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和意外事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、輔助上級的職責(zé)。總之，主管和班組長職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任卻不?。∽鳛橐幻鞴芎桶嘟M長，一定要明確自己的地位、使命和職責(zé)，確保班組這一公司“細(xì)胞”的健康。請牢記，有了健康的“細(xì)胞”

11、，公司才會充滿活力！本章小結(jié)第2章 主管和班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)本章重點主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀角色認(rèn)知成就動機技能要求主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上主管和班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次?，F(xiàn)在公司的主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀： 生產(chǎn)技術(shù)管理 盲目執(zhí)行型 大撒把型 勞動模范型 哥們義氣型哥們義氣型

12、生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的主管和班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常比較簡章，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的主管和班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的主管和班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。大撒把型在公司中，有些主管和班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心。所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名的，因此在班組成員中勢必也不有任何威信。

13、勞動模范型在工作中，勞動模范型的主管和班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。哥們兒義氣型哥們兒義氣型的主管和班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團隊的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用?？傊?，現(xiàn)在的主管和班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的公司決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了公司的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了公司的良好形象。角色認(rèn)知為了提高管理水平，主管和班組長

14、應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里的一個概念，意思是每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當(dāng)著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯位。角色認(rèn)知包括三個層面： 對自己的角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 了解下級對你的期望值對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握主管和班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。如果主管和班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著主管和班組長

15、的位置，卻未能發(fā)揮主管和班組長的作用，是沒有實際價值的主管和班組長。當(dāng)然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識或不了解下級群眾。了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時要選擇適當(dāng)?shù)臅r機把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議。現(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，只有了解了領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。了解

16、下級對你的期望值下級對上級有以下五個方面的期望：辦事要公道辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟的影響，公平常常被錯當(dāng)成平均主義，所以需要主管和班組長在分配工作中做到辦事公道、獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。關(guān)心部下缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會不滿意你。目標(biāo)明確目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要的和最起碼的前提。作為一個主管和班組長，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。準(zhǔn)確發(fā)布命令主管和班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程

17、中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。及時指導(dǎo)工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導(dǎo)，因為上司的及時指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。因此，那種“大撒把”式的管理者是不受下級歡迎的。需要榮譽作為主管和班組長還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。自檢你對自己的角色認(rèn)知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進(jìn)和提高自己的角色認(rèn)知能力。對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握領(lǐng)導(dǎo)對你的期望值下級對你的期望值成就動機根據(jù)馬斯洛需要層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個層次：成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)馬斯

18、洛的需求層次理論，人有五個需要層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產(chǎn)生。當(dāng)好主管和班組長，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強烈的成就動機。成就動機是組織行為學(xué)上的一個名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結(jié)合起來，如圖21所示，凡是成功的主管和班組長其需求層次也相應(yīng)的都比較高，通常都有較強的自我價值實現(xiàn)和尊重的需求。如果擔(dān)任主管和班組長的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊錢的崗位津貼、多一點的績效獎金分配這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的主管和班組長就不是一名成功的管理者。社交需求

19、安全需求生理需求尊重需求自我實現(xiàn)需求成功的領(lǐng)導(dǎo)者一般的領(lǐng)導(dǎo)者不成功的領(lǐng)導(dǎo)者圖21馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系另外，從這個圖的另一個側(cè)面我們還能發(fā)現(xiàn)，主管和班組長是一個什么樣的管理者，常常會帶出一批什么樣的員工，假如主管和班組長是兢兢業(yè)業(yè)干事的人，在他周圍聚集著一批敬業(yè)的員工。假如主管和班組長偷奸?；?，那么下級肯定會表現(xiàn)得更甚。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的表率和導(dǎo)向作用。技能要求對于管理層的技能要求以縱向結(jié)果來劃分，公司的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長一級）、中層（總監(jiān)、經(jīng)理級）、和基層（主管和班組長一級）。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術(shù)。對于管理層技能的三類要求見識、判斷事物本質(zhì)和預(yù)

20、見未來的能力人情、人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力不同管理層的三項技能的權(quán)重比例對于不同的管理層而言，三項技能所占的比重也各不相同。表21管理者的技能要求及權(quán)重見識人情技術(shù)高層（總經(jīng)理、董事長一級）473518中層（總監(jiān)、經(jīng)理一級）314227基層（主管和班組長一級）183547高層領(lǐng)導(dǎo)對于高層領(lǐng)導(dǎo)，見識所占的權(quán)重最高，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見未來、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，當(dāng)然高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制度政策和戰(zhàn)略方向上。中層領(lǐng)導(dǎo)對于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說在實際管理中，他們應(yīng)把大量精力用在與上下左右方方面面的

21、協(xié)調(diào)溝通上，因此中層領(lǐng)導(dǎo)需要有較強的人際協(xié)調(diào)能力。主管和班組長對于主管和班組長，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家高手，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然主管和班組長的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強，所占的權(quán)重是35。見識所占的權(quán)重最低，實際上主管和班組長也需要一些見識，但是主管和班組長的工作精力應(yīng)用在一線操作與管理上。兵頭將尾 班組長的意義有人將班組長比喻為小企業(yè)家，這樣的比喻并不為過。班組雖小，但功能俱全，有如麻雀的五臟。企業(yè)的安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和各項改革措施以及職工的思想政治、維權(quán)、民主協(xié)商和勞動糾紛等等幾乎都要通過班組來貫徹落實。企業(yè)的班組長具有“兵頭將尾”的特點，由此

22、決定了班組長肩負(fù)的是一種“干部職工復(fù)合型”的職責(zé)，他（她）既要承擔(dān)班組的管理工作，又要做好班組的生產(chǎn)工作，兩者都得兼顧。因此，要做好一名班組長并非易事。筆者經(jīng)過多年的接觸基層工作，對如何做好一名稱職的班組長提出幾點看法，與大家共同探討。首先，要正確認(rèn)識班組長的地位。班組長的地位處于企業(yè)管理環(huán)節(jié)中的末端位置，在企業(yè)實行廠部、車間、班組三級管理模式里具體負(fù)責(zé)貫徹落實由廠部和車間布置的任務(wù)，是任務(wù)的具體組織者和操作者。由此可見，對班組長地位的認(rèn)識到位與否，班組長這種生產(chǎn)帶頭者、組織管理者的作用發(fā)揮得如何，將直接影響車間的生產(chǎn)形勢和產(chǎn)品質(zhì)量乃至企業(yè)營目標(biāo)和經(jīng)濟效益。其次，要用好班組長的職權(quán)。班組長的職

23、責(zé)是按照公司和車間的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟責(zé)任制的要求，做好本班組的生產(chǎn)和管理工作，確保各項任務(wù)的順利完成。這種職責(zé)就是班組長手里的“指揮棒”，而班組成員則是“樂隊”，“樂隊”演奏得是否協(xié)調(diào)順暢，就看班組長指揮的技巧如何了。所以，班組長既要充分認(rèn)識自己的職責(zé)，還要巧妙運用自己的權(quán)力。當(dāng)生產(chǎn)遇到挫折的時候，班組長就要樹立“兵頭”的榜樣，但樹立的過程不是一味地用死力氣沖鋒在前，而是在帶頭的同時發(fā)揮“將尾”的效應(yīng)，如：及時調(diào)整班組成員，整合攻堅力量；完善班組規(guī)章制度，杜絕消極拖拉現(xiàn)象，鏟除安全隱患；樹造班組先進(jìn)（用一定的物質(zhì)激勵）和落后（合理的進(jìn)行處罰并用言語行動引導(dǎo)感化）典型，形成反差氛圍，促使先進(jìn)者

24、向前有動力，落后者跟進(jìn)有目標(biāo)，結(jié)果不斷提高班組的戰(zhàn)斗力；靈活運用車間的經(jīng)濟承包責(zé)任制和工資分配實施細(xì)則，對工資獎金按“公平、公開、公正”的原則進(jìn)行分配，對生產(chǎn)資料進(jìn)行妥善管理，對班組成員采取客觀靈活的用人制度，讓職 服口服地圍繞班組長這個核心來開展工作。再次，要自覺提高自身的素質(zhì)。企業(yè)的改革與發(fā)展決定了基層的直接管理者即班組長要通過不斷的學(xué)習(xí)實踐來適應(yīng)生產(chǎn)形勢的變化。班組長若跟不上生產(chǎn)形勢的變化發(fā)展，那他（她）在組織生產(chǎn)和班組管理的工作上必然帶有一定的盲目性。因此，自覺提高班組長的素質(zhì)，既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是自身進(jìn)步的需要。而要想全面提高，就要從五個方面入手：第一，接受學(xué)習(xí)教育，提高思想覺悟

25、。有人說小小班組長沒有必要學(xué)這些東西，此乃膚淺之見。一個人做事的結(jié)果是由其言行決定的，而其言行如何又受到內(nèi)心思想的支配。班組長的職位決定了他（她）必須有比班組成員更高的覺悟和更強的意志，這樣在組織生產(chǎn)的時候才有更清醒的認(rèn)識，也才能發(fā)揮先鋒模范的輻射作用，從而穩(wěn)定軍心，不至于在困難面前亂了陣腳。第二，加強實踐，提高技能。班組長作為“兵頭”，本身的角色決定他（她）必須責(zé)無旁貸地帶頭搞好生產(chǎn)，以過硬的本領(lǐng)和高超的技能服眾。因此，班組長不但要熟悉基礎(chǔ)理論知識和常規(guī)操作方法，更要通過刻苦鉆研摸出一套人無我有、人有我優(yōu)的實踐經(jīng)驗和生產(chǎn)技能，并有一種“愛兵如子”的胸懷，耐心將自己的好的做法和經(jīng)驗傳給班組成員

26、，如此才能在開展生產(chǎn)工作中輕車熟路，形成一個班組的整體技能優(yōu)勢。第三，激發(fā)潛能，善于管理。作為班組長，對日常工作所需的人員、物料、設(shè)備、工具和操作技術(shù)、安全措施、規(guī)章制度、衛(wèi)生狀況以及經(jīng)濟核算能力等諸多方面都要如數(shù)家珍，樣樣皆通。這就要求班組長具備較強的組織能力和較高的文化素質(zhì)，并需要在不斷完善管理方法中挖掘自己的潛能，將班組長“將尾”的作用發(fā)揮得淋漓盡致。第四，加強溝通，協(xié)調(diào)關(guān)系。一個班組長能否贏得大家的信賴，除了會生產(chǎn)和管理外，與班組成員的溝通交流亦很重要，因為只有班組長和班組成員之間建立在一種坦誠式的雙向溝通基礎(chǔ)上，才能讓大家更好地增進(jìn)了解，班組長制定的計劃、措施、任務(wù)等也才能更順暢地執(zhí)

27、行開來，這樣班組之間沒有誤解的疙瘩，一個班組的力量就能擰成一股繩，凝聚力和向心力就會得到增強。因此，做好了與班組成員的溝通，就可以讓一個班組充滿和諧的氣氛，在關(guān)系融洽的班組里工作，心情也好，效率也高。第五，要給班組長創(chuàng)造一種既有壓力又有動力的環(huán)境。沒有壓力就沒有動力，沒有動力就沒有生機。作為車間的管理層，應(yīng)能清醒地認(rèn)識到這一點。那如何給班組長壓力呢？筆者認(rèn)為，壓力是在競爭中形成的。所以，對班組長不能搞“終身制”，而是要形成“客觀浮動制”?！敖K身制”會讓一個人養(yǎng)成惰性，沒有人“篡位”則讓他心安理得，總以為做得好壞與否都可以享受班組長的待遇。由此可見，要想讓班組長有不停向前的動力，就要給班組長不斷

28、地加壓力，以“客觀浮動制”即實際上誰做得最好誰就是班頭的用人觀念來刺激班組長這個職位，如此不但可以挑選出最好的班組長，還能讓班組成員口心皆服。車間應(yīng)盡量為班組長創(chuàng)造良好的成長環(huán)境，比如：定期組織班組長舉行經(jīng)驗交流會；有條件的則可以選送一批優(yōu)秀的班組長到外面的舞臺上接受學(xué)習(xí)或參加比試，以此鍛煉班組長，讓他們掌握最先進(jìn)的班組管理知識和生產(chǎn)技能；制定一系列獎懲措施并嚴(yán)格執(zhí)行，做得好的班組長該獎，做得差班組長要罰，差得太多就要立馬換人總之，要給班組長最好的發(fā)展條件和最大限度的自主空間，他（她）渴望充電的時候要盡量滿足其條件，他（她）能自主解決的時候車間最好不去插手添亂，讓其才智得到充分的發(fā)揮。如今企業(yè)

29、在都在建立運行“先教”的長效機制，車間應(yīng)將眼光放長遠(yuǎn)一點，這套機制不僅適用于黨員，也適用于非黨員的班組長，只要在其中加入科學(xué)的引導(dǎo)方法、合理的發(fā)展目標(biāo)和新穎的激勵手段，那么，所有的班組長就找到了一個更適合自我學(xué)習(xí)、自我提高的有效平臺，他們就能在“兵頭將尾”的雙重角色中發(fā)揮更大的作用，從而實現(xiàn)“帶頭生產(chǎn)有效率，班組管理有魅力”這樣的雙重效果。筆者認(rèn)為，只有能勝任雙重角色的班組長，才是一個合格的稱職的班組長。中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。 中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及

30、執(zhí)行規(guī)章制度的能力。所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強的靈活應(yīng)變能力。因此新時期的主管和班組長，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。自檢請你根據(jù)a、b、c三人的三項技能權(quán)重的不同，判斷他們分別屬于哪一層的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者見識人情技術(shù)所屬層次a473518高層中層基層b314227高層中層基層c183547高層中層基層隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了主管和班組長的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索、積累的經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識，因此目前公司中的主管和班組長的總體

31、水平還不能盡如人意。為了提高他們的管理水平，主管和班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進(jìn)行知識更新。公司要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，主管和班組長是關(guān)??！本章小結(jié)第二單元 主管和班組長如何履行職責(zé)第3章 如何做計劃本章重點如何做好計劃計劃的實施做計劃的原則：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)。做計劃的基本程序：先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀。如何做好計劃在實踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人中“胸有無數(shù)點子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計劃。無論哪一級的管理者都應(yīng)做好計劃，尤其是主管和班組長，在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的計劃才行。做計劃的

32、基本程序具體包括：調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題問題要分清楚是常見的還是偶發(fā)的，常見的要提到政策的水平上處理，偶發(fā)的具體情況具體處理。主管和班組長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問題；上級給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。弄清楚問題的性質(zhì)對于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。如果是常見問題，就應(yīng)做出規(guī)律性的解釋以及相應(yīng)的政策來解決。如果純屬個案就應(yīng)具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有

33、遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復(fù)地出現(xiàn)，此時就應(yīng)對計劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。查找影響問題的主要原因這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈嶋H一些，不要操之過急，否則欲速則不達(dá)。決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾都會迎刃而解。例如最近一段時間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：客戶比較刁難；新員工多，需要培訓(xùn)；兩個部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；整體需要管理培訓(xùn)。此時就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。確立目標(biāo)目

34、標(biāo)錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。主管和班組長一級的計劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計劃，因此需要量化的盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。管理大師比德德魯克曾說過，在確定目標(biāo)時一定要確定邊界條件，或者說要實現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。此外，確立目標(biāo)時要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元氣全部耗盡，以保持可待續(xù)發(fā)展。計劃擬定有了目標(biāo)，就要開始擬定計劃。在擬定計劃的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見。征求部屬意見的兩個原則獨立性原則所謂獨立是指員工

35、在提建議時應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點，但是因怕影響某人的觀點及權(quán)威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨立發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號召員工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，所以應(yīng)另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時為了解決人多

36、，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機車的數(shù)量，所以這兩個方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們在方案的實施過程中，有一定的應(yīng)變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時把握員工的脈搏。當(dāng)一個班組中的大多數(shù)意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠(yuǎn)離實際。所以我們希望在制度計劃的過程中有一些不同

37、的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細(xì)論證，也就是今天所說的民主決策。員工的參與度在車間、班組管理中我們提倡員工積極參與，這是一個總的原則，但為了保證大家參與的積極性和研討水平，事前我們也要對研討的事情進(jìn)行一下分析，也就是說并不是所有的事情都要集體研究。有些需要廣泛參與，有些問題由于種種原因只需要少數(shù)相關(guān)人員研究即可，還有的問題只要個人拍板就行了。那么怎樣判斷讓員工參與的程度呢？我們看看下圖：決策的認(rèn)可aa/q類高認(rèn)可，低質(zhì)量o/aq類低認(rèn)可，低質(zhì)量aq/o類高認(rèn)可，高質(zhì)量q/a類高質(zhì)量，低認(rèn)可決策質(zhì)量q如圖31所示，決策的認(rèn)可度表示員工對決策的程度，決策質(zhì)量表示決

38、策對班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響。低認(rèn)可，低質(zhì)量向限稱之為雙低，即低認(rèn)可，低質(zhì)量，也就是說員工對這項決策不是很關(guān)心，而且決策對班組前途影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如過年、過節(jié)安排值班。高認(rèn)可，低質(zhì)量向限為高認(rèn)可，低質(zhì)量，是指某一部分人對這一決策非常關(guān)心，但決策對整個班組的命運影響不大。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只有少數(shù)幾個人使用，其它人由于工種不同，并不使用這臺機器，對這件事情就沒有必要整個班組進(jìn)行討論，與使用這臺機器的員工商量一下即可。高質(zhì)量，低認(rèn)可向限為高質(zhì)量，低認(rèn)可，是指這項決策確實影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術(shù)原因不懂或由于利益問題不關(guān)心，這樣

39、的決策與相關(guān)專家，相關(guān)人員研究一下即可。例如涉及一些技術(shù)問題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級技工商討即可。又比如有些問題涉及商業(yè)機密，暫時還不能公之于眾。高認(rèn)可，高質(zhì)量象限為高認(rèn)可，高質(zhì)量，是指這項決策既關(guān)系到大家的命運，又關(guān)系到組織的命運。例如分配制度的改革，整個班組計劃的制定等，這些決策應(yīng)集體研究。自檢請你判斷以下說法的正誤。關(guān)于過年的值班安排，下午全班組集體討論。正確錯誤班組要新進(jìn)一臺機床設(shè)備供小王和小李使用，主管和班組長召集了小王和小李對購買何種性能、型號、品牌的機器設(shè)備進(jìn)行討論。正確錯誤班組的生產(chǎn)線要進(jìn)行技術(shù)升級改造，由于這一改造影響到班組的每一個成員，所以主管和班組長召集全班

40、組成員進(jìn)行集體研討。失效率早期失效偶然失效耗損失效正確錯誤公司要進(jìn)行分配制度的改革，要求每個班組拿出一個方案，于是，主管和班組長決定召開班組全體會議來討論此事。正確錯誤計劃的制定當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對方案進(jìn)行制定，此時，就需要主管和班組長定奪。這時主管和班組長要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計劃擬定以后，一般會出現(xiàn)三種情況：三個草案或者五個草案都不錯，這時制定計劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；草案雖然都不錯，但實施的條件不具備，暫時擱置，創(chuàng)造時機，以待實現(xiàn)；幾種草案都不好，但只能實施幾個草案之中的一個，從不好的草案中選出一個相對較好的草案。無論遇到哪種情況，主管和班組長制定時都應(yīng)遵循“兩利

41、相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。1、制訂車間計劃車間是生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，處于整個生產(chǎn)計劃的執(zhí)行層面，因此，為保證生產(chǎn)計劃的順利實施，并按時、按質(zhì)完成任務(wù)，生產(chǎn)計劃部必須對車間生產(chǎn)計劃進(jìn)行審核和跟蹤，具體分為5個步驟，如圖所示。 車間生產(chǎn)計劃的制訂 審核車間生產(chǎn)計劃 修訂車間生產(chǎn)計劃 跟蹤車間生產(chǎn)計劃 執(zhí)行車間生產(chǎn)計劃對車間計劃進(jìn)行審核分配生產(chǎn)任務(wù)，車間具體執(zhí)行生產(chǎn)計劃對車間計劃的執(zhí)行進(jìn)行全面跟蹤和統(tǒng)計遇有緊急插單或其他因素時，修改計劃根據(jù)車間生產(chǎn)計劃制訂班組生產(chǎn)計劃 審核和跟蹤下屬車間生產(chǎn)計劃的流程圖(1)、車間生產(chǎn)計劃的制訂生產(chǎn)計劃部根據(jù)總體規(guī)劃、客戶訂單和銷售情況，制定本月的生產(chǎn)

42、排程。同時，將生產(chǎn)任務(wù)下放，要求車間主任制訂班組生產(chǎn)計劃，包括計劃生產(chǎn)編排、生產(chǎn)時間、交貨日期、各工序生產(chǎn)交接時間等，并明確規(guī)定每天的工作任務(wù)。(2)、審核車間生產(chǎn)計劃車間主任制訂班組生產(chǎn)計劃之后，生產(chǎn)部主管要進(jìn)行審核，審核過程中要與銷售部、各生產(chǎn)車間和班組等進(jìn)行全面溝通，以確保計劃的可行性。 (3)、執(zhí)行車間生產(chǎn)計劃經(jīng)審核批準(zhǔn)后，即進(jìn)入全面生產(chǎn)階段。這時，生產(chǎn)部主管應(yīng)充分授權(quán)，合理地安排人、財、物等資源，以確保生產(chǎn)計劃的順利實施。(4)、跟蹤車間生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃開始執(zhí)行后，需要對生產(chǎn)全過程進(jìn)行有效的監(jiān)督和全面的跟蹤、統(tǒng)計和協(xié)調(diào)。通過日生產(chǎn)通知書、月生產(chǎn)報表、周生產(chǎn)報表和日生產(chǎn)報表等，對生產(chǎn)

43、計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計。(5)、修訂車間生產(chǎn)計劃在計劃的執(zhí)行過程中，如是出現(xiàn)必要的插單、更改或不可抗拒的因素時，就要修改計劃，此時，生產(chǎn)計劃部應(yīng)與車間主任溝通，了解現(xiàn)場生產(chǎn)狀況，迅速調(diào)整生產(chǎn)計劃。另外，對車間生產(chǎn)計劃進(jìn)行審核和跟蹤時，還可采用現(xiàn)場巡視和車間主任工作匯報、統(tǒng)計報表等方式實現(xiàn)，以便隨時掌握班組生產(chǎn)情況，以確保生產(chǎn)計劃的順利執(zhí)行。(6)、產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排方法。、有的企業(yè)，其產(chǎn)品的各季、各月的市場需求量比較穩(wěn)定，或者企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)飽滿。這類企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排，應(yīng)當(dāng)實行均衡生產(chǎn)的方針。這就是把全年的產(chǎn)量任務(wù)均衡地分配到各個季度和各個月份，以便充分利用生產(chǎn)能力，增加產(chǎn)量，更好地滿

44、足社會需求。所謂生產(chǎn)進(jìn)度的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日產(chǎn)量絕對相等， 而是可以有以下多種分配形式：、平均分配。即全年生產(chǎn)任務(wù)等量分配，各季各月的平均日產(chǎn)量相等。、分期遞增。即產(chǎn)量分期分階段增長，每隔一段時間平均日產(chǎn)水平有所增長，而在該段時期內(nèi)平均日產(chǎn)水平大致相同。、小幅度連續(xù)增長。隨著企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平與工人熟練程度的不斷提高，各季、各月的產(chǎn)量逐漸地、小幅度地不斷上升。、拋物線形遞增。主要指新產(chǎn)品，開始是小批生產(chǎn)，然后逐漸擴大批量以至大量生產(chǎn)。由于工人技術(shù)熟練程度提高，開始日產(chǎn)量提高較快，以后逐漸趨于穩(wěn)定。(7)、有些企業(yè)，其產(chǎn)品的需求具有季節(jié)性，例如某些農(nóng)業(yè)機械和農(nóng)藥、某些人民消費用品

45、等。這時，全年任務(wù)的進(jìn)度安排，就可以有多種方式供我們選擇：、均衡安排方式。各月產(chǎn)量相等或基本相等。這樣，有的月份產(chǎn)量大于銷售需要，就有一部分產(chǎn)品作為庫存儲備起來，以供旺季時的需要，而有的月份則產(chǎn)量小于銷售需求，則動用原有庫存，如尚不足，為了不致脫銷，還需要組織外協(xié)。、變動安排的方式。各月生產(chǎn)量的安排，隨著市場銷售量的變動而變動。銷售量增長，生產(chǎn)量也隨之增長；銷售量下降，生產(chǎn)量也隨之下降。其累計的產(chǎn)量線與需求線基本重合，基本上沒有庫存和脫銷現(xiàn)象。、折衷方式。這是上述兩種安排方式的結(jié)合。將全年劃分為三個階段，分別采取三個不同的月產(chǎn)水平。為了與市場需求相適應(yīng)， 5-8月的月產(chǎn)水平最高， 1-4月次之

46、，9-12月的月產(chǎn)水平最低。這種方式， 全年的進(jìn)度安排變動三次，少于變動安排方式，而其庫存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前兩種方式之間的一種折衷方式。(8)、 品種搭配多品種生產(chǎn)的企業(yè)，生產(chǎn)任務(wù)的安排不僅要合理安排產(chǎn)品的出產(chǎn)進(jìn)度，而且要搞好品種搭配工作。所謂多品種生產(chǎn)的品種搭配，就是在同一時期內(nèi)，將哪些品種搭配在一起進(jìn)行生產(chǎn)。合理組織各種產(chǎn)品的搭配生產(chǎn)，有利于按期、按品種完成訂貨合同，有利于穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)秩序，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)濟效果。因此，品種搭配是多品種企業(yè)安排生產(chǎn)任務(wù)中的一項重要工作。搞好品種搭配，一般應(yīng)該考慮下面幾個問題： 、要首先安排經(jīng)常生產(chǎn)的和產(chǎn)量較大的產(chǎn)品。對于這種產(chǎn)品，

47、應(yīng)該在符合訂貨合同要求的前提下，采用“細(xì)水長流”的辦法，盡可能在全年作比較均衡的安排，使各個季度、月度都能生產(chǎn)一些這種產(chǎn)品。這樣可以保持企業(yè)生產(chǎn)上的穩(wěn)定性。、對于企業(yè)生產(chǎn)的其他品種，實行“集中輪番”的安排方式，加大產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，在較短時間完成全年任務(wù)，然后輪換別的品種，對于同類型（同系列）的產(chǎn)品，宜采用這種方式，它能夠在不減少全年產(chǎn)品品種的前提下，減少各季、各月同期生產(chǎn)的品種數(shù)，從而簡化生產(chǎn)管理工作，提高經(jīng)濟效益。、新老產(chǎn)品交替要有一定的交叉時間。在交叉時間內(nèi)，新產(chǎn)品產(chǎn)量逐漸增加，老產(chǎn)品產(chǎn)量逐漸減少。這樣可以避免由于“齊上齊下”帶來產(chǎn)量的過大波動，也有利于工人逐步提高生產(chǎn)新產(chǎn)品的熟練程度。、

48、尖端產(chǎn)品與一般產(chǎn)品、復(fù)雜產(chǎn)品與簡單產(chǎn)品、大型產(chǎn)品與小型產(chǎn)品等，均應(yīng)合理搭配，使各個工種、設(shè)備及生產(chǎn)面積得到均衡負(fù)荷。、各個品種輪番時，誰先誰后，應(yīng)當(dāng)考慮生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作的完成期限、關(guān)鍵材料和外協(xié)件的供應(yīng)期限等因素。(9)、安排車間任務(wù)1)、生產(chǎn)任務(wù)的安排;不僅要對企業(yè)總的生產(chǎn)任務(wù)作出進(jìn)度安排，而且要將整個企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)分解到各個車間（或分廠），規(guī)定車間的生產(chǎn)任務(wù)。安排車間任務(wù)的作用在于：更具體地進(jìn)行平衡工作，使企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)得到落實和保證；使各車間明確計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)方面的經(jīng)濟責(zé)任，更好地調(diào)動車間的積極性，并提前作好各項準(zhǔn)備工作。2)、安排車間生產(chǎn)任務(wù);應(yīng)該實現(xiàn)下列要求：必須保證整個企業(yè)的生產(chǎn)

49、計劃得到實現(xiàn)。為此，規(guī)定給各個車間的生產(chǎn)任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在品種、數(shù)量和進(jìn)度上相互銜接，以保證企業(yè)計劃的按期完成。要縮短生產(chǎn)周期和減少流動資金占用量，以提高生產(chǎn)的經(jīng)濟效益。要充分利用車間的生產(chǎn)能力。規(guī)定給各個車間的任務(wù)應(yīng)當(dāng)適合這個車間的機器性能和設(shè)備條件，并能充分利用這些機器設(shè)備，不要有的車間過忙，有的過閑。3)、安排車間任務(wù)的方法;一般是首先安排基本車間的生產(chǎn)任務(wù)，然后安排輔助車間的生產(chǎn)任務(wù)。4)、規(guī)定基本車間生產(chǎn)任務(wù)的方法;取決于各基本生產(chǎn)車間的專業(yè)化形式。對象專業(yè)化的基本生產(chǎn)車間。各車間是平行地完成相同或不同產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，各個車間之間沒有依次提供半成品的關(guān)系。5)、工藝專業(yè)化的基本生產(chǎn)車間;各

50、車間之間有著依次提供半成品的關(guān)系。6)、關(guān)于輔助生產(chǎn)車間的任務(wù)安排;也有幾種情況。有些輔助車間，它的任務(wù)同基本生產(chǎn)車間的任務(wù)有著明顯的、直接的聯(lián)系。這些車間的任務(wù)，就要根據(jù)基本生產(chǎn)車間的任務(wù)來規(guī)定。2、生產(chǎn)車間管理及如何保障生產(chǎn)的些要素; (1)制定完善的生產(chǎn)計劃： 生產(chǎn)車間管理者根據(jù)生產(chǎn)指令制定周密詳細(xì)的生產(chǎn)計劃。計劃內(nèi)容包括： 原輔料的管理計劃。根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量預(yù)算出所需要消耗原輔料的數(shù)量和質(zhì)量;工藝調(diào)整計劃。根據(jù)產(chǎn)品種類及產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的要求，車間管理對生產(chǎn)中的物料走向及生產(chǎn)工藝控制條件作出準(zhǔn)確的調(diào)整。并將調(diào)整計劃書及時交給生產(chǎn)相關(guān)部門，使生產(chǎn)各部門及崗位能夠具體的執(zhí)行操作和控制。設(shè)備調(diào)整計劃

51、。根據(jù)工藝調(diào)整計劃，生產(chǎn)車間對生產(chǎn)設(shè)備作出相應(yīng)的合理調(diào)整。對工藝必須需要而工廠沒有的設(shè)備則應(yīng)該補充設(shè)備添購計劃。生產(chǎn)進(jìn)度及日程安排計劃。根據(jù)生產(chǎn)計劃指令;產(chǎn)品數(shù)量及產(chǎn)品交付日期。結(jié)合設(shè)備生產(chǎn)能力制定每生產(chǎn)工作日的生產(chǎn)完成量。人員調(diào)整計劃。根據(jù)產(chǎn)品的交付日期和生產(chǎn)進(jìn)度要求，及為完成任務(wù)各崗位的工作負(fù)荷，對生產(chǎn)車間人員進(jìn)行合理的調(diào)整，以最大限度的利用人力資源。式樣分析送檢計劃。根據(jù)質(zhì)量指標(biāo)，質(zhì)檢部門建立對中控及成品的式樣分析計劃，對特殊指標(biāo)或非常規(guī)指標(biāo)還需要建立送檢計劃。生產(chǎn)計劃制定以后經(jīng)、生產(chǎn)相關(guān)主管、審批后報抄與計劃相關(guān)的職能部門并對生產(chǎn)車間予以下達(dá)實施。對已經(jīng)制定的生產(chǎn)計劃在實施過程中，因市

52、場行情的變化及銷售部門的變更或新簽訂的輕重緩急等情況的變化，生產(chǎn)部門必須對計劃及時的作出相應(yīng)的調(diào)整或更改，以保證生產(chǎn)適應(yīng)市場和客戶的需要。生產(chǎn)計劃是以市場為指導(dǎo)的，市場變化莫測的今天，計劃必須隨市場的變化而變化，而且更應(yīng)該跟上市場變化。只有這樣，我們的工廠才有可能適應(yīng)市場，生產(chǎn)才是真正意義上的市場化生產(chǎn)。 (2)、生產(chǎn)安全管理： 安全生產(chǎn)是直接保護國家和人民財產(chǎn)及生命健康的保障。在任何時候、在任何條件下安全生產(chǎn)管理永遠(yuǎn)是工 廠的第一管理理念，工廠的任何員工必須保證生產(chǎn)的安全性。每一員工有責(zé)任和義務(wù)擔(dān)負(fù)安全生產(chǎn)的責(zé)任。，對于相關(guān)工作人員必須為專業(yè)操作人員，在操作過程中必須按相關(guān)的崗位操作規(guī)程執(zhí)行操作，保證防止出現(xiàn)燙傷、短路、漏電、觸電、傷人等事故。在生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)設(shè)備的動力傳輸裝置大多都是高速運轉(zhuǎn)的電動機傳動，對其保養(yǎng)和使用都必須進(jìn)行嚴(yán)格的檢查后方可執(zhí)行操作，防止出現(xiàn)使用不當(dāng)或設(shè)備故障而造成的傷人事故。對于生產(chǎn)管理，安全生產(chǎn)實施一票否決權(quán)。公司必須毫不隱瞞