組織理論與研討

1、seminars on organizational theory組 織 理 論 與 研 討第四章第四章 組織設計的基本挑戰(zhàn)組織設計的基本挑戰(zhàn) 學習目標1. 描述四個管理者與顧問所面臨的組織設計的基本挑戰(zhàn)。2. 了解如果要創(chuàng)造有效的組織結構，要如何同時因應上述的四個挑戰(zhàn)。3. 區(qū)別機械式與有機式兩種組織結構。4. 知道如何使用情境理論，設計一個能配適其環(huán)境的組織結構。1. 選擇適當?shù)拇怪迸c水平分化的程度。2. 如何正確地平衡分化與整合，以及運用恰當?shù)恼蠙C制。3. 如何恰當?shù)仄胶饧瘷嗯c分權。4. 如何適當?shù)厥褂谜交c社會化，來平衡組織的標準化與相互調整。組織設計的基本挑戰(zhàn)q分化(differ

2、entiation)是一種過程，過程中組織依任務分配人力與資源，並建立任務與職權之間的關係。q簡言之，分化是組織中建立並控制分工(division of labor)或專精化(specialization)程度的過程。4.1分化組織設計的挑戰(zhàn)1有時候組織成員會面臨新的任務，在心的任務中，誰會負責、誰會像誰報告是不清楚的，如此一來便難以確認誰該負什麼責任，同時也難以協(xié)調員的行動而讓他們向團隊般運作。4.1.1組織角色組織分化的基本元素q組織角色(organizational role)是一組與特定任務有關的行為，用來要求組織中擔任特定職位的人。q例如餐廳侍者的角色是快速且有禮貌地提供顧客服務。q

3、組織結構的基礎是彼此關聯(lián)的角色系統(tǒng)。q職權(authority)是要求他人對自己的行為負責與使用組織資源的權力。4.1.1組織角色/1q1988年，bob & amanda受訓成為廚師，並開設b.a.r.and grille餐廳。q該餐廳主要供應漢堡、熱狗、薯條、新鮮水果派、礦泉水。案例探討-b.a.r.and grille餐廳q一開始，他們雇用一位侍者， bob & amanda輪流掌廚與招呼客人，他們創(chuàng)業(yè)頗為成功。q不久bob & amanda覺得負擔過重，他們從天亮工作到午夜，打理所有的事情，包括採買、收錢、做菜、打掃等等。q組織有3人負責人2人、侍者1人。案例探討-b.a.r.and

4、grille餐廳q開幕3個月後， bob & amanda多雇用了22個人。q組織有22人侍者8人、廚房人員7人、雜工7人案例探討-b.a.r.and grille餐廳 負責人侍者廚房人員雜 工q有22人要監(jiān)督時，夫妻兩面臨一個新問題，如果兩個人都在廚房工作，及無法兼顧前場用餐的狀況，無法維持服務品質，後來決定一個人在廚房、一個人負責用餐廳服務。q組織有29人案例探討-b.a.r.and grille餐廳 負責人侍者廚房人員雜 工廚師廚房用餐室q之後，又雇用一些專業(yè)人員來協(xié)助某些特定事務，例如：出納、律師、餐廳經理q組織有50人案例探討-b.a.r.and grille餐廳 負責人侍者廚房人員

5、雜 工廚師餐廳經理廚房用餐室餐廳服務q18個月後，他們拓展了另一家鬆餅店及披薩店。不斷地擴充，他們請了值班經理來管理每一家餐廳，本身則負責支援性工作，如：採購、行銷、會計、規(guī)劃菜單等等。q組織有150人案例探討-b.a.r.and grille餐廳 負責人侍者廚房人員雜 工廚師餐廳經理廚房用餐室餐廳服務 負責人侍者廚房人員雜 工廚師餐廳經理廚房用餐室餐廳服務 負責人侍者廚房人員雜 工廚師餐廳經理廚房用餐室餐廳服務採購、行銷、會計、規(guī)劃菜單bob & amandaq組織分化將組織劃分成個別角色，使系統(tǒng)中的每個角色都有清楚的職權與責任。q當某位員工清楚了解他的角色所擔負的責任以及主管對他這個角色的

6、職權時，便能遂行組織中的控制(control) 亦即協(xié)調與激勵人們以符合組織利益的方法做事。4.1.1組織角色/2q功能(function)是一群人所組成的次級單位，這些人一起工作，並且在完成任務的過程中，擁有類似的技能或使用相同種類的知識、工具、或技術。q事業(yè)部(division)是由負責生產某一特定產品或服務的一些功能或部門所組合而成的次級單位。q支援性功能(support functions)可以促進組織控制他與環(huán)境和利害關係團體間的關係。如採購功能、銷售與行銷功能。.2次級單位：部門與事業(yè)部次級單位：部門與事業(yè)部/1/1q生產性功能(production functio

7、ns)用來管理與改善組織轉換過程的效率，而使組織能創(chuàng)造更多的價值。如生產營運、生產控制與品質管制。 q維護性功能(maintenance functions)用以讓組織保持能夠持續(xù)運作的狀態(tài)。如人事功能、工程功能。.2次級單位：部門與事業(yè)部次級單位：部門與事業(yè)部/2/2q適應性功能(adaptive functions)讓組織得以適應環(huán)境的變化。適應性功能包括研究發(fā)展、行銷研究、和長期規(guī)劃等功能。 q管理性功能(managerial functions)用以促進部門內與部門間的控制與協(xié)調。如高階主管層負責擬定策略與政策，使組織能掌控其環(huán)境；中階主管負責管理組織資源以便達成組織目

8、標；低階主管則負責監(jiān)督與指導基層員工從事各項活動。.2次級單位：部門與事業(yè)部次級單位：部門與事業(yè)部/3/3q垂直分化(vertical differentiation)是指組織職權層級的設計方式，以及為了連結角色間與次級單位間的關係，而設計出彼此之間報告的關係。垂直分化建立層級間職權的分配，以便控制。q水平分化(horizontal differentiation)是指組織將任務集合成角色，以及將角色集合成次級單位(部門或事業(yè)部)的方式。水平分化建立組織的分工體系，使組織成員變得更專精化。4.1.4 4.1.4 垂直與水平分化垂直與水平分化4.1.3 b.a.r and gri

9、lle 4.1.3 b.a.r and grille 餐廳的組織分化餐廳的組織分化q任務與角色的指派有助於工作過程的協(xié)調，但實際上卻也造成人與人之間、部門與部門之間溝通與協(xié)調的障礙。 q本位導向(subunit orientation)，完全以自己單位的時間架構、目標、和人際取向來考量自己單位在組織中的角色扮演。q例如，生產部門最重視降低成本和提昇品質，在研發(fā)部門，傾向採取長期的觀點。4.2 4.2 平衡分化與整合平衡分化與整合組織設計的挑戰(zhàn)2我們無法讓組織成員溝通與協(xié)調。假定任務與角色找派有助於工作過程中的協(xié)調，但實際上卻也造成人與人之間、部門與部門之間溝通與協(xié)調的障礙。q整合(integr

10、ation)是協(xié)調各種任務、部門、和事業(yè)部的過程，目的在使他們能同心協(xié)力，而不致於目標不一致。http:/ 平衡分權與集權/1組織設計的挑戰(zhàn)3組織成員不願意負責與冒險。他們總是希望老闆指引方向並督導他們，因此，決策會變得緩慢，導致組織失去許多創(chuàng)造價值的機會。q集權的優(yōu)點集權的優(yōu)點是：讓高階主管能協(xié)調組織的各種活動，使他們都朝共同的目標努力。q集權的缺點集權的缺點是：當高階管理者忙著每天的作業(yè)性決策時，將沒有時間替組織的未來思考長期的策略決策。4.3平衡分權與集權/2q分權的優(yōu)點分權的優(yōu)點是：由於低階主管對於當場、即時的問題有做決策的權力，因而能提昇組織的彈性與應變能力。會讓他們願意去肩負更大的

11、責任，以及做必要的冒險。比較能夠發(fā)揮他們的技術與能力，且願意為組織把事情做得更好。q分權的缺點分權的缺點是：組織的規(guī)劃與協(xié)調會變得非常困難，組織將失去對決策過程的控制能力。4.3平衡分權與集權/3qunited way是一家慈善機構，目前正深受公眾形象所苦，一般認為該組織花太多捐款在組織管理上，花太少捐款在要幫助的人身上。q管理顧問建議：省錢與提昇效率最好的方法是減少地方性分部的數(shù)目，並將許多企業(yè)性功能集權處理，如資料處理、行銷、富有捐款者檔案。q然而，此舉造成許多地方分部擔心自己只能分配到一小部分的捐款，時至今日， united way仍在尋找集權與分權的平衡點。案例探討集權好還是分權好？q

12、標準化標準化(standardization)(standardization)是要求人們遵守特定的模式或範例，這些模式或範例是由一組被認為能妥當?shù)靥幚砟程囟ㄇ闆r的規(guī)則或規(guī)範所組成。q相互調整相互調整(mutual adjustment)(mutual adjustment)則是組織成員以自己的判斷而非標準化規(guī)章來處理問題、做決策、與提昇協(xié)調性的過程。q太過強調遵從規(guī)章制度，令決策者毫無創(chuàng)新的空間。q應該適當?shù)仄胶鈽藴驶c相互調整。4.4 平衡標準化與相互調整組織設計的挑戰(zhàn)4組織成員太注重規(guī)章。當員工需要去滿足顧客的特殊需求獲迅速解決問題時，因為沒有人願意打破規(guī)則，以致於延緩效率與品質。q正式

13、化正式化是使用明文的規(guī)章與程序將作業(yè)標準化。q高度的正式化通常等於高度的集權。q而低度的正式化則意味著協(xié)調是部門間相互調整的結果。q相互調整通常意味著分權，因為當員工作決策時，他們必須有權去執(zhí)行某些行動。4.4.1正式化：明文的規(guī)章q 規(guī)章規(guī)章(rules)(rules)是正式以明文來規(guī)定達成某特定目標應採取的方法，當人們遵守規(guī)章，他們便依照某特定的準則來做事。q 規(guī)範規(guī)範(norms)(norms)是一群人所共同認可的做事標準或方式，人們因為規(guī)範是共同認可的行事標準而遵守它。q大部份的規(guī)範是因為這群人一起長期工作而產生。q一般而言組織會希望成員接受其特有的價值觀和規(guī)範，然而，一旦建立起規(guī)範以

14、後，就很難被改變q組織成員學習規(guī)範與內化這些非明文規(guī)定的行為準則之過程，稱為社會化社會化(socialization(socialization)。4.4.2社會化共同理解的規(guī)範q組織設計的挑戰(zhàn)是要能顧及標準化與相互調整間的平衡，亦即一方面要使用規(guī)章、規(guī)範以便將行為標準化，另一方面也要讓員工有相互調整的自由，以便能選擇較佳的新方法來達成組織目標。q一般而言高階層以及處理複雜、不確定任務的部門，較依賴相互調整而非標準化的協(xié)調方式來完成任務。q舉例而言，通常組織會要求會計人員遵守標準作業(yè)準則，但是卻希望研發(fā)部門人員能冒險創(chuàng)新。q標準化與相互調整間的平衡，其拿捏的準則在於是否能提昇員工的創(chuàng)造力和負責任的態(tài)度、以及組織效能。4.4.3標準化與相互調整4.5機械式與有機式組織結構/14.5機械式與有機式組織結構/2q機械式結構機械式結構 用來使組織成員產生可預期、可理解的行為模式，其設計是集權的，部屬被嚴密監(jiān)控，資訊主要是以垂直的方式在明確的層級中上下流動。每一個角色的任務相當明確。q有機式結構有機式結構 提昇組織彈性，是分權設計，在必要時組織成員便可以擁有特定的決策權。角色的定義是寬鬆的，