企業(yè)管理復習參考.doc

1、精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有-1、安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略一般由四種要素構成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。2、確定企業(yè)成長方向時，一般有如下四種做法：市場滲透、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開拓、產(chǎn)品多元化。3、亞當 布蘭登博格 （ Adam M Brandenburger ）和巴里 納勒巴夫 （ Barry JNalebuff ）將現(xiàn)實企業(yè)博弈對策可能涉及的關鍵要素歸納為五個方面，即參與人、新增價值、規(guī)則、戰(zhàn)術和范圍，簡稱“ PARTS”。4、范圍經(jīng)濟性產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“協(xié)同效應”以及企業(yè)內部具有未利

2、用資源的客觀性。1、企業(yè)戰(zhàn)略5Ps 模式：加拿大麥吉爾大學教授明茨伯格把戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合。他借鑒市場營銷學中營銷四要素（ 4Ps）的提法，創(chuàng)立了企業(yè)戰(zhàn)略的 5Ps 模式，即計劃、計策、模式、定位、觀念來對企業(yè)戰(zhàn)略進行描述。2、SWOT 分析法： SWOT 分別代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（ weakness）、機會（ opportunity ）和威脅（ threat）。 SWOT 分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較， 而機會和威脅分析

3、將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響。3、成本領先戰(zhàn)略： 成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本， 甚至是在同行業(yè)中最低的成本， 從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。4、多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務領域基礎之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務的經(jīng)營戰(zhàn)略。5、利潤庫即行業(yè)價值鏈各鏈節(jié)所獲利潤之和形成的整個行業(yè)總利潤。7、競爭優(yōu)勢：指在特定的產(chǎn)品與市場領域中，企業(yè)與競爭企業(yè)相比所具優(yōu)勢的特征和條件。8、價值鏈：價值鏈是一個企業(yè)用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。 它是對企業(yè)經(jīng)營資源進行分析的一個常用工具。 價值鏈概念

4、的提出基于如下基本邏輯關系：經(jīng)營資源價值活動競爭優(yōu)勢。9、集中化戰(zhàn)略：集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。10、行業(yè)成功關鍵因素：所謂行業(yè)成功關鍵因素（ KSFs）是指指影響行業(yè)中企業(yè)在市場上盈利性的能力的主要因素，例如產(chǎn)品性能、競爭力、能力、市場表現(xiàn)等。11、企業(yè)使命： 是指企業(yè)在社會中得以存在的理由和根據(jù)，或者說是企業(yè)在社會中所應擔當?shù)慕巧腿蝿?，它主要回答“我們的企業(yè)為什么存在”以及“我們要干的到底是一個什么事情”之類根本的問題。11、核心能力： 是指組織中的積累性學識， 特別是關于如何協(xié)調不同生產(chǎn)技

5、能和有機結合各種技術流的學識。它是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉。12、總成本領先戰(zhàn)略的主要風險是什么？答：總成本領先戰(zhàn)略的主要風險是：技術上的變化將過去的投資與學到的經(jīng)驗一筆勾銷；產(chǎn)業(yè)新加入者或追隨者通過模仿或者以其對高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習； 由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化；成-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有-本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力， 用以抵消競爭對手的品牌形象或其他產(chǎn)品差異努力的影響，需要設法保持足夠的價格差。13、集中化戰(zhàn)略有哪些適用條件？具備下列四種條件，

6、采用集中化戰(zhàn)略是適宜的： 具有完全不同的用戶群， 這些用戶或有不同的需求， 或以不同的方式使用產(chǎn)品； 在相同的目標細分市場中， 其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略； 企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場； 行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。14、橫向一體化有什么戰(zhàn)略利益？橫向一體化的戰(zhàn)略利益主要包括獲取規(guī)模經(jīng)濟、減少競爭對手、 擴張生產(chǎn)能力。 獲取規(guī)模經(jīng)濟。 橫向一體化通過收購同類企業(yè)達到規(guī)模擴張，這在規(guī)模經(jīng)濟明顯的產(chǎn)業(yè)中，可以使企業(yè)獲取充分的規(guī)模經(jīng)濟，從而大大降低成本，取得競爭優(yōu)勢。同時，通過收購往往可以獲取被收購企業(yè)的技術專利、

7、品牌名稱等無形資產(chǎn)。減少競爭對手。 橫向一體化是一種收購企業(yè)競爭對手的增長戰(zhàn)略。通過實施橫向一體化，可以減少競爭對手的數(shù)量， 降低產(chǎn)業(yè)內企業(yè)間相互競爭的程度，為企業(yè)的進一步發(fā)展創(chuàng)造一個良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。擴張生產(chǎn)能力。橫向一體化是企業(yè)生產(chǎn)能力擴張的一種形式，通過合并或聯(lián)合， 可以迅速提高企業(yè)的生產(chǎn)能力與規(guī)模，與企業(yè)自身的內部擴張相比較，這種擴張形式相對較為簡單與迅速。15、政府對競爭的影響主要表現(xiàn)有哪些方面？政府對競爭的影響表現(xiàn)在：政府可能為某些產(chǎn)業(yè)建立起進入壁壘，如出租車、藥品、電信、鐵路等；政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買方（如政府訂貨或采購）或供方（如政府控制的一些自然資源） ，并通過政策法令來影響

8、產(chǎn)業(yè)競爭；政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導和約束各產(chǎn)業(yè)和企業(yè)間的競爭行為；政府可通過立法、 減免稅、 補貼等方式來影響產(chǎn)業(yè)相對于替代品的處境，如發(fā)展新能源就對原有的能源產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響，如此等等。16、簡述戰(zhàn)略目標特征。可接受性。 企業(yè)戰(zhàn)略的實施和評價主要是通過企業(yè)內部人員和外部公眾來完成的，因此，戰(zhàn)略目標首先必須能被他們理解并符合他們的利益。但是，不同利益集團往往有著互不相同，而且經(jīng)常是沖突的目標?？蓹z驗性。為了對企業(yè)管理活動的結果給予準確衡量，戰(zhàn)略目標應該是具體的，可以檢驗的。目標必須明確，具體地說明將在何時達到何種結果。目標的定量化是使具有可檢驗性的最有效方法?？蓪崿F(xiàn)性。 在制定企業(yè)戰(zhàn)略目

9、標時，必須在全面分析企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎上，判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能達到的程度。 可挑戰(zhàn)性。 一方面， 企業(yè)戰(zhàn)略目標的表述必須具有激發(fā)全體職工積極性和發(fā)揮潛力的強大動力，即目標具有感召力和鼓舞作用；另一方面，戰(zhàn)略目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又是經(jīng)過努力可以達到的， 因而員工對目標的實現(xiàn)充滿信心和希望，愿意為之貢獻自己的全部力量。17、簡述核心能力的五種培養(yǎng)方法。集中法。 通過統(tǒng)一目標， 將注意力集中在科研與產(chǎn)品開發(fā)等少量關鍵目標上，加大對核心技術的資金投入與人才配置，組建競爭能力開發(fā)團隊等方法提高內部資源配置的效率。借用法。通過與其他廠商、研究機構、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營、

10、授權等，從中的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失），而快速強化目標專長或競爭能力。融合法。通過系統(tǒng)性思維將若干相關生產(chǎn)技術、各功能領域技術 （研究與開發(fā)、 生產(chǎn)、營銷和服務等） 、自己擁有的和借用或收購的技術等加以有效整合。重復法。 通過在不同領域或活動中多次使用某些技術、技能、知識，并不斷總結、學習與創(chuàng)新，以提高和加強競爭能力。-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有-18、簡述戰(zhàn)略管理理論的演變過程。戰(zhàn)略管理理論從發(fā)展的先后順序看， 大體上經(jīng)過了如下三個階段的演變： 以環(huán)境為重點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理現(xiàn)論；以產(chǎn)業(yè)（市場）結構分析為基礎的

11、競爭戰(zhàn)略理論；以資源、知識為基礎的核心能力理論。19、如何確認核心能力？至少可以從三個方面來確認公司的核心能力：市場和事業(yè)的開拓能力。核心能力為通往市場提供潛在通道。對消費者福利貢獻的能力。核心能力應該對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費者福利有顯著的貢獻。阻檔競爭者模仿的能力。核心能力應使競爭者難以模仿。如果核心能力是某些特別技術和生產(chǎn)技能之間相協(xié)調的產(chǎn)物， 那么它就很難模仿。 競爭對手可能會獲得包含核心能力的某些技術， 但它會發(fā)現(xiàn)， 要想全面復制核心能力擁有者的內部協(xié)作和學習的總體方式會難上加難。20、企業(yè)戰(zhàn)略管理有什么特點？企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現(xiàn)在及未來的整體經(jīng)營

12、活動實行戰(zhàn)略性的管理， 是一種關系企業(yè)長遠生存與發(fā)展的管理，而非是企業(yè)的日常管理，也不是企業(yè)的各項職能管理。 它必須由企業(yè)的高層領導推動方能順利進行。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理。戰(zhàn)略管理不單純是制定企業(yè)進攻、防守、成長、緊縮或撤退等大戰(zhàn)略，也不單純是市場營銷、研究開發(fā)、財務、生產(chǎn)、人事、人力資源等職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項涉及企業(yè)所有部門以及所有相關因素的管理活動。正如著名戰(zhàn)略管理學者格盧克所言：“戰(zhàn)略管理是制定一種或幾種有效的戰(zhàn)略，以達到企業(yè)目標的一系列決策與行動”。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是使企業(yè)內部因素與外部環(huán)境因素相適應， 從而實現(xiàn)企業(yè)的目標。 而企業(yè)的外

13、部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動也必須時時隨之調整。此外，企業(yè)戰(zhàn)略管理活動自身可能具有的“偏差性”也加大了企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性。21、決定進入壁壘高低的因素有哪些？進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價。決定進入壁壘高低的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟。 規(guī)模經(jīng)濟是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。在鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車制造業(yè)中，規(guī)模經(jīng)濟都是重要的進入壁壘。產(chǎn)品差異優(yōu)勢。產(chǎn)品差異是由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質量或品牌信譽的忠誠程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。在保健品和化妝品產(chǎn)業(yè)中， 產(chǎn)品差異往往是最重要的進入壁壘。資本需求。 資本需求是企業(yè)進入某產(chǎn)業(yè)所需的物資和貨

14、幣的總需求量。汽車整車制造業(yè)的主要進入壁壘是資本需求。轉換成本。 轉換成本是購買者變換供應者所支付的一次性成本。它包括重新訓練業(yè)務人員，增加新設備， 調整檢測工具等引起的成本，甚至還包括中斷原供應關系的心理成本等。銷售渠道。銷售渠道是企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)時面臨的與以往不同的產(chǎn)品分銷途徑或方式。與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢。22、在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略應注意哪些問題？在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略，企業(yè)應注意以下幾點：要有自知之明； 要避免進入 “夾在中間”狀態(tài)；要防止盲目投資；不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額；要重視工藝改革， 不應過多強調新產(chǎn)品開發(fā)； 要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力； 要重新教育和激勵員

15、工。23、簡述戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的區(qū)別。戰(zhàn)略管理面臨動蕩的環(huán)境，具有外向性特點， 而經(jīng)營管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境為前提。戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理，經(jīng)營管理重視企業(yè)職能性業(yè)務管理。戰(zhàn)略管理追求-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有-企業(yè)長期生存、 發(fā)展以及戰(zhàn)略競爭能力的提高， 經(jīng)營管理則常常把著眼點放在短期經(jīng)營成果和利益上。戰(zhàn)略管理是一種“預應式”的管理，經(jīng)營管理是一種“因應式”的管理。24、試述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點。優(yōu)點：企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品/市場領域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資

16、金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險。不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。 可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用。穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調， 有助于防止過快、 過急而導致的重大損失。缺點： 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求、 競爭格局基本穩(wěn)定， 因而企業(yè)以現(xiàn)實狀況就能利用機會、避免威脅、 防御對手進攻的假設為基本前提的。如果上述假設不成立，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實

17、力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。這種可能性是完全存在的。經(jīng)營資源減少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細分市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實際上是一種重點戰(zhàn)略。 這就使其具有更大的風險。如果對這部分特定市場的需求把握不準，企業(yè)可能全軍覆沒。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風險意識減弱， 甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對風險的敏感性、適應性和抗拒風險的勇氣。25、試述組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義。增強自身實力。 通過與自己有共同利益的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間可以通過加強合作而發(fā)揮整體優(yōu)勢， 競爭對手之間也可能通過彼此的合作，共同把市場這個 “蛋糕” 做大，最終達到“雙贏”的結果。擴大

18、市場份額。企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方可以利用彼此的網(wǎng)絡進入新的地區(qū)市場，加強產(chǎn)品的銷售， 或者共同舉行促銷活動來擴大影響。迅速獲取新技術。 技術創(chuàng)新則需要企業(yè)有很強的能力和充分的信息，但單個企業(yè)往往 “力不從心” ，這就要求具備各種專長的企業(yè)之間相互配合、共同發(fā)展。 進入國外市場。 國外的經(jīng)營環(huán)境與國內有很大的差別， 且由于各國政府法規(guī)的限制，這對企業(yè)境外生產(chǎn)與銷售有著極大的制約。通過與東道國企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用合資、合作、特許經(jīng)營等方式可以有效解決這一問題。降低風險。通過幾個企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開發(fā)，不僅可以提高成功的可能性，而且可以使費用得到分攤，迅速回收，就大大降低了這方面的風險。

19、26、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題。慎重選擇合作伙伴。 由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中合作各方關系相對十分松散，其內部存在著市場和行政的雙重機制， 而不是像并購中主要靠行政方式來管理，因此合作各方能否真誠合作對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有決定性影響，所以， 在組建聯(lián)盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴。另外，合作各方核心能力是否能夠互補也很重要，因為戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心思想就是通過聯(lián)盟這一方式發(fā)揮核心優(yōu)勢互補效應，因此合作之前必須很好地進行權衡。建立合理的組織關系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡式組織結構，不同于傳統(tǒng)企業(yè)層級式模式，因此對其管理與傳統(tǒng)組織有著不同要求。 在戰(zhàn)略聯(lián)盟設置之初應該針對合作的具體情況，確定合理的組織關系，對合作各

20、方的責、權、利進行明確的界定，防止由于組織不合理影響其正常運作。加強溝通。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對獨立，因此彼此之間組織結構、企業(yè)文化、管理風格有著很大不同，尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯(lián)盟在這一方面表現(xiàn)的更加突出。這對雙方的溝通、 合作造成了一定的困難，而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中， 合作各方良好的溝通與協(xié)作對于聯(lián)盟的成敗有著重要影響，很多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗都是由于各方缺乏溝通所致，因此，各方應有意識地加強溝通。-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有-27、如何分析企業(yè)的宏觀環(huán)境。企業(yè)宏觀環(huán)境， 是指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接地

21、影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理?？梢詮囊韵聨讉€主要方面分析：政治和法律環(huán)境。是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運行狀態(tài)。 如國家的政治制度、國家的權力機構、國家頒布的方針政策、政治團體和政治形勢、法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機構等因素。經(jīng)濟環(huán)境。 是指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結構、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策等要素?？萍辑h(huán)境。指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、 科技水平和科技發(fā)展趨勢等。社會文化環(huán)境。指企業(yè)所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地

22、理分布等因素的形成和變動。其中，人口因素是一個極為重要的因素。自然環(huán)境。指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源，環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。28、簡述企業(yè)目標體系的構成。企業(yè)目標體系主要包含三個層次： 戰(zhàn)略目標。 這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率、以及企業(yè)形象等；長期目標。這是指企業(yè)在一個相對較長的期間內，所力求實現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結果。一般為 5 年。年度目標。這是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標，是戰(zhàn)略實施中的一

23、種必要手段。29、試述企業(yè)購并戰(zhàn)略的作用及基本原則。企業(yè)購并戰(zhàn)略的作用：擴大規(guī)模經(jīng)濟。 通過橫向購并， 同一行業(yè)的兩家企業(yè)進行合并，可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。通過購并，企業(yè)可以減少管理人員及費用、節(jié)省研究開發(fā)費用、節(jié)省廣告和推銷費用等。提高經(jīng)濟效益。通過縱向購并，生產(chǎn)鏈上不同階段的企業(yè)集中在一個企業(yè)里， 可以使各階段之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動更好地銜接， 保證半成品的及時供應，降低運輸費用和節(jié)省原材料、燃料，從而降低成本。降低經(jīng)營風險。企業(yè)通過購并，能增加企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類，實行經(jīng)營的多樣化，從而有可能減少企業(yè)的風險，避免在新領域投資的風險。 加強企業(yè)內部管理。 通過購并， 管理完善的企業(yè)可

24、以改善被兼并企業(yè)的內部管理問題，使企業(yè)資源得到充分利用，轉虧為盈，從而提高經(jīng)濟效益。增加對市場的控制能力。企業(yè)進行橫向購并和縱向購并，都會增加企業(yè)的市場控制能力。橫向購并，特別是把競爭對手購并過來，可以減少競爭， 增加市場份額。 縱向購并可以在某種程度上提高企業(yè)對市場的壟斷性，如通過購并形成對原材料或銷售的壟斷等。企業(yè)購并是一種很有利的投資，但需要很好的決策。在購并時， 一定要對被購并企業(yè)的發(fā)展前途、經(jīng)營風險、獲利能力、資產(chǎn)負債等項內容有一個正確的評估，然后再做出抉擇。美國著名管理學者彼得 ?德魯克認為企業(yè)進行成功的購并，需要把握5 項簡單的原則：購并企業(yè)只有徹底考慮了它能夠為被購并的企業(yè)作出什么貢獻，而不是被購并企業(yè)能為購并企業(yè)作出什么貢獻時，購并才會成功。 企業(yè)要想通過購并來成功地開展多種經(jīng)營，需要有一個團結的核心，有共同語言，從而將它們結合為一整體。就是說，購并與被購并的企業(yè)之