員工績效考核的對策

1、華北科技學(xué)院畢業(yè)（設(shè)計）論文第 25 頁 共 25 頁1 緒論1.1 研究背景和研究意義在科學(xué)管理時代進入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的人力資源管理發(fā)生了許多變化。管理為適應(yīng)環(huán)境的變遷發(fā)生了一系列的變革：從集權(quán)到分權(quán)，從生產(chǎn)導(dǎo)向到消費導(dǎo)向，從機器管理到人本管理，從細密分工到流程再造。管理逐步走向人性化、知識化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化。科學(xué)技術(shù)正以無比偉大的力量把人類帶進一個輝煌嶄新的時代知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟的出現(xiàn)預(yù)示著社會生產(chǎn)領(lǐng)域的一場革命，無論從理論上還是現(xiàn)實上都將對人類社會、生活、經(jīng)濟各個方面產(chǎn)生深刻的影響。貫穿于社會生活、生產(chǎn)各個領(lǐng)域的管理也將面臨新的挑戰(zhàn)。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的

2、，自然成了現(xiàn)代管理的核心。人力資源管理，是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化，其中關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)是績效考核。所謂的績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、

3、改造社會的重要措施。1.2 研究內(nèi)容和研究方法（1）研究內(nèi)容論文分六部分來分析雷博公司績效考核方面的問題。第一章介紹了選題的背景以及論文的研究的方法；第二章介紹了績效考核的相關(guān)概念；第三章是對雷博公司的績效考核現(xiàn)狀的分析；第四章是完善雷博公司員工績效考核的建議；第五章是總結(jié)。（2）研究方法本文在研究方法上，綜合采用如下幾個方法： 系統(tǒng)分析法。在對相關(guān)理論和國內(nèi)外企業(yè)現(xiàn)狀進行分析整理的基礎(chǔ)上，構(gòu)造本文的分析框架。定性與定量相結(jié)合的方法。在對相關(guān)問題進行分析時，通過數(shù)據(jù)表格的應(yīng)用更直觀清楚的反映問題。理論聯(lián)系實際的方法。用績效考核的理論對我國企業(yè)績效考核中存在的問題進行具體分析，找出不足和差距。2

4、 員工績效考核的相關(guān)理論2.1 績效考核的定義績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。所謂績效考評制度，是指靠憑著對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的一種制度。2.2 績效考核內(nèi)容（1）業(yè)績考評。通常稱為“考績”，是對企業(yè)人員擔當工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作結(jié)果的考察與評價。它是對組織成員貢獻程度的衡量，是所有工作關(guān)系中最本質(zhì)的考評。它

5、直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中價值的大小、與被考評者擔當工作的重要性、復(fù)雜性、和困難程度呈正相關(guān)關(guān)系。通過反饋系統(tǒng)的反饋，業(yè)績考評比其他考評更能體現(xiàn)組織的效率。（2）能力考評。能力考評是考評員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力。比如，在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中協(xié)調(diào)能力怎樣等。根據(jù)被考評者在工作中表現(xiàn)出來的能力，參照標準和要求，對被考評者所擔當?shù)穆殑?wù)與其能力是否匹配做出評定。這里的能力主要體現(xiàn)在四個方面：常識、專業(yè)知識和其他相關(guān)知識；技能、技術(shù)和技巧；工作經(jīng)驗；體力。需要指出的是，企業(yè)人事考評中的能力考評和能力測試不同，前者是同被考評者所從事的工作相關(guān)，而后者是對員工的能力從人的本身屬性進行評

6、價，分出優(yōu)劣，強調(diào)人的共性，不一定要和員工的現(xiàn)任工作相聯(lián)系。（3）態(tài)度考評。態(tài)度考評是考評員工為某項工作而付出的努力程度，比如是否有干勁、有熱情、是否忠于職守，是否服從命令等。態(tài)度是工作能力向業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。當然，同時還應(yīng)考慮到工作完成的內(nèi)部條件和外部條件。態(tài)度反應(yīng)“功勞”和“苦勞”之間的關(guān)系，最大限度地使只有“苦勞”的人成為有“功勞”的人，是企業(yè)的責任，也是企業(yè)有效使用人力資源的訣竅。（4）潛力測評。潛力相對于“在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力”而言，是“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。至少有以下四方面原因，使一個人的能力不能在自己所擔當?shù)穆殑?wù)工作中發(fā)揮出來：一是

7、機會不均等，即沒有經(jīng)過公平競爭獲得發(fā)揮能力的機會；二是與此相近的人員配置不合理，擔任的職務(wù)與能力不配，不相稱。所謂大才小用，或小才大用，都會抑制一個人在自己的職務(wù)上發(fā)揮才能；三是領(lǐng)導(dǎo)命令或指示有誤；四是能力開發(fā)計劃不周。2.3 績效考核分類按照不同的標準，績效考核有許多不同的種類。（1）按時間劃分定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年?？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點進行選擇。 不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進行紀錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。 （2）按考核的內(nèi)容分

8、工作態(tài)度考核?？己酥笜税ň礃I(yè)程度、團隊精神、責任意識、工作心態(tài)和出勤。工作能力考核?？己酥笜税P(guān)注細節(jié)能力、溝通能力和協(xié)調(diào)能力。工作績效考核。它是企業(yè)人員擔當工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作結(jié)果的考核。綜合考核。（3）按主觀和客觀劃分客觀考核方法?？陀^考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產(chǎn)指標和個人工作指標。 主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標準設(shè)計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。 綜上所述，對各級人員的考核可以從以下方面進行：知識（專業(yè)知識、行業(yè)知識、社會閱歷等）、工作業(yè)績、工作能力（組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力等）、工作態(tài)度、工作方法、

9、工作效率、組織紀律、道德品質(zhì)、配合度、學(xué)習(xí)精神、團隊精神、成本意識、目標達成、績效改進等。不同職級的人員考核的重點不盡相同，各考核點所占分值權(quán)重不一樣，但績效改進是每一位被考核者都必須包含的內(nèi)容，它是落實績效考核pdca循環(huán)的具體體現(xiàn)。2.4 績效考核作用（1）達成目標?？冃Э己吮举|(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。 （2）挖掘問題?？冃Э己耸且粋€不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的pdca循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進

10、、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。 （3）分配利益。與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。 （4）促進成長?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏?？冃Э己说膽?yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考

11、核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。2.5 績效考核方法績效考核方法有很多，常用的有以下幾種方法。（1）圖尺度考核法（graphic rating scale，grs）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。 （2）強制分布法（forced distribution method，fdm）：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。 （3）關(guān)鍵事件法（critical incident method，cim）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將

12、其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。 （4）行為錨定等級考核法（behaviorally anchored rating scale，bars）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。 （5）目標管理法（management by objectives，mbo）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的

13、關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。 （6）360°考核法：又稱交叉考核（piv），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。 2.6 績效考核原則（1）公平原則：公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。 （2）嚴格原則：考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?，不僅不能全面地反映工作人員的

14、真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果?？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學(xué)而嚴格的程序及方法等。 （3）單頭考評的原則：對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。 （4）結(jié)果公開原則：考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做

15、，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。 （5）結(jié)合獎懲原則：依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。 （6）客觀考評的原則：人事考評應(yīng)當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。 （7）反饋的原則：考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考

16、評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。 （8）差別的原則：考核的等級之間應(yīng)當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。2.7 績效考核的目的（1）考評的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。 （2）考評的結(jié)果主要用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進。2.8 我國中小企業(yè)的員工績效考核簡介（1）中小企業(yè)界定中小企業(yè)的定義。一般而言，世界各國和地區(qū)界定中小企業(yè)有

17、定量和定性兩種方法。前者主要從雇員人數(shù)、資產(chǎn)（資本）額以及營業(yè)額三方面進行界定，后者則包括各國和地區(qū)政府的政策性界定及學(xué)者們對中小企業(yè)質(zhì)的界定。中小企業(yè)的定量界定。綜合各國和地區(qū)的實踐，對中小企業(yè)的定量界定，主要是按照企業(yè)雇員人數(shù)、資產(chǎn)（資本）額和營業(yè)額等規(guī)模劃分標準進行的。中小企業(yè)的定性界定。定性界定是與定量界定相對應(yīng)、從企業(yè)經(jīng)營管理角度對企業(yè)本質(zhì)特征的表述。中小企業(yè)的定性界定，普遍接受的三點核心標準是：獨立所有、自主經(jīng)營和較小的市場份額。也就是通過企業(yè)的獨立性、在行業(yè)中的競爭能力和所處市場地位去劃分企業(yè)規(guī)模，認定中小企業(yè)是在其所處行業(yè)中不占主導(dǎo)地位或在市場上不居支配地位的獨立法人主體。不過

18、，即使是定性標準，亦存在一定的相對性和定量性特征。所以純粹的中小企業(yè)定性界定是不存在的，它衍生自定量界定，又是定量界定的極端模糊形式。我國對中小企業(yè)規(guī)模的界定。為貫徹落實中華人民共和國中小企業(yè)促進法和國務(wù)院關(guān)于進一步促進中小企業(yè)發(fā)展的若干意見（國發(fā)200936號），工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計局、發(fā)展改革委、財政部研究制定了中小企業(yè)劃型標準規(guī)定。具體標準根據(jù)企業(yè)從業(yè)人員、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額等指標，分工業(yè)、建筑業(yè)、批發(fā)業(yè)、零售業(yè)、交通運輸業(yè)、郵政業(yè)、住宿業(yè)、餐飲業(yè)等十六大行業(yè)將中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型三種類型，見表2-1。表2-1 中小企業(yè)劃型標準規(guī)定行業(yè)職工人數(shù)（人）營業(yè)收入（萬元）資產(chǎn)總額

19、（萬元）備注工業(yè)20-300300-2000中型企業(yè)須同時滿足指標上限，小型企業(yè)須同時滿足指標下限，其余為微型企業(yè)建筑業(yè)300-6000300-5000批發(fā)業(yè)5-201000-5000零售業(yè)20-300100-500交通運輸業(yè)20-300200-3000郵政業(yè)20-300100-2000住宿業(yè)10-100100-2000餐飲業(yè)10-100100-2000中小企業(yè)的經(jīng)營特點生產(chǎn)規(guī)模偏小。與大型企業(yè)相比較，中小企業(yè)的首要特征之一，即在于企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營決策權(quán)高度集中，但凡是小企業(yè)，基本上都是一家一戶自主經(jīng)營，使資本追求利潤的動力完全體現(xiàn)在經(jīng)營者的積極性上。由于經(jīng)營者對千變?nèi)f化的市場反應(yīng)靈敏，實行所

20、有權(quán)與經(jīng)營治理權(quán)合一，既可以節(jié)約所有者的監(jiān)督成本，又有利于企業(yè)快速作出決策。其次，中小企業(yè)員工人數(shù)較少，組織結(jié)構(gòu)簡單，個人在企業(yè)中的貢獻輕易被識別，因而便于對員工進行有效的激勵，不像大企業(yè)那樣在龐大的階層化組織內(nèi)容易產(chǎn)生怠惰與無效率的情況?？梢姡行∑髽I(yè)在經(jīng)營決策和人員激勵上與大企業(yè)相比具有更大的彈性和靈活性，因而能對不斷變化的市場作出迅速反應(yīng)。所謂企業(yè)小、動力大、機制靈活且有效率。當有些大公司和跨國企業(yè)在世界經(jīng)濟不景氣的情況下不得不壓縮生產(chǎn)規(guī)模的時候，中小企業(yè)卻在不斷調(diào)整經(jīng)營方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從中獲得新的發(fā)展。適應(yīng)性強。中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，人、財、物等資源相對有限，既無力經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散

21、風險，也無法在某一產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)上與大企業(yè)競爭，因而，往往將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業(yè)所忽略的細小市場，專注于某一細小產(chǎn)品的經(jīng)營上來不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，以求在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進而獲得更大的發(fā)展。此外，隨著社會生產(chǎn)的專業(yè)化、協(xié)作化發(fā)展，越來越多的企業(yè)擺脫了“大而全”、“小而全”的組織形式。中小企業(yè)通過專業(yè)化生產(chǎn)同大型企業(yè)建立起密切的協(xié)作關(guān)系，不僅在客觀上有力地支持和促進了大企業(yè)發(fā)展，同時也為自身的生存與發(fā)展提供了可靠的基礎(chǔ)。經(jīng)營范圍廣泛。面對當今時代人們越來越突出個性的消費需求，消費品生產(chǎn)已從大批量、單一化轉(zhuǎn)向小批量、多樣化。雖然中小企業(yè)作為個體普遍存在經(jīng)營品種單一

22、、生產(chǎn)能力較低的缺點，但從整體上看，由于量大、點多、且行業(yè)和地域分布面廣，它們又具有貼近市場、靠近顧客和機制靈活、反應(yīng)快捷的經(jīng)營優(yōu)勢，因此，利于適應(yīng)多姿多態(tài)、千變?nèi)f化的消費需求；凡是在零售商業(yè)領(lǐng)域，居民日常零星的、多種多樣的消費需求都可以通過千家萬戶中小企業(yè)靈活的服務(wù)方式得到滿足。中小企業(yè)是成長最快的科技創(chuàng)新力量?，F(xiàn)代科技在工業(yè)技術(shù)裝備和產(chǎn)品發(fā)展方向上有著兩方面的影響，一方面是向著大型化、集中化的方向發(fā)展；另一方面又向著小型化、分散化方向發(fā)展。產(chǎn)品的小型化、分散化生產(chǎn)為中小企業(yè)的發(fā)展提供了有利條件。凡是在新技術(shù)革命條件下，許多中小企業(yè)的創(chuàng)始人往往是大企業(yè)和研究所的科技人員、或者大學(xué)教授，他們經(jīng)

23、常集治理者、所有者和發(fā)明者于一身，對新的技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造可以立即付諸實踐。正因為如此，20世紀70年代以來，新技術(shù)型的中小企業(yè)像雨后春筍般出現(xiàn)，它們在微型電腦、信息系統(tǒng)、半導(dǎo)體部件、電子印刷和新材料等方面取得了極大的成功，有許多中小企業(yè)僅在短短幾年或十幾年里，迅速成長為聞名于世的大公司如惠普、微軟、雅虎、索尼和施樂等。抵御風險的能力差。我國存在大量的中小企業(yè)，大多數(shù)中小企業(yè)都是小生產(chǎn)的生產(chǎn)方式，規(guī)模較小，很難達到我國對于上市企業(yè)的要求，所以大多中小企業(yè)不能通過上市來融資。對中小企業(yè)來說，發(fā)行企業(yè)債券是不現(xiàn)實的債權(quán)融資渠道。事實上，大多中小企業(yè)更希望通過銀行借貸的方式來進行融資，然而在商業(yè)銀行方面，

24、更愿意貸款給實力雄厚的大型企業(yè)，許多中小企業(yè)被各種嚴苛的條件拒之門外。據(jù)不完全統(tǒng)計，中小企業(yè)貸款申請遭拒率達56%。（2）我國中小企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀中小型成長企業(yè)在我國轉(zhuǎn)軌環(huán)境中遇到的共同難題是如何讓人力資源管理有效發(fā)揮作用。我國中小企業(yè)多為勞動密集型，人員素質(zhì)急需提升，面對現(xiàn)代人力資源管理理論的快速發(fā)展以及實踐需要，許多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都在嘗試制訂各樣人力資源管理守則并努力貫徹，但效果普遍不如人意。沒有形成一種科學(xué)的、制度化的系統(tǒng)管理體制。據(jù)調(diào)查，現(xiàn)階段中小企業(yè)對于人力資源管理的理解做法僅是以強制執(zhí)行制度來對員工加以限制，沒有從如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，通過實踐完整的人力資源管理

25、流程來規(guī)范企業(yè)和員工的行為,而強制性的制度又大大削弱了員工的主人翁意識與工作的責任感，陷入管理人的怪圈。人力資源管理模式存在缺陷。不貼切企業(yè)的經(jīng)營，離員工最近的一線主管缺乏人力資源管理的職能和權(quán)力，而高層領(lǐng)導(dǎo)總認為hr部需要承擔一切相關(guān)職責，忽視企業(yè)人力資源管理的過渡期。在股權(quán)制度尚不明確的企業(yè)中，要及時解決上述問題并不實質(zhì)性地涉及公司治理，而應(yīng)主要著眼公司內(nèi)部的組織制度完善與管理，即內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置、職權(quán)的劃分，屬于公司管理科學(xué)的范疇。企業(yè)的成長期是實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，也是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化沖突最為激烈的時期。面臨不容樂觀的人力資源競爭環(huán)境，成長期的中小企業(yè)必須在人

26、力資源管理領(lǐng)域加強規(guī)范公司管理，為產(chǎn)權(quán)制度的實現(xiàn)打下堅實基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)的更大發(fā)展。3 雷博公司的員工績效考核現(xiàn)狀及分析3.1 雷博公司簡介雷博公司是一家位于浙江的小型外資公司，成立于2010年，員工人數(shù)為100人，營業(yè)收入為500萬元，主要經(jīng)營數(shù)碼相機、計算器、電子樂器、數(shù)碼終端等電子產(chǎn)品，并從事海外貿(mào)易。雷博公司的生產(chǎn)規(guī)模較小，經(jīng)營范圍廣泛，自公司創(chuàng)業(yè)以來，始終秉承與社會共同發(fā)展的目標。作為制造廠商，對社會應(yīng)負的最大職責是創(chuàng)造從未有過的嶄新的產(chǎn)品。由于不拘泥于既有的常識，始終追尋“什么才是真正被需要的產(chǎn)品”，本公司實現(xiàn)了從無到有（從0到1）的“發(fā)明”，向廣大用戶提供超乎滿足的驚喜與感動。隨著

27、嶄新產(chǎn)品的登場，產(chǎn)生新的文化，帶動周邊產(chǎn)業(yè)的活化。并且對各位相關(guān)人員，各位股東，甚至是整個社會，帶來新的發(fā)展。雷博公司將與社會共同進步的想法貫徹于“創(chuàng)造貢獻”的經(jīng)營理念。在此經(jīng)營理念之下，雷博公司為了實現(xiàn)企業(yè)的社會職責，致力于產(chǎn)品的小型化、輕量化、節(jié)能化等的研發(fā)，努力減輕環(huán)境的負荷。為了遵守理應(yīng)遵循的法規(guī)與道德，開展健全的經(jīng)營活動。3.2 雷博公司的員工績效考核現(xiàn)狀 由于受國際競爭形勢的影響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績效管理來代替多年的單純職級工資制度。聽到這個消息，全公司員工無不歡欣鼓舞，尤其是對于那些基層員工來說，更是高興，當月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高

28、。因為按照以前的制度來講，你在公司處在哪個層級直接決定你的薪水，如果基層員工處于公司中比較低的層級，自然會影響到他們每月的薪水。但若是實行績效考核，薪水除了與職務(wù)級別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相關(guān)。人力資源部門在董事長的授權(quán)下，開始緊鑼密鼓地制訂績效管理制度。經(jīng)過人力資源部門全體成員六個月的艱苦奮戰(zhàn)，績效管理制度終于在眾人的期盼中出籠。新制度規(guī)定：為了對員工進行有效激勵，提高工作效率，公司將每半年實施一次績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進行評估。考評成績與獎金掛鉤，績效考評最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評前6個月平均工資3倍的獎金，績效考評最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎金

29、。董事長由于迫切想知道新制度的實施效果。要求人力資源部門依據(jù)新制度，對全廠員工過去六個月的工作績效進行評估，并依據(jù)評估結(jié)果發(fā)放獎金。人力資源部門原本以為這肯定會受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)放獎金。然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被認識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大：首先，有相當一部分普通員工抵制對其進行績效考評，甚至部分員工認為考核是上級在整治部分員工，提拔親近的員工，接著出現(xiàn)新來銷售人員（公司銷售隊伍一直都很不穩(wěn)定）離職，主管層人員也有了不滿情緒，然后員工有問題也未得到處理?？傊?，由于實行新制度，公司出現(xiàn)了怨言頗多的局面。最后，在董事長的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾，才穩(wěn)住了這壺“沸

30、騰的開心”。董事長責令人力資源部門停止實施新制度，大幅度地修改和完善制度。可以說，這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。3.3 雷博公司績效考核存在的問題分析人力資源部門原本以為這項新制度會受到公司員工的好評，但是卻事與愿違，我覺得是以下問題困擾了績效考核工作的有效開展。3.3.1 績效考核存在信任危機信任對于績效考核的實行意味著速度、質(zhì)量和堅定的決心，當出現(xiàn)信任危機，考核就要面臨著拖沓、拒絕，失敗就成為必然?？冃Э己诉^程只要涉及兩種人：一種是考核者，另一種是被考核者。在許多企業(yè)，不論是在公開的臺面上，還是在私下里，這些人其實對考核是畫個大大的問號，缺乏信任感。在雷博公司中也存在這樣的信任問

31、題。（1）考核者對人力資源部的信任危機人力資源部門是考核團隊首當其沖的成員，應(yīng)是與各部門主管、員工聯(lián)系也最為密切的。但是雷博公司的人力資源部門明顯不是這樣的，這點可以從部分員工抵制績效考核的行為得出。正是由于這種行為，使考核者對人力資源部門產(chǎn)生了不信任感。并且，這種不信任還會成為一種慣性，即使是以往的方案、方案執(zhí)行的效果出了問題，他們也通通把責任推給人力資源部門。（2）員工對人力資源部門的信任危機一是考核缺乏公正。員工比較在意考核的公正性。雷博公司的員工抵制績效考評，從一定程度上反應(yīng)了考核中存在的不公，否則員工不會和獎金過不去，努力工作不就是為了能拿獎金嘛。也許，有人會講，考核是量化的，在數(shù)據(jù)

32、面前，誰能耍賴不認賬。事情并非那么簡單，例如對業(yè)務(wù)員的考核，有歐美市場與東南亞市場和珠三角市場與粵北市場的差異。為什么他就做珠三角與歐美市場，你為什么不多教教我呢？沒有絕對的，這種隔閡與埋怨也就在所難免了。二是考核中的委曲處理不當。當員工在績效考核過程中遭到“不公正待遇”時，他們最關(guān)心的是能不能得到公正的處理。但是，有關(guān)部門不解釋不說明，員工或是投訴無門，或者向上級反映，最后還是石沉大海的情況不斷發(fā)生。雷博公司的員工在考核中出現(xiàn)的問題并未得到解決，使整個考核工作陷入較為尷尬的境地。（3）員工對考核者的信任危機考核往往成為上級整治員工的工具績效考核的起步初期，大多以表格形式設(shè)計一些項目條款，賦給

33、一些分值，或縱或橫、全方位按一定的比例給分。這種方式本身無可厚非。問題是，既然考核，就該公布考核結(jié)果，就該讓被考核者知道自己哪里好，哪里還不夠。沒有考核前，上下級與關(guān)聯(lián)部門相安無事。及時有看法、有意見，彼此都不會太明顯的表露。一考核就要給分，這項少5分，那項少3分，還有張三多我兩分，李四多我十分，結(jié)果有意無意把分數(shù)當成了自己在主管心目中的分量。雷博公司的部分員工就認為那是上級在整治他們，提拔親近的員工。人際關(guān)系往往決定考核結(jié)果考核必然涉及各方利益，很多人認為考核結(jié)果產(chǎn)生的利益分配不是雙贏，而是零和博弈。雷博公司的部分員工也有這樣的想法，他們認為和上級親近的員工得分高，不親近的員工得分要低。從而

34、得出一個結(jié)論：人際關(guān)系往往決定考核結(jié)果。3.3.2 績效考核索然無味如果把企業(yè)比作大象，績效考核就像使這頭大象起舞。我們通?？吹降氖沁@種景象：考核開始和進行的過程中，從老總到員工是“茫，盲，忙”；考核完了是“一人一把號，各吹各的調(diào)”；若干高績效的員工組成的是低績效的團隊，大家覺得績效考核索然無味。（1）生硬冷漠的組織在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，對員工資歷影響深遠，難怪主管常避之唯恐不及。另外，組織常運用考核結(jié)果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工。部分組織運用極惡劣的考評來迫使表現(xiàn)不盡如人意的員工自卷鋪蓋。主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿真實考核。雷博公

35、司銷售隊伍的不穩(wěn)定和考核后的怨言，充分說明該公司缺少活力，缺乏必要的溝通，留不住人才。（2）簡單粗暴的主管有些專制而武斷的主管，一個月也不找下屬談一次話，更不用說幫組下屬解決一些難題。到了月底，一看結(jié)果不理想，就怒氣沖天，把考核當成了懲罰員工的一項工具而大打出手。殊不知，只知道簡單的埋怨，對下屬的工作有什么難處從不過問，一味的追求結(jié)果，這種方式只會導(dǎo)致下屬工作謹小慎微，更談不上有新的績效。從員工抵制考評、新來人員離職和不處理問題可以看出雷博公司的主管屬于這種類型。（3）得過且過的員工就員工本身而言，多數(shù)認為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此他們常認為中等評價

36、，如“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等，只不過是主管應(yīng)付了事，令人泄氣的評語罷了。雷博公司的員工可能就是基于這個原因才抵制績效考評的。3.3.3 績效考核流于形式（1）考核流于形式企業(yè)的績效考核通常成為這個樣子：接到通知便開始做，一是員工填表，二是主管評分，三是人事或人力資源部存檔，四是評估結(jié)束，五是新的一年依舊開始。這樣的評估與沒有評估沒什么區(qū)別。由于雷博公司的董事長迫切想知道考核制度的實施效果，人力資源部門倉促實施，使得績效考核流于形式。（2）對績效考核存在偏見實施新制度后，雷博公司出現(xiàn)了諸多的怨言。 “根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”?！皼]有經(jīng)過什么對考評人的培訓(xùn)，就讓我

37、們直接去打分了”?！皼]有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明”?！安慌浜瞎ぷ?，總說沒有時間，無法溝通”?！霸u估人缺乏反饋技巧和觀察技能”?！安辉敢庠诳荚u上投入足夠的時間”?！敖?jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。這實際上反映了考核中的兩個誤區(qū)。一是管理者的誤區(qū)。許多管理者認為績效考核工作就是管理者行使職權(quán)的過程；員工只能接受其結(jié)果，是獎是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分地體現(xiàn)出管理的嚴肅性和權(quán)威性?？冃Э己嗽诠芾碚咝闹芯褪亲鳛橐环N對員工的控制手段而存在的，目的是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時也多少展示一下上司的權(quán)威?！斑@么不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪”、“你表現(xiàn)得太糟糕了，還是另謀高就吧。

38、”一些管理人員還認為，考核結(jié)果與員工溝通還是應(yīng)該的；但真正溝通起來面臨的困難不少，要想達到好的溝通結(jié)果還需要具備許多條件，特別是萬一溝通效果不好，還好引起糾紛，產(chǎn)生緊張和矛盾。與其這么復(fù)雜，還不如不考核省心。二是員工的誤區(qū)。沒有人喜歡被批評，尤其是主管平時沒有給予反饋，卻在績效考核時對員工大肆批評，再加上許多員工過去和主管共事時，曾經(jīng)有過不愉快的經(jīng)驗，就想當然地認為，績效考核就是“秋后算賬”。而且，員工通常不了解績效考核的重點，也不知道績效考核對他們有什么用處。當員工存在這種想法時，通常會心生恐懼，甚而變得充滿攻擊性，并采取防衛(wèi)的姿態(tài)。（3）績效考核職責權(quán)限不清由于很多企業(yè)績效考核的發(fā)起者是人

39、力資源部，于是人們就以為績效考核就是人力資源部的一個部門的事情。如果總經(jīng)理這么認為，他們通常會把關(guān)注的焦點集中于人力資源部做了什么，而不是績效考核本身發(fā)揮了什么作用，比如：人力資源部設(shè)計了什么新穎的考核量表，組織了幾次績效考核，績效考核結(jié)果的統(tǒng)計報表做了沒有，等等；如果直線經(jīng)理這么認為，他們通常會在人力資源部組織績效管理工作的時候，被動應(yīng)付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標，至于績效考核究竟能給他們帶來什么好的改變，他們根本就不關(guān)心。于是，他們經(jīng)常在重復(fù)一些機械的工作，比如在人力資源部下發(fā)的表格上簡單填完，隨便打分，儀式化地簽字，機械的給員工劃分等級，等等；如果員工這么看，那么每

40、次考核之后他們都會把憤怒的矛頭指向人力資源，認為人力資源部是一群閑著沒事做只會制造恐慌的官僚。雷博公司的績效考核就是出現(xiàn)了職責權(quán)限不清的問題才使績效考核進行的很不順利，各方怨言四起。4 完善雷博公司員工績效考核的對策4.1 員工績效考核標準的制定為了讓雷博公司進行有效的績效考核，首先要制定績效考核的標準，而標準的制定要遵循以下三個原則。4.1.1 具體性標準是在考核中用來衡量員工的尺度，它表示員工完成工作任務(wù)時需要達到的狀況。根據(jù)目標管理法，每個員工都有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，公司便可以根據(jù)這些指標的完成情況來衡量員工的績效，從而進行考核。因此，績效考核標準應(yīng)像目標

41、管理法中的指標一樣具體明確，不能讓人感到模棱兩可。4.1.2 適度性簡單地說就是，制定的標準既不過高，也不過低。再形象一點說，就是“跳一跳便可以摘到樹上的桃子”。標準制定的過低，員工不費吹灰之力就能夠達到，這樣考核就失去了意義；標準過高，員工無論怎么努力都不能達到，他們就會產(chǎn)生“破罐子破摔”的想法反正也達不到要求，干脆不干了，這樣還不如不制定標準。只有那些經(jīng)過一定的努力可以達到的標準，才能對員工產(chǎn)生激勵作用。4.1.3 與時俱進性考核的標準制定出來以后，并不是說一成不變的，在必要的時候也可以略加改動。某電器銷售公司，它給員工規(guī)定的標準是每月銷售100臺電視機，才能拿到當月的獎金。在春節(jié)過后的一

42、個月，由于居民的購買力下降，員工無論怎么努力都完不成指標，可是經(jīng)理根本不理會這些，依然扣發(fā)了他們的獎金。這一下，員工可就不滿意了，“電視銷售不動又不是我們的錯，本來就是銷售淡季嘛”但是，經(jīng)理依然我行我素，無奈之下，很多員工都辭職去了別處，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展因此受到巨大的沖擊。外界環(huán)境發(fā)生了重大的變化，考核標準應(yīng)該隨之改變，這才是明智之舉。像上述某公司，它完全可以在淡季時降低銷售標準，例如規(guī)定每月銷售60臺就可以領(lǐng)取獎金；在旺季時再提高標準，比如每月銷售150臺才算達到要求。4.2 完善雷博公司員工績效考核的對策基于上述雷博公司績效考核的現(xiàn)狀分析，本文給出了以下幾點對策。4.2.1 總經(jīng)理主持績效考

43、核績效考核是企業(yè)的大事，績效考核管理體系能否獲得成功，企業(yè)老總應(yīng)該負全面責任。企業(yè)老總不應(yīng)該躲在幕后，不應(yīng)該嫌麻煩、怕阻力；而要積極站到臺前，積極參與其中，給予hr經(jīng)理充分地領(lǐng)導(dǎo)支持，讓員工和管理者都能看到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件大事，直至成功?？偨?jīng)理應(yīng)該擔當?shù)慕巧锌冃Ч芾淼馁澲?、支持者和推動者。總?jīng)理擔當這些角色，首先在態(tài)度上要支持人力資源經(jīng)理?？偨?jīng)理要關(guān)心績效管理的工作，不能把擔子全部壓在人力資源經(jīng)理的身上?？冃Э己耸枪竟芾淼囊粋€重大的舉措，阻力和困難不可避免，當阻力和困難出現(xiàn)的時候，總經(jīng)理必須出面協(xié)調(diào)統(tǒng)一，排除困難，推動績效考核管理深入開展。一定要明確，績效

44、考核不是人力資源部一個部門的工作，績效考核的實施也不是人力資源部經(jīng)理自己的責任；僅憑人力資源部的力量，不足以協(xié)調(diào)各個部門，調(diào)動各個部門的積極性，甚至可能惹來眾議。因為績效考核要改變的是管理者的習(xí)慣，要讓管理者動起來，而習(xí)慣了舊管理方式的管理者是不太喜歡這種改變的。這個時候，總經(jīng)理必須出面組織協(xié)調(diào)，開會溝通，陳述利害，展望前景，激發(fā)積極性?？偨?jīng)理的角色貫穿于整個績效管理的始終，推進、改善、提高都離不開總經(jīng)理的關(guān)心。最后還要在行動上對績效考核進行推動，促其深入、全面、公正、有效地發(fā)展。雷博公司的人力資源部門面臨壓力時，該公司總經(jīng)理一定要支持他們的工作，有必要時要協(xié)助他們的工作。4.2.2 人力資源

45、經(jīng)理積極配合人力資源經(jīng)理是績效考核的關(guān)鍵，在績效考核中起著重要的作用。雷博公司的人力資源經(jīng)理要努力朝著以下幾個角色轉(zhuǎn)變，以便績效考核能順利的進行。績效考核專家。hr經(jīng)理成為考核專家的標志是：他能根據(jù)企業(yè)實際獨立設(shè)計考核方案，能獨立主持績效考核工作，能對直線經(jīng)理提供咨詢服務(wù)。因此，hr經(jīng)理必須全面掌握正確的理論、方法、技巧以及成功的經(jīng)驗和案例，就像一個銷售員向顧客推銷產(chǎn)品要非常熟悉產(chǎn)品的性能一樣。只有自己弄明白了，才能跟總經(jīng)理講清楚，才能說服總經(jīng)理，才能培訓(xùn)其他直線經(jīng)理和員工。業(yè)務(wù)流程的熟練掌握者。單純的人事管理不需要hr經(jīng)理過多了解其他部門的業(yè)務(wù)，自己管好自己的一攤就基本上可以了。但是，以考核

46、為核心的現(xiàn)代績效管理則有著明顯的不同，它要求hr經(jīng)理要非常熟悉公司其他部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)流程。所以hr經(jīng)理必須更多的離開辦公桌，走到各個部門中間，以謙虛的學(xué)習(xí)態(tài)度去接觸和了解他們的業(yè)務(wù)。hr經(jīng)理只有非常了解其他部門的業(yè)務(wù)。工作才能開展得更好，才會與企業(yè)的整體戰(zhàn)略更加的協(xié)調(diào)，作出的舉措才更容易被直線經(jīng)理所理解和接受，企業(yè)績效管理才能不斷走向正規(guī)，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略助手。企業(yè)老總的溝通聯(lián)絡(luò)員。企業(yè)老總是績效考核成功與否的關(guān)鍵人物，對績效考核承擔支持和推動的責任，老總的態(tài)度和行為將在績效考核的實施中起到?jīng)Q定性的作用。所以，hr經(jīng)理要把績效考核很好的推銷給企業(yè)老總，與老總保持持續(xù)的溝通，逐漸的和老總

47、在績效考核的理念上達成共識，在具體的實務(wù)操作上達成一致的理解，在此基礎(chǔ)上，把績效考核這個“產(chǎn)品”做的更加完善，更加符合企業(yè)實際，以便于后面工作的開展。績效考核宣傳員。除了把績效考核推銷給企業(yè)老總之外，hr經(jīng)理應(yīng)把它介紹給企業(yè)的更多人，介紹給直線經(jīng)理和基層員工，讓全體都了解績效考核到底是什么，能給他們帶來什么好處。當直線經(jīng)理和員工都真正認識了績效考核的實質(zhì)之后，他們會更愿意配合企業(yè)的決策，這樣，績效考核的群眾基礎(chǔ)就更加堅固，推行起來阻力就會更小，成功的可能性就更大了。直線經(jīng)理的培訓(xùn)員。hr經(jīng)理的“產(chǎn)品”做的再好，也得通過直線經(jīng)理的使用來檢驗。直線經(jīng)理是績效考核的中堅力量，他們是企業(yè)績效考核政策的

48、執(zhí)行者和使用者，他們的強弱將決定企業(yè)的績效決策是否能夠被貫徹執(zhí)行到位。所以，hr經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)的培訓(xùn)班對直線經(jīng)理進行績效考核技能的培訓(xùn)，使他們掌握績效考核的核心技術(shù)和操作技巧，以提高他們的績效考核能力。4.2.3 直線經(jīng)理認真執(zhí)行直線經(jīng)理在績效考核中，是連接企業(yè)和員工的橋梁，向上對企業(yè)的績效管理政策負責，向下對員工的績效發(fā)展負責，其重要性非同一般。而總經(jīng)理通常會對績效考核表示出支持的態(tài)度，人力資源部的績效管理方案經(jīng)過修改之后最終會獲準推行。接下來，如果直線經(jīng)理變成績效考核的“撒手掌柜”，只專注于自己的業(yè)務(wù)工作，那么績效考核就會出師不利。因此雷博公司的直線經(jīng)理要擔任好以下角色，使績效考核發(fā)揮真正

49、的作用。員工的合作伙伴。就績效考核而言，直線經(jīng)理和員工是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，任何一方的成績都有對方的努力在里面。員工的成長進步離不開經(jīng)理的支持、輔導(dǎo)和幫助；經(jīng)理的業(yè)績也不是憑空得來的，而是員工積極配合、共同努力的成果。員工績效考核使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。所以，經(jīng)理和員工之間絕對不是簡單的管理與被管理的關(guān)系，而是績效合作伙伴。對此，經(jīng)理必須有更加清楚的認識和更加深入的思考，并作出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變；只有先在角色扮演上做到位，員工才會更加合作，更加支持，才會真心與你溝通，積極參與部門的建議和發(fā)展，一種基于信任的績效溝通環(huán)境才可以逐步得到建立。鑒于這個

50、前提，經(jīng)理則要與員工就工作任務(wù)、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標進行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點，共同制訂員工的年度績效目標。員工的教練員。在員工實現(xiàn)目標的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員的角色，與員工保持及時、真誠的溝通，幫助員工提升業(yè)績。根據(jù)績效考核標準制定的原則，員工的績效目標往往略高于他們的實際能力，員工需要“跳一跳”才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員

51、工做好溝通，輔導(dǎo)員工改進并提高業(yè)績，幫助員工獲得完成工作所必需的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展?？冃ЧC員。管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做得怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可?？冃г\斷專家。沒有完美的績效考核，任何績效考核管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的績效管

52、理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家。直線經(jīng)理的這些角色扮演得好不好，可以通過員工的績效滿意度調(diào)查得知。所謂績效滿意度調(diào)查，就是經(jīng)理就過去一段時間所采用的績效管理體系對員工進行滿意度調(diào)查。調(diào)查的主要目的是為了使績效管理體系不斷得到完善和提高，比如，員工是否有明確績效目標、是否有明確的績效標準、標準的適用度如何、員工是否得到了經(jīng)理的輔導(dǎo)、是否得到了必要的培訓(xùn)和資源支持，等等。通過滿意度調(diào)查，經(jīng)理可以準確知道自己在哪些方面做得還不夠，從而加以改進，為以后更好的做好績效管理奠定基礎(chǔ)。4.2.4 員工擁有發(fā)言權(quán)員工在績效管理中不是完全被動的，而是績效的

53、主人。他們產(chǎn)生并擁有績效，主動地為自己的績效注入努力，發(fā)現(xiàn)問題主動與主管經(jīng)理面談溝通，尋求幫助，不斷鍛煉提高。這是因為：他們在績效考核中，一要積極配合和嚴格執(zhí)行公司的一切規(guī)章制度；二要全面、積極、主動參與，才有利于考核指標的合理確立和完善，有利于考核過程的順利實施；三要對考核結(jié)果認識和反饋，才能實現(xiàn)考核的最終目標。因此，員工應(yīng)充分發(fā)揮其主人公的作用，在考核過程中成為自己命運的主宰者。員工能否成為績效的主人，在于他能否成為個人變革的主人、個體職業(yè)的倡導(dǎo)者和職業(yè)規(guī)劃者。自身改變的主人。作為自身改變的主人，員工應(yīng)該利用機會來積極影響他們在組織中的生活，這可以改善與同事和主管的關(guān)系和明確自己在組織中的

54、定位。作為自身改變的代理人，應(yīng)該認識并創(chuàng)造重要的轉(zhuǎn)變機會，即抓住那些會影響組織成功，繼而導(dǎo)致自己成功的個人突破性進展的機會。職業(yè)倡導(dǎo)者。績效考核過程要求員工對他們自己的職業(yè)負責，即使他們沒有獲得想要的承認或獎勵（更多的職責、權(quán)力、漲工資和升遷）。作為職業(yè)倡導(dǎo)者，員工應(yīng)該是自我促進者，能夠主動地將自己的才能、興趣和職業(yè)愿望告知管理層。職業(yè)倡導(dǎo)者應(yīng)該清晰的陳述他們的希望，并且運用能夠表明其知識和技能的、具有說服力的證據(jù)加以證明（如工作樣本、具體項目、文件記錄等類似的東西）。而且，職業(yè)倡導(dǎo)者還應(yīng)該經(jīng)常將他們的職業(yè)抱負與管理者分享，以實現(xiàn)正式互動、績效評估和反饋機會的最大化。職業(yè)規(guī)劃者。作為職業(yè)規(guī)劃者

55、，員工應(yīng)該積極制訂戰(zhàn)略計劃以充分發(fā)揮自己的潛能；設(shè)計一個綜合性方案，即融合額外的培訓(xùn)、教育和經(jīng)歷以獲得實現(xiàn)個人職業(yè)目標所需的只是、技能和態(tài)度。職業(yè)規(guī)劃者應(yīng)該在他們的整個職業(yè)生涯中不斷的評價、反思和影響自己職業(yè)生活中的個人成長和發(fā)展。5 結(jié)論績效考核是企業(yè)發(fā)展的一大助力，但績效考核的種種問題阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文引入了績效考核的相關(guān)理論和中小企業(yè)的相關(guān)內(nèi)容，淺述了我國中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，并結(jié)合了雷博公司的實際案例來分析企業(yè)的績效考核，提出了完善雷博公司績效考核的建議?？傊?，隨著時代的發(fā)展，績效考核在企業(yè)中的角色越來越重要，雖然結(jié)合相關(guān)理論的企業(yè)績效考核工作較之以前有所突破，但仍然有許多方面需

56、要今后的實踐工作加以完善，未來的績效考核之路還很漫長。參考文獻1 張培德，李剛.績效考核與管理.第一版.華東理工大學(xué)出版社.2009 2 王宇.績效考核量化管理全案手冊.第一版.企業(yè)管理出版社.2009 3 裴宏森.績效考核實務(wù).第一版.機械工業(yè)出版社.2010 4 吳衛(wèi)東.傳統(tǒng)的績效考評與系統(tǒng)的績效管理.經(jīng)營管理.2006 5 董曉剛.中小企業(yè)制度外管人300招.中國長安出版社.2010 6 張書華，張雪丹.進行科學(xué)績效考評的關(guān)鍵問題合作經(jīng)濟與科技2006 7 郝忠勝，李虹編.人力資源主管績效管理方法.中國經(jīng)濟出版社.2003 8 唐云關(guān)于對績效考評中幾個問題的探討云南冶金，2006 9 季

57、宏，葉春明績效考評中的不公平現(xiàn)象剖析與對策管理縱橫2006 10 文躍然.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃.復(fù)旦大學(xué)出版社.2007 11 江超.企業(yè)績效考核探析.理論界.2006 12 董福榮、劉勇.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新.天津:天津大學(xué)，2004 13 樊建芳.人力資源管理.浙江大學(xué)出版社.2011 14 辛楓冬.最新企業(yè)績效考核實務(wù).中國紡織出版社.2004 15 竇勝功、盧紀華、周玉良.人力資源管理與開發(fā).上海:文匯出版社，2005 16davidlepak，seott.asnell,the human rsource architector: toward a theory of human c

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