績效管理操作手冊V1.0

1、鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊鱋鱌鱍鱎鱏鱐鱑鱒鱓鱔鱕鱖鱗鱘鱙鱚鱛鱜鱝鱞鱟鱠鱡鱢鱣魚鱤鱥鱦鱧鱨鱩鱪鱫鱬鱭鱮鱯鱰鱱鱲鱳鱴鱵鱶鱷鱸鱹鱺鱻鱽鱾魷鲀魯魴鲃鲄鲆鲅鱸鲉鲊鮒鲌鮑鱟鲏鮐鮭鮚鲓鮪鮞鲖鲗鲘鲙鱭鮫鲝鲞鱘鯁鱺鰱鰹鯉鰣鰷鯀鯊鯇鲪鯽鲬鯖鯪鲯鯫鯡鯤鯧鲴鯢鯰鯛鯨鲹鲺鯔鲼鰈鲾鲿鳀鳁鳂鰓鱷鰍鰒鰍鰉鳈鳉鳊鳋鰲鰭鰨鰥鰩鳑鳒鰳鰾鱈鱉鰻鳘鳙鳚鳛鱖鱔鱗鱒鳠鳡鱧鳣鳤金釒部：釓釔釕釖釗釘釙釚釛釜釞釟釠釡釢釣釤釥

2、釦釧釨釩釪釫釬釭釮釯釰釱釲釳釴釵釶釷釸釹釺釻釼釽釾釿鈀鈁鈂鈃鈄鈅鈆鈇鈈鈉鈊鈋鈌鈍鈎鈏鈐鈑鈒鈓鈔鈕鈖鈗鈘鈙鈚鈛鈜鈝鈞鈟鈠鈡鈢鈣鈤鈥鈦鈧鈨鈩鈪鈫鈬鈮鈯鈰鈱鈲鈳鈴鈵鈶鈷鈸鈹鈺鈻鈼鈽鈾鈿鉀鉁鉂鉃鉄鉅鉆鉇鉈鉉鉊鉋鉌鉍鉎鉏鉐鉑鉒鉓鉔鉕鉖鉗鉘鉙鉚鉛鉜鉝鉞鉟鉠鉡鉢鉣鉤鉥鉦鉧鉨鉩鉪鉫鉬鉭鉮鉯鉰鉱鉲鉳鉵鉶鉷鉸鉹鉺鉻鉼鉽鉾鉿銀銁銂銃銄銅銆銇銈銉銊銋銌銍銎銏銐銑銒銓銔銕銖銗銘銙銚銛銜銝銞銟銠銡銢銣銤銥銦銧銨銩銪銫銬銭鑾銯銰銱銲銳銴銵銶銷銸銹銺銻銼銽銾銿鋀鋁鋂鋃鋄鋅鋆鋇鋈鋉鋊鋋鋌鋍鋎鋏鋐鋑鋒鋓鋔鋕鋖鋗鋘鋙鋚鋛鋜鋝鋞鋟鋠鋡鋢鋣鋤鋥鋦鋧鋨鋩鋪鋫鋬鋭鋮鋯鋰鋱鋲鋳鋴鋵鋶鋷鋸鋹鋺鋻鋼鋽鋾鋿錀錁錂錃錄錅錆錇錈錉錊錋錌錍錎錏錐錑錒錓

3、錔錕錖錗錘錙錚錛錜錝錞錟錠錡錢錣錤錥錦錧錨錩錪錫錬錭錮錯錰錱録錳錴錵錶錷錸錹錺錻錼錽鏨錿鍀鍁鍂鍃鍄鍅鍆鍇鍈鍉鍊鍋鍌鍍鍎鍏鍐鍑鍒鍓鍔鍕鍖鍗鍘鍙鍚鍛鍜鍝鍞鍟鍠鍡鍢鍣鍤鍥鍦鍧鍨鍩鍪鍫鍬鍭鍮鍯鍰鍱鍲鍳鍴鍵鍶鍷鍸鍹鍺鍻鍼鍽鍾鍿鎀鎁鎂鎃鎄鎅鎆鎇鎈鎉鎊鎋鎌鎍鎎鎏鎐鎑鎒鎓鎔鎕鎖鎗鎘鎙鎚鎛鎜鎝鎞鎟鎠鎡鎢鎣鎤鎥鎦鎧鎨鎩鎪鎫鎬鎮(zhèn)鎭鎯鎰鎱鎲鎳鎴鎵鎶鎷鎸鎹鎺鎻鎼鎽鎾鎿鏀鏁鏂鏃鏄鏅鏆鏇鏈鏉鏊鏋鏌鏍鏎鏏鏐鏑鏒鏓鏔鏕鏖鏗鏘鏙鏚鏛鏜鏝鏞鏟鏠鏡鏢鏣鏤鏥鏦鏧鏨鏩鏪鏫鏬鏭鏮鏯鏰鏱鏲鏳鏴鏵鏶鏷鏸鏹鏺鏻鏼鏽鏾鏿鐀鐁鐂鐃鐅鐄鐅鐆鐇鐈鐉鐊鐋鐌鐍鐎鐏鐐鐑鐒鐓鐔鐕鐖鐗鐘鐙鐚鐛鐜鐝鐞鐟鐠鐡鐢鐣鐤鐥鐦鐧鐨鐩鐪鐫鐬鐭鐮鐯鐰鐱鐲鐳鐴鐵鐶鐷鐸鐹鐺鐻鐼鐽鐾

4、鐿鑀鑁鑂鑃鑄鑅鑆鑇鑈鑉鑊鑋鑌鑍鑎鑏鑐鑑鑒鑓鑔鑕鑖鑗鑘鑙鑚鑛鑜鑝鑞鑟鑠鑡鑢鑣鑤鑥鑦鑧鑨鑩鑪鑫鑬鑭鑮鑯鑰鑱鑲鑳鑴鑵鑶鑷鑸鑹鑺鑻鑼鑽鑾鑿钀钁钂钃钄钅部：釓釔釗鐵釙釕釷釬釧釤钑釩鍆釹钖釵钘鈣钚鈦鉅鈍鈔鈉鋇鈑鈐鑰欽鈞鎢鈧鈁鈥鈄鈕鈀鈺鉦鉗鈷缽鈳钷鈽鈸鉞鉬鉭鉀鉑鈴鑠鉚铇鈰鉉鉈鉍鈮鈹鐸铏銬銠鉺铓铔銪鋮鋏铘鐃铚鐺铞銦鎧鍘銖銑鋌銩铦鏵銓鎩鉿銚鉻錚銫鉸銥鏟銃鐋銨銣鑄鐒鋪铻錸鋱鏈鏗銷鋰锃鍋鋯鋨銹銼鋝鋅锍锎锏銻鋃鋟鋦錒錆鍺锘錛锜锝錁錕锠錫錮鑼錘錐锧锨錈锪锫錟鋸錳錙鍥锳鍇鏘鍶鍔鍤鍬鍾鍛鎪锽鍰锿鍍鎂鏤镃糸部：糹糺糼糽糾糿紀(jì)紁紂紃紅約紆紇紈紉紊紋紌納紎紏紐紑紒紓純紕紖紗紘紙級紛紜紝紞紟紡紣紤紥紦紨紩紪紫紬紭紮細(xì)紱紲紳紴紵紶紷

5、紸紹紺紻紼紽紾紿絀絁終絃絅絆絇絈絉絊絋経絍絎絏結(jié)絑絒絓絔絕絖絗絘絙絚絛絜絝絞絟絠絡(luò)絢絣絤絥給絧絨絩絪絫絬絭絮絯絰統(tǒng)絲絳絴絵絶縶絸絹絺絻絼絽絾絿綀綁綂綃綄綅綆綇綈綉綊綋綌綍綎綏綐綑綒經(jīng)綔綕綖綗綘続綛綜綝綞綟綠綡綢綣綤綥綦綧綨綩綪綫綬維綮綯綰綱網(wǎng)綳綴綵綷綶綷綸綹綺綻綼綽綾綿緀緁緂緃緄緅緆緇緈緉緊緋緌緍緎総緐緑緒緓緔緕緖緗緘緙線緛緜緝緞緟締緡緢緣緤緥緦緧編緩緪緫緬緭緮緯緰緱緲緳練緵緶緷緸緹緺緻緼緽緾緿縀縁縂縃縄縅縆縇縈縉縊縋縌縍縎縏縐縑縒縑縓縔縕縖縗縘縙縚縛縜縝縞縟縠縡縢縣縤縥縦縧縨縩縪縫縬縭縮縯縰縱縲縳縴縵縶縷縸縹縺縻縼總績縿繀繂繃繄繅繆繇繈繉繊繋繌繍繎繏繐繑繒繓織繕繖繗繘繙繚繛繜繝繞繟繠繡繢繣繤

6、繥繦繧繨繩繪繫繬繭繮繯繰繱繲繳繴繵繶繷繸繹繺繻繼繽繾繿纀纁纂纃纄纅纆纇纈纉纊纋續(xù)纍纎纏纐纑纒纓纔纕纖纗纘纙纚纛纜纝纞竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓筧笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽籩笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙篳篩筜箏筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸籌筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥簀篋籜籮簞簫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節(jié)篁篂篃範(fàn)篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐簣篒簍篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭籃篯篰籬篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾

7、篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕籪簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籟籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎籏籐籑籒籓籔籕籖籗籘籙籚籛籜籝籞籟籠籡籢籣籤籥籦籧籨籩籪籫籬籭籮籯籰籱籲艸艸部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇羋芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖薌芘芚芛蕪芝芞芟芠芡芢芣芤芥蘆芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷蕓芺芻芼芽芾芿蓯苀芿苂苃芐苅苆葦藶苉苊莧萇蒼苧蘇苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍莖蘢茐蔦茒茓塋煢茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦繭茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁

8、荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏薦荑荒荓荔荕荖荗荘荙莢蕘蓽荝蕎薈薺蕩荢榮葷滎犖熒蕁藎蔭荬葒荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄蒞莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰萊蒔萵莵薟蕕瑩?dān)L莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜蘿萞萟萠萡萢萣螢營縈蕭萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌?cè)內(nèi)勅吶嗇兹嚾埲壢娙嬛屳佥馗疠秩嵢幦徣惼先懚捜撊斎暼栞馊椇彷缛樔櫲毷[葲葳葴葵葶葷

9、葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蕆蒈蕢蒊蔣蔞蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞薊蘺蓡蓢蕷蓤鎣驀蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶薔蔸蘞藺蔻藹蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蘄蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼?zhǔn)澙偈炇熓犓@薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧

10、薨薩薫薬薭藪薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍(lán)藎藏藐藑藒蘚藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰?biāo)櫵毸浰溗澦炈熕犔@藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊(yùn)蘋竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓筧笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽籩笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙篳篩筜箏筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸籌筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥簀篋籜籮簞簫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節(jié)篁篂篃範(fàn)篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐簣篒簍篔篕

11、篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭籃篯篰籬篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕籪簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥?；珊嫼岕⒑嵑幒徍惡懞捄摵敽暫柡椇樅欞ず毢浐満澓灪煵爵[籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎艸艸部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇羋芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖薌芘芚芛蕪芝芞芟芠芡芢芣芤芥蘆芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷蕓芺芻芼芽芾芿蓯苀芿苂苃芐苅苆葦藶苉苊莧萇蒼苧蘇苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍莖蘢茐蔦茒茓塋煢茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦繭茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼

12、茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏薦荑荒荓荔荕荖荗荘荙莢蕘蓽荝蕎薈薺蕩荢榮葷滎犖熒蕁藎蔭荬葒荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄蒞莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰萊蒔萵莵薟蕕瑩?dān)L莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜蘿萞萟萠萡萢萣螢營縈蕭萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌?cè)內(nèi)勅吶嗇兹嚾埲壢娙嬛屳佥馗疠秩嵢幦徣惼先懚捜撊斎暼栞馊椇彷缛樔櫲毷[葲

13、葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蕆蒈蕢蒊蔣蔞蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞薊蘺蓡蓢蕷蓤鎣驀蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶薔蔸蘞藺蔻藹蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蘄蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼?zhǔn)澙偈炇熓犓@薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢

14、薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭藪薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍(lán)藎藏藐藑藒蘚藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰?biāo)櫵毸浰溗澦炈熕犔@藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊(yùn)蘋蘌蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘗蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉?zhí)壧娞嬘営囉営堄売娰暧?jì)訉訋訌訍討訏訐訑訒訓(xùn)訔訕訖託記訙訚訛訜訝訞訟訠訡訢訣訤訥訦訧訨訩訪訫訬設(shè)訮訯訰許訲訳訴訵訶訷訸訹診註証訽訾訿詀詁詂詃詄詅詆詇詈詉詊詋詌詍詎詏詐詑詒詓詔評詖詗詘詙詚詛詜詝詞詟詠詢詡詣詤詥試詧?jiān)壴娫嬙屧嵲幵徳愒懺捲撛斣曉栐椩樤櫿苍氃浽溤澰炘熢犝@誂誃誄

15、誅誆誇誈譽(yù)謄誋誌認(rèn)誎誏誐誑誒誔誕誖誗誘誙誚誛誜誝語誟誠誡誢誣誤誥誦誧誨誩說誫説読誮誯誰誱課誳誴誵誶誷誸誹誺誻誼誽誾調(diào)諀諁諂諃諄諅諆談?wù)呎喺囌堈壵娬嬚屨嵳幷徴愓懻捳撜斦曊栒椪樥櫿氄浾溦澱炚熣犞@諥諦諧諨諩諪諫諬諭諮諯諰諱諲諳諴諵諶諷諸諹諺諻諼諽諾諿謀謁謂謃謄謅謆謇謈謉謊謋謌謍謎謏謐謑謒謓謔謕謖謗謘謙謚講謜謝謞謟謠謡謢謣謤謥謦謧謨謩謪謫謬謭謮謯謰謱謲謳謴謵謶謷謸謹(jǐn)謺謻謼謽謾謿譀譁譂譃譄譅譆譇譈證譊譋譌譍譎譏譐譑譒譔譓譕譖譗識譙譚譛譜譝譞譟譠譡譢譣譤譥警譧譨譩譪譫譭譮譯議譱譲譳譴譵譶護(hù)譸譹譺譻譼譽(yù)譾譿讀讁讂讃讄讅讆讇讈?zhàn)傋冏勛呑喿囎堊壸娮嬜屪嵶幾徸愖懽捵撟斪曌栕椬樚P蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘗蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞

16、蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉?zhí)壧娞嫾}紐紑紒紓純紕紖紗紘紙級紛紜紝紞紟紡紣紤紥紦紨紩紪紫紬紭紮細(xì)紱紲紳紴紵紶紷紸紹紺紻紼紽紾紿絀絁終絃絅絆絇絈絉絊絋経絍絎絏結(jié)絑絒絓絔絕絖絗絘絙絚絛絜絝絞絟絠絡(luò)絢絣絤絥給絧絨絩絪絫絬絭絮絯絰統(tǒng)絲絳絴絵絶縶絸絹絺絻絼絽絾絿綀綁綂綃綄綅綆綇綈綉綊綋綌綍綎綏綐綑綒經(jīng)綔綕綖綗綘続綛綜綝綞綟綠綡綢綣綤綥綦綧綨綩綪綫綬維綮綯綰綱網(wǎng)綳綴綵綷綶綷綸綹綺綻綼綽綾綿緀緁緂緃緄緅緆緇緈緉緊緋緌緍緎総緐緑緒緓緔緕緖緗緘緙線緛緜緝緞緟締緡緢緣緤緥緦緧編緩緪緫緬緭緮緯緰緱緲緳練緵緶緷緸緹緺緻緼緽緾緿縀縁縂縃縄縅縆縇縈縉縊縋縌縍縎縏縐縑

17、縒縑縓縔縕縖縗縘縙縚縛縜縝縞縟縠縡縢縣縤縥縦縧縨縩縪縫縬縭縮縯縰縱縲縳縴縵縶縷縸縹縺縻縼總績縿繀繂繃繄繅繆繇繈繉繊繋繌繍繎繏繐繑繒繓織繕繖繗繘繙繚繛繜繝繞繟繠繡繢繣繤繥繦繧繨繩繪繫繬繭繮繯繰繱繲繳繴繵繶繷繸繹繺繻繼繽繾繿纀纁纂纃纄纅纆纇纈纉纊纋續(xù)纍纎纏纐纑纒纓纔纕纖纗纘纙纚纛纜纝纞艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇羋芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖薌芘芚芛蕪芝芞芟芠芡芢芣芤 績效管理操作指導(dǎo)手冊 a0版目 錄第一部分：績效管理綜述一、績效管理二、績效管理過程三、績效管理適用對象四、績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容五、建立績效管理系統(tǒng)的條件第二部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績效指標(biāo)含義二、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本方法三

18、、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程四、在實(shí)際工作中的應(yīng)用第三部分：定性指標(biāo)設(shè)定一、定性指標(biāo)設(shè)定的含義二、定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)第四部分：績效計(jì)劃一、績效計(jì)劃的含義二、經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的制定三、員工績效計(jì)劃的制定第五部分：績效輔導(dǎo)一、工作中的輔導(dǎo)二、中期回顧第六部分：績效考評與績效應(yīng)用一、績效考評二、績效結(jié)果應(yīng)用三、績效計(jì)劃修訂第七部分：績效面談和投訴處理 一、績效面談的技巧 二、投訴處理前 言愛因斯坦說：“并非所有可以測評的事情值得測評，也并非所有值得測評的事情都可以測評?！笨冃Ч芾硎且环N防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通

19、，使員工對既定的工作職責(zé)、員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)影響、員工和上級之間應(yīng)如何共同努力達(dá)成共識。所以整個(gè)績效管理的核心工作就是溝通。所以企業(yè)一旦引進(jìn)績效管理系統(tǒng)，則意味著對管理進(jìn)行了一次革命，即由管理者對部屬單向的領(lǐng)導(dǎo)和控制工作轉(zhuǎn)向雙方真正的合作，這是有效實(shí)施績效管理的前提。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。傳統(tǒng)的考核好比百米比賽，槍一響，大家開始跑，跑第一名的得100元錢，跑第二名的得50元錢，取前六名，第七名淘汰。這是傳統(tǒng)的人事考核。我們現(xiàn)在不一樣了，還是百米賽跑，槍一響，大家開始跑，跑

20、第一名的，我給你100元錢，同時(shí)我還要想辦法和你分析一下怎么樣才能讓你下一次跑得更好。跑第二名的，我要分析一下，你是不是跑不合適，是不是跑的姿勢不對，是不是功夫沒下到，幫你分析一下怎么樣讓你下次的成績能夠再提高一些。對于第七名，要淘汰了，我們要幫他分析一下，看是不是不適合參加短跑的項(xiàng)目，是否適合去打乒乓球，根據(jù)他的才能，再設(shè)一個(gè)打乒乓球的項(xiàng)目。這樣，就把他的才能發(fā)揮出來了?？冃Э荚u著眼是績效的提高和人的發(fā)展，而不僅僅是看考核結(jié)果達(dá)到?jīng)]有，達(dá)到了就給獎勵，沒有達(dá)到就懲罰。著眼的應(yīng)該是人的發(fā)展和人的潛能發(fā)揮，我們說考核的目的是什么呢？我們管理的目的是什么呢？不就是希望每一個(gè)都能充分地發(fā)揮他的潛能和

21、積極性嗎？所以要把考核當(dāng)作人才培養(yǎng)的環(huán)節(jié)去認(rèn)識。傳統(tǒng)人事考核的特點(diǎn)是：憑印象打分，看重的是結(jié)果，用一把尺子量所有的人，很不分析原因，缺乏客觀，公正和科學(xué)簡便。績效考評的特點(diǎn)是：以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，管理標(biāo)準(zhǔn)及動態(tài)目標(biāo)為準(zhǔn)，考評分開，強(qiáng)調(diào)集體績效，強(qiáng)調(diào)人的發(fā)展，從不同角度對不同的人進(jìn)行激勵并與崗位調(diào)整，培訓(xùn)，獎金等掛鉤。簡單的說，考核就是三件事，考什么？怎么樣？怎么辦？在這三個(gè)階段里面始終貫穿著學(xué)習(xí)的過程、溝通的過程、發(fā)展的過程、管理的過程和控制的過程。1、學(xué)習(xí)的過程學(xué)習(xí)什么呢？先來看考什么。考什么涉及到考核標(biāo)準(zhǔn)的制定?？墒强己藰?biāo)準(zhǔn)往往比較困難，怎樣解決這一問題，就要學(xué)習(xí)，要通過學(xué)習(xí)來掌握一個(gè)正解制

22、定考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。另外在怎么考里面也有學(xué)習(xí)，以前的考核就是一級考核一級，標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)導(dǎo)定，考核也是領(lǐng)導(dǎo)考。但績效考評就不那么簡簡單單了，作為領(lǐng)導(dǎo)怎么客觀公正地去對待下屬，怎么能夠堅(jiān)持原則，怎么能做到考慮員工的發(fā)展，為企業(yè)的發(fā)展去著想，這個(gè)方面要學(xué)習(xí)。人為因素干擾很多來自于考核別人的人。因?yàn)樗饕?fù)責(zé)考核的，考核結(jié)果的質(zhì)量如何直接掌握在他的手里?？己说哪康氖菫榱税l(fā)展，怎樣發(fā)展，很重要的途徑就是要學(xué)習(xí)。通過績效考評找到差距并縮小差距，這本身就要學(xué)習(xí)。整個(gè)考評過程都要貫穿了這個(gè)學(xué)習(xí)過程?，F(xiàn)在是一個(gè)學(xué)習(xí)的時(shí)代，從領(lǐng)導(dǎo)到員工都要學(xué)習(xí)，不學(xué)習(xí)就要被淘汰。企業(yè)要形成一個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍，不單單學(xué)習(xí)怎么搞考核的問題，方

23、方面面都要學(xué)習(xí)，特別是要把企業(yè)建立成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。面對新的挑戰(zhàn)，我們不知道的東西太多，所以我們要學(xué)習(xí)。2、溝通的過程溝通是管理當(dāng)中一個(gè)很重要的問題，也是管理當(dāng)中的瓶頸，有句廣告語叫“通則不痛，痛則不通”，在管理當(dāng)中，如果感覺到哪個(gè)地方不順暢，有疙疙瘩瘩的地方，就一定會有溝通的地方。要么是領(lǐng)導(dǎo)之間沒溝通，下屬不好辦，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說這么干，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說那么干，到底該怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)意見不一致。要么是部門之間不溝通，互相配合有問題，扯皮、推諉。要么就是上下之間沒溝通，領(lǐng)導(dǎo)推行一個(gè)改革，阻力重重。溝通不暢是影響管理績效的一個(gè)大的障礙。企業(yè)要想有凝聚力，要想有發(fā)展，要想形成一個(gè)拳頭，形成一個(gè)很好的競爭力，就要達(dá)

24、到一個(gè)高度的目標(biāo)認(rèn)同感。不想出現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)著急了，下面人不著急，下面人著急了，領(lǐng)導(dǎo)不著急，上下想不到一塊去。沒有高度的目標(biāo)認(rèn)同感，就要深入溝通。而溝通的基礎(chǔ)，就在于信賴關(guān)系的建立。他對你都不信任，他和你溝通什么？他都不和你說心里話，你怎么溝通。我們現(xiàn)在家叫人際關(guān)系復(fù)雜，溝通障礙較多。什么地方我們溝通的是最痛快的地方?；疖?yán)?。痛痛快快地說，說完了之后，一下車，你也不認(rèn)識我，我也不認(rèn)識你，一點(diǎn)兒負(fù)擔(dān)都沒有。可是在企業(yè)里面，很多話不能說，因?yàn)槿穗H關(guān)系復(fù)雜，太微妙。從這方面來說，溝通就會有障礙。怎么改善我們的溝通，是提高我們管理績效的重要方面。比如，在考核標(biāo)準(zhǔn)制定方面，不能簡簡單單地由領(lǐng)導(dǎo)定標(biāo)準(zhǔn)，下屬來執(zhí)

25、行，這是單向的，缺乏溝通的。這種做法是缺乏對員工的一種信任和尊重，沒有一種平等感，我們是老板，你是打工的，我讓你怎么干。只是把人當(dāng)作賺錢的工具來進(jìn)行管理。沒有提高員工的自主意識，沒有考慮到他們的自尊，沒有考慮到他們的自我支配原則。讓我怎么干我就怎么干和我想干，這完全是兩種勁兒，效果是完全不一樣的。前一種方式是用一個(gè)很笨拙的辦法來挖掘一個(gè)“金礦”，就像我們有的企業(yè)在學(xué)習(xí)海爾日清日高時(shí)，搞得一線員工壓力都非常大，幾乎快崩潰了。為什么呢？你想想三十四個(gè)指標(biāo)，十五分鐘考一次，三級動態(tài)管理，一兩個(gè)月之內(nèi)就可以讓你從正式工變成下崗工，工人們壓力都非常大。這是在用一個(gè)笨掘的辦法去挖掘一個(gè)金礦，其實(shí)一個(gè)人的潛

26、能是無限的，但是用這種方式挖出來的金礦很少，到一定程度就要崩潰了。我們要用科學(xué)的，人性化的管理方法把人的潛能充分調(diào)動出來。在考核標(biāo)準(zhǔn)上要溝通，要強(qiáng)調(diào)承諾，承諾是雙方的，作為員工，你要對企業(yè)承諾你應(yīng)該怎么做。作為企業(yè)，也要承諾對你有什么幫助，對你進(jìn)行什么樣的支持，當(dāng)你做到這一點(diǎn)時(shí)，應(yīng)該給你什么樣的獎勵和承認(rèn)，都要承諾。其實(shí)溝通的背后還有一個(gè)文化的問題，也就是說你是對人建立一個(gè)信任的基礎(chǔ)上，還是對人建立一個(gè)懷疑的基礎(chǔ)上，這是一個(gè)重大的觀念問題。我們總在說，從群眾中來，到群眾中去。這就叫溝通。不是說領(lǐng)導(dǎo)拿不出主意，要聽群眾的，這是不對的，而是領(lǐng)導(dǎo)要積極加以引導(dǎo)，充分地相信群眾，充分地依靠群眾。要把廣

27、大員工當(dāng)作改革的依靠力量而不是改革的對象，這才能夠煥發(fā)出大家的創(chuàng)造力，這才是一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)。在考核過程中，企業(yè)要充分地依靠自己的員工，相信員工，通過溝通，通過對人的一種尊重，來把他們當(dāng)人一樣地去進(jìn)行管理，充分發(fā)揮他們的潛力和積極性。實(shí)際上考核應(yīng)當(dāng)是雙向的，領(lǐng)導(dǎo)在考核群眾的同時(shí)，實(shí)際上也就是對領(lǐng)導(dǎo)的考核，也就是考核領(lǐng)導(dǎo)能不能客觀公正地對待下屬。通用電氣公司要求對不適應(yīng)組織發(fā)展的人進(jìn)行淘汰，假如領(lǐng)導(dǎo)手軟，不愿意得罪人，很快就會發(fā)現(xiàn)，你不淘汰他們，很快你就要被淘汰。因此考，對考核和溝通是雙向的。對考核結(jié)果的分析，對考核結(jié)果的認(rèn)同，以及對改進(jìn)計(jì)劃的制定，都需要溝通，以此來確定一個(gè)共同的目標(biāo)，來承擔(dān)共同

28、的責(zé)任。3、發(fā)展的過程。體現(xiàn)在考核以后怎么辦，我們的目標(biāo)是讓員工有所改進(jìn)，有所提高，這就是發(fā)展的過程。4、管理的過程。管理的過程體現(xiàn)在考核是一個(gè)基礎(chǔ)，沒有考核，你憑什么給他發(fā)獎金；沒有考核，你憑什么對他們進(jìn)行崗位調(diào)整；沒有考核，你根據(jù)什么對進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，這就是管理的基礎(chǔ)。5、控制的過程。主要體現(xiàn)在平時(shí)的考核，我們要加強(qiáng)平時(shí)考核，體現(xiàn)一個(gè)過程的管理，體現(xiàn)一個(gè)過程的控制?？己擞幸恍┛煽兀幸恍┦请y控的，甚至不可控的。因此，必須以一種責(zé)任心和制度的完善，使考核由不可控盡可能多地變成可控。還要特別指出，在考評方面要對交易關(guān)系還是管理關(guān)系進(jìn)行比較和抉擇?！靶腥瞬灰?guī)范，所以需要警察，警察不規(guī)范，所以

29、需要監(jiān)督警察的警察，監(jiān)督警察的警察不規(guī)范呢？這些可都是成本啊”。當(dāng)管理成本大于交易成本時(shí)就要考慮用交易關(guān)系取代管理關(guān)系?？?效 管 理 系 統(tǒng) 流 程 圖 公司和部門目標(biāo)組織目標(biāo)分解崗位說明書評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；職務(wù)調(diào)整；報(bào)酬管理；人事變動績效反饋面談：活動：直接上級就評估的結(jié)果與員工面談，提出工作改進(jìn)意見時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效考評：活動：評估員工績效時(shí)間：績效期結(jié)束時(shí)績效實(shí)施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績效期間 績效計(jì)劃：活動：直接上級與員工一起確定績效目標(biāo)，和行動計(jì)劃時(shí)間：新績效期開始第一部分 績效管理綜述一、 績效

30、管理績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個(gè)問題：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。（2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硭w的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)

31、成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為pdca循環(huán)：圖1：績效管理的pdca循環(huán)績效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 計(jì)劃式而非判斷式-著重于過程而非評價(jià)-尋求對問題的解決而非尋找錯處-體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程

32、序-是推動性的而非威脅性 績效管理根本目的在于績效的改進(jìn)-改進(jìn)與提高績效水平-績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計(jì)劃中-績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力-績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)-績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程-績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程二、 績效管理過程在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個(gè)方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、報(bào)酬。（一）績效管理中的計(jì)劃1.制定績效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分為兩種（1） 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。（2） 行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么

33、結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)（smart）原則是指：s：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）m：可衡量的（量化的）a：可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）r：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）t：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）2.如何定義衡量標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)的定義應(yīng)遵照為：績效須令人滿意，達(dá)不到就無法讓人滿意每位績效考核者對績效標(biāo)準(zhǔn)的正確定義看法未必相同。有些人定義為“工作要領(lǐng)執(zhí)行良好的情況”；有些則定義為“工作要項(xiàng)達(dá)到可以接受的狀況”。雖然“良好”與“可接受”之間的差異似乎不大，但卻不可忽視。例如，以下是某組織過去六個(gè)月產(chǎn)制零件不良率的一些事實(shí)： 1） 以一周之不良率計(jì)，良好之情形

34、是2%。有二周達(dá)此標(biāo)準(zhǔn)。2）單周不良率最高達(dá)到15%。此種情形被視為全無品質(zhì)管制。3）除了前述三周外，單周不良率在3%到10%之間。3%共有三次，10%有二次。 4） 過去六個(gè)月的總計(jì)，單周不良率平均為7%。此時(shí)，如果此例之績效標(biāo)準(zhǔn)定義是“工作執(zhí)行良好”，那么其績效標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定在4%的不良率。如果績效標(biāo)準(zhǔn)是“可以接受”，那么績效標(biāo)準(zhǔn)則可能設(shè)定在7%。選定績效標(biāo)準(zhǔn)，從合理的角度來看，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管賞識，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的。因此，在上述范例中之績效考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)定義為“達(dá)到可接受的狀況”，也就是7%之不良率比較恰當(dāng)。3.績效標(biāo)準(zhǔn)的特征1）標(biāo)準(zhǔn)是

35、基于工作而非基于工作者 2）標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的 3）標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的 4）標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而訂定的 5）標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量 6）標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制（也就是有效性） 7）標(biāo)準(zhǔn)必須有意義8）標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的4對目標(biāo)計(jì)劃的討論在確定smart目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動員工對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。5.確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果通過目標(biāo)計(jì)劃會議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從

36、而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。（二）績效管理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的smart目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：（1） 會議式：指通過正式的會議實(shí)施輔導(dǎo)過程（2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對員工的輔導(dǎo)。對員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的

37、基礎(chǔ)。對于員工的參與，要求員工能夠：（1） 描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）（2） 對自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1） 隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強(qiáng)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與；（6） 針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（三）績效管理中的評價(jià)在階段性工作結(jié)束時(shí)，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評定，

38、不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價(jià)，包括對實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。在評價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評價(jià)：評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)資料的來源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現(xiàn)

39、與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)kpi（定量和定性的指標(biāo)）來評價(jià)業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（四）以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)個(gè)人績效回報(bào)形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機(jī)會、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報(bào)酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的kpi（員工的業(yè)績衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。三、 績效管理適用對象1、按管理層級劃分績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其

40、特點(diǎn)對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。 管理層的特點(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效考評方式。 普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理

41、職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)一般性工作人員：績效

42、考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線2、按工作特征劃分對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知

43、識和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動。 崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。 對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、協(xié)作滿意度等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)?；鶎硬僮鲉T工：標(biāo)準(zhǔn)比較法中層管理人員：目標(biāo)管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法四、

44、 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容（一） 關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。kpi指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)閗pi指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于kpi指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。（二）定性指標(biāo)與過程設(shè)定即

45、由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。（三）kpi與定性指標(biāo)的關(guān)系kpi與定性指標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。1 共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。2 不同點(diǎn)在于：kpi可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它

46、考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；定性指標(biāo)是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用定性指標(biāo)完成效果評價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。定性指標(biāo)完成效果評價(jià)主要包括定性指標(biāo)與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對

47、于績效管理的認(rèn)識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)績效計(jì)劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：表1：績效計(jì)劃建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定定性指標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定定性指標(biāo),考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及定性指標(biāo)的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解

48、情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，行政部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與行政部組織進(jìn)行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。第二部分 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）基本概念kpi（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是key perfor

49、mance indicators的英文簡寫，是管理中“計(jì)劃執(zhí)行評價(jià)”中“評價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。kpi是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目

50、標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果kpi與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。kpi來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，kpi是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)季的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二） 關(guān)鍵

51、績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。（三） kpi是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但kpi只對其中對公司整

52、體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（四） kpi是組織上下認(rèn)同的kpi不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。kpi所具備的特點(diǎn)，決定了kpi在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，kpi的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，kpi為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，kpi為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵

53、經(jīng)營活動的績效的反映，kpi幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧kpi執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。具體來看kpi有助于：（1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程（3） 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。（4） kpi輸出是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的kpi體系后，可以：（1） 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個(gè)人的kpi輸

54、出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）設(shè)計(jì)的基本方法 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾?！棒~骨圖”分析的主要步驟：（1） 確定個(gè)人/部門作業(yè)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（2） 確定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足作業(yè)重點(diǎn)所需的策略手段。（3） 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。依據(jù)公司級的kpi逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層

55、分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來?？冃蔷哂幸欢ㄋ刭|(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的kpi體現(xiàn)出來，這個(gè)kpi體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的大小。三、 kpi指標(biāo)體系建立流程kpi指標(biāo)的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明kpi指標(biāo)的提取流程。圖2：kpi指標(biāo)提取總示意圖（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；2 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）3 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例建立支撐體系市場拓展與服務(wù)流程某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)投資項(xiàng)目計(jì)劃與控制流程降低成本網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營與維護(hù)保證流程大力開