企業(yè)實(shí)行崗位輪換制度的報(bào)告

1、扌艮告書隨著公司的不斷壯大，需要高素質(zhì)人才的胃口 是越來越大人才就會(huì)在公司快速發(fā)否則，培養(yǎng)、人才儲(chǔ)備是我 們必須要解決的問題，很有可能會(huì)無可用之人可展的過程中出現(xiàn)中高 層管理者斷層的現(xiàn)象，用。然而輪崗正好是解決人才培養(yǎng)、人才儲(chǔ) 備的好方法。那么先說一下輪崗有什么作用吧！第一，培養(yǎng)人才而現(xiàn)實(shí)當(dāng)各個(gè)部門就一定要協(xié)作配合。一個(gè)企 業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，輪崗則可以各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗是幾乎所 有企業(yè)常有的事。中從而站在更高更廣闊的角度使經(jīng)理人親身體驗(yàn) 一下其它部門的工作，最終成為戰(zhàn)略性人才并培養(yǎng)各部門的上思考 問題形成換位思考協(xié)作精神。日本企業(yè)是實(shí)行輪崗制度最普遍的。尤其在 一些大中型公司，輪崗的范圍就要

2、開始輪崗。隨著級(jí)別的升高， 副課長(zhǎng)就是管理職務(wù)，成為復(fù)目的就是為了給人才一個(gè)提高自身能力 的機(jī)會(huì)，也越來越廣，但如果干得不好，一次輪崗的周期是三年，在 一般情況下，合型人才。一年就可以回到原來的崗位上。 這無論對(duì)企業(yè)還是個(gè)輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個(gè)人才真 正的才能。同時(shí)，因此，在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次 人，都是非常有利的。所以，對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)而言，輪崗可CEO的輪 崗經(jīng)歷，才有資格擔(dān)任培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為以強(qiáng)化你的溝通能力、 人脈關(guān)系、擴(kuò)展視野、升職做好準(zhǔn)備。第二，控制風(fēng)險(xiǎn)年以上），5通常，一個(gè)人在某個(gè)崗位上工作 較長(zhǎng)時(shí)間（特別是而輪崗則有助這就難免會(huì)成為滋生腐敗的溫 床。都會(huì)積累很多資源，同時(shí)可

3、以規(guī)避因資源的個(gè)人壟斷而對(duì)企業(yè)利益造成于制約這種腐敗， 的潛在危險(xiǎn)。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)， 社會(huì)各種組織中都進(jìn)行輪崗，也是出于此目的。第三，變相淘汰不如給他一但是與企業(yè)文化比較融合的人，對(duì) 于那些能力不足，同時(shí)如果一方面可以給他一個(gè)找到挖掘潛能的 機(jī)會(huì)，次輪崗的機(jī)會(huì)。而對(duì)于那些壟斷資源也可以讓他就此退出。他 真的不適應(yīng)企業(yè)要求，手段，如果”削藩 對(duì)企業(yè)有威脅的人才，輪崗 也是一種有效而溫和的不接受輪崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)就可以 順理成章地將其清除。對(duì)于我公司單從技術(shù)崗位來講，與技術(shù)相關(guān)的 部門就有營(yíng)銷中心、一項(xiàng)工作出色的完成需要這幾個(gè)部門的供應(yīng)等 部門，生產(chǎn)、計(jì)調(diào)室、緊密配合，但是，如何能做到緊密配合，只有 彼此互相了解才能配合帶有干部自針對(duì)我供公司情況我建議先試行非 制度化輪崗，的緊密。而看作是也就是不把輪崗作為一種剛性的制 度，愿性或老板隨機(jī)性，,也就是針對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企 業(yè)繼”待遇丄種柔性的續(xù)成長(zhǎng)意愿的干部，給他一個(gè)可以選擇的成 長(zhǎng)空間。那么，如何做好輪崗呢，我覺得應(yīng)該注意三 個(gè)方面。第一，輪