企業(yè)戰(zhàn)略管理 終極筆記 復(fù)習

1、戰(zhàn)略管理（梁軍老師）：平時就要好好看課本，日積月累，最后再看一遍課本，只要答題能體現(xiàn)出你聽講了，能體現(xiàn)出你確實看書了，分數(shù)意想不到的高。而且老師說他閱論述題的時候，特別希望能看到大家自己的看法。要提醒大家的是，課本老厚老厚了，我們的考試又很多，如果平時不看的話，最后會十分焦急哦！還是那句話，功夫要用在平時。我們的考題是：一 名詞解釋（6*5分）：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、水平整合、能力、產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略承諾、商業(yè)模式二 簡答（3*10分）1 競爭優(yōu)勢的四要素2 產(chǎn)業(yè)生命周期及啟示3 upc模型的2種定價策略(定價選擇)三 論述（2*20分）1 給了索尼和東芝競爭的一段案例，讓你說說高技術(shù)產(chǎn)業(yè)獲得規(guī)格的戰(zhàn)略2 從產(chǎn)業(yè)

2、鏈的角度談?wù)勀銓?zhàn)略管理的認識09級人力考題：一 名詞解釋：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略外包，使命陳述，產(chǎn)業(yè)，水平整合等。二 簡答：產(chǎn)業(yè)生命周期；使命陳述如何編寫？波特五力模型？企業(yè)的定價選擇？三 論述：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理的本質(zhì)10級工商管理考題：一 名詞解釋：競爭優(yōu)勢、獨特競爭力、垂直整合、戰(zhàn)略承諾、能力。二 簡答和論述：全球戰(zhàn)略管理的區(qū)別與本質(zhì)、產(chǎn)品生命周期模型及啟示、UPC定價策略、立拓集團戰(zhàn)略管理的本質(zhì)、電子商務(wù)與傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展的看法。 【一.名詞解釋】1. 戰(zhàn)略管理:企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力把這

3、種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。2. 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo):用最有效的方法管理企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)過程以創(chuàng)建競爭優(yōu)勢。3. 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略的確定和選擇戰(zhàn)略4. 戰(zhàn)略實施：將戰(zhàn)略付諸實施以提高企業(yè)的效率和效益5. 戰(zhàn)略承諾：是指大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的投資決定。6. 戰(zhàn)略外包：是將企業(yè)價值鏈 中的某幾項或一些企業(yè)職能交給一家技能和知識只專注于某一活動的獨立的專業(yè)企業(yè)的決策7. 戰(zhàn)略聯(lián)盟：是兩家或更多家企業(yè)間建立的共同開發(fā)產(chǎn)品，共同受益的長期協(xié)議8. 水平整合：收購產(chǎn)業(yè)競爭對手或與產(chǎn)業(yè)競爭對手合并的過程，目的是實現(xiàn)大規(guī)模和大范圍所帶來的競爭優(yōu)勢9. 垂直整合：擴張經(jīng)營，向后進入為該企業(yè)

4、的產(chǎn)品生產(chǎn)零部件的產(chǎn)業(yè)，或者向前進入使用或分銷該企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)10. 能力：企業(yè)協(xié)調(diào)各種資源并將其投入生產(chǎn)性用途的技能11. 產(chǎn)業(yè)：是提供相互間密切替代的產(chǎn)品或服務(wù)12. 商業(yè)模式：是管理者將企業(yè)所實行的一組戰(zhàn)略編制成具有內(nèi)在一致性的整體以獲得競爭優(yōu)勢和實行卓越績效的理念13. 使命陳述：關(guān)于公司存在意義的陳述14. 競爭優(yōu)勢：一家企業(yè)的贏利能力高于同行業(yè)（或吸引同一顧客群體）的所有其他企業(yè)的平均水平15. 獨特競爭力：相對于競爭對手所獨有的引導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品差異化或?qū)崿F(xiàn)持續(xù)低成本結(jié)構(gòu)的能力16. 職能層戰(zhàn)略：是旨在改進企業(yè)運營效能的戰(zhàn)略17. 創(chuàng)新：創(chuàng)造新產(chǎn)品或新流程的活動18. 移動壁壘：產(chǎn)業(yè)內(nèi)

5、阻礙企業(yè)在不同戰(zhàn)略群組間移動的因素19. 戰(zhàn)略群組：是實行相似商業(yè)模式的企業(yè)群體20. 產(chǎn)業(yè)集群：是指在特定領(lǐng)域內(nèi)，同時具有競爭力與合作關(guān)系，且在地理上集中，由交互關(guān)聯(lián)關(guān)系的企業(yè).專業(yè)化供應(yīng)商.服務(wù)供應(yīng)商.相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商，以及相關(guān)機構(gòu)（如大學，制定標準化機構(gòu)，產(chǎn)業(yè)工會等）的經(jīng)濟集群現(xiàn)象21. 資源：企業(yè)所擁有的，能夠為顧客創(chuàng)造價值的資本的，財務(wù)的，實物的，社會的，人力的，技術(shù)的和組織的要素稟賦22. 技術(shù)標準：是一組生產(chǎn)產(chǎn)品和配件時必須遵守的技術(shù)指標23. 殺手應(yīng)用：是對于消費者極具說服力的新技術(shù)或產(chǎn)品應(yīng)用，即新產(chǎn)品或新技術(shù)利益突出，顧客競相采用，殺死了對競爭規(guī)格的需求24. 知識產(chǎn)權(quán)：指的是

6、任何智力與創(chuàng)造性活動的產(chǎn)品，不僅包括新技術(shù)，還包括其他一系列智力創(chuàng)造，如音樂，電影，圖書，圖形25. 戰(zhàn)略聯(lián)盟：是兩家或更多家企業(yè)間建立的共同開發(fā)產(chǎn)品，共同受益的長期協(xié)議26. 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：是白手起家開辦新業(yè)務(wù)，收購涉及買進一項現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，而合資企業(yè)通常是在合伙企業(yè)幫助之下建立新的業(yè)務(wù)27. 重組：即通過退出業(yè)務(wù)領(lǐng)域來減少企業(yè)多元化營運范圍的過程28. 商業(yè)倫理：是規(guī)定商業(yè)人士行為的公認的是非準則29. 組織設(shè)計：是指公司創(chuàng)建，運用和組合組織結(jié)構(gòu)，控制系統(tǒng)和組織文化以成功實施商業(yè)模式的過程【二簡答】1.競爭優(yōu)勢的四要素（P18/66）（1）卓越的效率企業(yè)是一個將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的“裝置”投入包括：

7、勞動力，土地，資本和管理與技術(shù)訣竅；產(chǎn)出包括：各種產(chǎn)品與服務(wù)根據(jù)為給定產(chǎn)出所消耗的投入品的數(shù)量來衡量：效率=產(chǎn)出/投入生產(chǎn)力帶來更高的效率和更低的成本卓越的效率通過降低成本結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢（2）卓越的品質(zhì)高品質(zhì)指的是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)要可靠，且具有差異化屬性，在顧客眼中他們能看到更高的價值。品質(zhì)對競爭優(yōu)勢的影響：高品質(zhì)的產(chǎn)品具有差異化，增加了產(chǎn)品在顧客眼中的價值；更高的效率和更低的單位成本與可靠的產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)。卓越的品質(zhì)等于顧客從產(chǎn)品屬性（形態(tài)，特征，功能，耐用，可靠，風格，設(shè)計）中感受到更大的價值（3）卓越的客戶響應(yīng)比競爭對手更好地識別和滿足顧客的需求：將卓越的品質(zhì)和創(chuàng)新融入卓越

8、的客戶響應(yīng)。為個別顧客或顧客群組定制專門的產(chǎn)品和服務(wù)。動感地帶，親情號碼為實現(xiàn)卓越的客戶響應(yīng)，企業(yè)必須比競爭對手更善于識別和滿足顧客的需求，顧客將因此賦予產(chǎn)品更高的價值，從而創(chuàng)造出基于競爭優(yōu)勢的差異化。（4）卓越的創(chuàng)新卓越的品質(zhì)和創(chuàng)新與卓越的客戶響應(yīng)內(nèi)在一致，即卓越的品質(zhì)和創(chuàng)新是實現(xiàn)卓越的客戶響應(yīng)的內(nèi)在整體的一部分。產(chǎn)品的服務(wù)定制化，滿足顧客個人和群體的獨特需求。強化客戶響應(yīng)（時間，設(shè)計，服務(wù)，售后服務(wù)和支持）卓越的客戶響應(yīng)創(chuàng)造出企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的差異化特征，帶來品牌忠誠和溢價定價的能力。2.產(chǎn)業(yè)生命周期及啟示(課件P11-12/66)產(chǎn)業(yè)生命周期模型是分析產(chǎn)業(yè)演變對競爭力量影響的有用工具，它

9、將產(chǎn)業(yè)的演變劃分為五個聯(lián)系的階段。萌芽，成長，震蕩，成熟和衰退。管理者的任務(wù)就是預(yù)測隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的演變，競爭力量的強度如何變化，并且制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，把握機會，客服威脅。（1）萌芽階段-產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段產(chǎn)業(yè)成長較慢：因為消費者不熟悉產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致的高價格以及分銷渠道不完善所致技術(shù)訣竅構(gòu)成主要壁壘：產(chǎn)業(yè)的進入壁壘主要來自掌握技術(shù)上的訣竅而不是規(guī)模經(jīng)濟所要求的成本或品牌忠誠。如果技術(shù)非常復(fù)雜，則進入的壁壘很高。競爭主要在于如何有效教育顧客，打開分銷渠道，完善產(chǎn)品設(shè)計，而不是降價有時萌芽產(chǎn)業(yè)可能是一家公司的創(chuàng)新產(chǎn)物，例如個人電腦（蘋果公司），復(fù)印機（施樂公司），這時，該公司由機

10、會利用價值對手缺乏的機會成分獲利并在商場上建立強大的地位。（2）成長階段-新顧客首次消費需求出現(xiàn)隨著產(chǎn)品需求的增加，產(chǎn)業(yè)開始進入成長階段，在成長產(chǎn)業(yè)中，大量顧客開始涌入，而且顧客開始對產(chǎn)品逐漸熟悉，經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)應(yīng)價格下降，分銷渠道變得成熟起來。在成長階段，技術(shù)知識作為壁壘的重要性已經(jīng)消失伴隨著大力顧客的涌入，進入該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不斷增加，幾乎沒有一家企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟或建立了品牌忠誠，總之，產(chǎn)業(yè)進入壁壘不高。產(chǎn)業(yè)的高成長消化吸收了不斷增加的新企業(yè)的產(chǎn)能而不至于加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭，因此，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的價值強度相對不大。需求的快速增長令公司比較容易實現(xiàn)收入和利潤的增長而不必從別的公司那里爭奪市場份額

11、有戰(zhàn)略意識的公司應(yīng)該為即將到來的產(chǎn)業(yè)動蕩做好準備（3）產(chǎn)業(yè)震蕩階段-需求接近成熟，只要來自產(chǎn)品更新爆炸性的增長不可能無線持續(xù)，增長速度遲早會降下來需求接近成熟，絕大多數(shù)需求來自產(chǎn)品更新產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭加劇習慣于快速增長的企業(yè)同以往一樣繼續(xù)擴大產(chǎn)能。但此事需求的增長速度已經(jīng)降下來了，最終會導(dǎo)致產(chǎn)能過剩為了充分利用過剩的產(chǎn)能，企業(yè)通常會選擇降價。其結(jié)果就是爆發(fā)價格戰(zhàn)，導(dǎo)致許多效率不高的企業(yè)破產(chǎn)，這足以嚇退新的競爭者。（4）成熟階段-市場完全成熟，成長很少或沒有在成熟產(chǎn)業(yè)中市場充分成熟，需求完全來自產(chǎn)業(yè)更新，需求增長緩慢或者沒有增長，增長僅來自人口增加為市場帶來新的顧客進入壁壘開始提高，潛在競爭者進入的威

12、脅變小了。例如企業(yè)建立品牌忠誠，致力于低成本運營。成熟產(chǎn)業(yè)較高的進入壁壘為企業(yè)提高價格和利潤創(chuàng)造了機會產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)若干具有市場主導(dǎo)權(quán)的大型企業(yè)組織，企業(yè)大中小比例較為合理（5）衰退階段-產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)負增長絕大多數(shù)企業(yè)都會進入衰退階段，原因可能是技術(shù)替代，社會變革或者人口因素和國際競爭。局限性：（1）生命周期概念的局限性產(chǎn)業(yè)周期不一定總是符合生命周期模式在快速成長的產(chǎn)業(yè)萌芽階段可能被跳過去創(chuàng)新和社會變革令產(chǎn)業(yè)重新煥發(fā)活力（2）不同產(chǎn)業(yè)每一階段的時間跨度不同如果某些產(chǎn)品已經(jīng)成為生活的基本需要，某些產(chǎn)品似乎可以無期限的停留在成熟階段有些產(chǎn)業(yè)則跳過成熟階段直接進入衰退階段，如電子管產(chǎn)業(yè)，因為晶體管很快取代電

13、子管成為電子產(chǎn)品的配件還有一些產(chǎn)業(yè)進入成熟階段前還要豐富震蕩，如電信服務(wù)業(yè)啟示：產(chǎn)品生命周期理論告訴我們技術(shù)進步對經(jīng)濟發(fā)展和出口貿(mào)易發(fā)揮著越來越重要的作用。技術(shù)進步是提高產(chǎn)品國際競爭力的根本因素。現(xiàn)代社會產(chǎn)品的生命周期越來越短，一個國家想要保持出口優(yōu)勢，在激烈的國際市場上占主動地位，就必須不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新，保持技術(shù)的先進性。促進技術(shù)進步主要有三種途徑：研究和開發(fā)進口和引進學習和改進。 而我國作為一個發(fā)展中大國，要堅持“科技興國”的戰(zhàn)略國策，引進新技術(shù)的同時要堅持自主創(chuàng)新，引進與開發(fā)并重，提升國際競爭力。3.upc模型的2種定價策略U代表顧客心目中每單位產(chǎn)品的平均價值P代表公司決定收取的價格C

14、平均單位生產(chǎn)成本P-C企業(yè)每單位平均利潤U-P消費者剩余U-C企業(yè)所創(chuàng)造的價值（消費者感受到的效用U減去生產(chǎn)成本C） 只要P大于U，公司就是盈利的。C相對于P越低則企業(yè)的贏利能力越強。公司有意保持低價，這樣可以銷售更多的產(chǎn)品，形成規(guī)模經(jīng)濟，拉開C與P之間的差值，從而獲得更大的利潤。 企業(yè)將生產(chǎn)成本等于C的要素轉(zhuǎn)化為顧客效用為U的價值，在這一過程中創(chuàng)造了價值。通過降低C或在設(shè)計，效用，品質(zhì)，服務(wù)方面進行改善，企業(yè)可以為顧客創(chuàng)造更多的價值。 上訴分析表明，如果企業(yè)比競爭對手創(chuàng)造了更多的價值，相對于競爭對手，它將擁有競爭優(yōu)勢和更高的盈利能力。（1）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低價格已增加銷量。原理：因為價格大

15、大低于價值（消費者剩余增加），顧客認識到有機會購買便宜產(chǎn)品，因此他們會大量購買，導(dǎo)致需求增加。需求量增加導(dǎo)致銷量上升，公司可以因此實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低平均單位成本。（2）差異化戰(zhàn)略：提高價格來反映更高的價值。企業(yè)提高價格的幅度超過成本增加的幅度，增加了邊際；利潤（P-C）。4.使命陳述如何編寫？(課件P3-4/66)（1）使命陳訴包括：使命：組織存在的意義-組織是做什么的愿景：關(guān)于期望的未來狀態(tài)的陳訴價值觀：組織所承諾的關(guān)鍵價值陳訴主要目標：組織試圖在未來實現(xiàn)的，可測量的期望狀態(tài)（2）編寫步驟使命：1）用戶：公司的用戶是誰，業(yè)務(wù)滿足的對象2）產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么。3）市場：

16、公司在那些領(lǐng)域參與競爭4）技術(shù)：公司的基本技術(shù)和優(yōu)勢是什么，公司如何滿足顧客需要5）生存，發(fā)展和贏利：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，擁有良好的財務(wù)狀況例如英特爾公司的業(yè)務(wù)使命是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應(yīng)商。愿景：公司期望實現(xiàn)的狀態(tài)是什么。例如：耐克公司在60年代提出粉碎阿迪達斯的愿景。經(jīng)營哲學（價值觀）：公司價值觀，基本信念和道德傾向是什么？其中價值觀應(yīng)當說明：管理層和雇員應(yīng)當如何行動；應(yīng)當如何開展業(yè)務(wù)；應(yīng)當建立什么樣的組織來幫助公司實現(xiàn)使命主要目標：自我認識以及未來要實現(xiàn)的狀態(tài)是什么。分為短期目標和長期目標。制定時應(yīng)結(jié)合公司外部環(huán)境和內(nèi)部評估，以及公司的績效水平，探討彌補差距的戰(zhàn)略方案，

17、調(diào)整各項戰(zhàn)略，最終確立目標。公眾形象：公司是否對社會，社區(qū)和環(huán)境負責注意：表述范圍不能太寬也不能太窄5.波特五力模型？(課件P7-10/66)一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：（1）潛在的行業(yè)新進入者新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異

18、、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策等?？傊?，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（2）替代品的威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就

19、有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居（3）購買者討價還價的能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:購買者擁有支配地位購買者的采購量很大產(chǎn)業(yè)依賴于購買者購買者轉(zhuǎn)移成本很低購買者可以方便地從不同供應(yīng)商處進行購買購買者是進入本產(chǎn)業(yè)的威脅者之一銷售者的產(chǎn)品對購買者的產(chǎn)品質(zhì)量或

20、服務(wù)無關(guān)緊要購買商掌握供應(yīng)商的充分信息（4）供應(yīng)商討價還價的能力供應(yīng)商是向產(chǎn)業(yè)提供投入如物料，服務(wù)和勞動力的組織，在以下情況下供應(yīng)商的力量最強：供應(yīng)商的產(chǎn)品對于產(chǎn)業(yè)極為重要，替代品少產(chǎn)業(yè)對于供應(yīng)商而言不是重要的顧客產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)移成本很高供應(yīng)商是進入本產(chǎn)業(yè)的威脅者之一產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)無法威脅進入供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)（5）現(xiàn)有競爭者之間的競爭大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告

21、、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。綜上對于五種競爭力量的分析，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。6.企業(yè)的定價選擇？（見上）7.全球戰(zhàn)略管理選擇的區(qū)別與本質(zhì)(課件P44/66)（1）全球標準化戰(zhàn)略：指根據(jù)世界行業(yè)標準，和游戲規(guī)則制定國家和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，比如參照世界貿(mào)易準則和WTO框架協(xié)議做出國家發(fā)展中長期經(jīng)濟戰(zhàn)略，以便于適應(yīng)世界準則。 最適用于本地響應(yīng)需求較高而成本壓力不大或較低的情況。（如在半導(dǎo)體行業(yè)，摩托羅拉，英特

22、爾等企業(yè)均追求全球標準化戰(zhàn)略，實現(xiàn)低成本）（2）本土化戰(zhàn)略顧名思義，是指企業(yè)在制定相關(guān)發(fā)展發(fā)展方針時著眼于說在國家內(nèi)部的國情，民意。通過對產(chǎn)品和服務(wù)進行定制以更好的滿足不同國家市場的口味和偏好。一般適用于不同國家間顧客口味和偏好差別很大，而成本壓力相對不大的各類大中小型企業(yè)，通過定制產(chǎn)品滿足本地需求，企業(yè)可以提高產(chǎn)品為本地市場創(chuàng)造價值。（比如：KFC的不同地區(qū)提供不同產(chǎn)品，中國市場的油條和豆?jié){等）（3）跨國戰(zhàn)略一般屬于跨國公司結(jié)合各國國情，結(jié)合對各國的本土化戰(zhàn)略對整體國際形勢的判斷整合，是各個本土化戰(zhàn)略為國家部署的結(jié)合。如果企業(yè)同時面對本地響應(yīng)需求高且成本壓力較大的問題，則適合采用跨國戰(zhàn)略。（

23、4）國際化戰(zhàn)略：有國家軍事政治領(lǐng)域，也包括經(jīng)濟領(lǐng)域。經(jīng)濟領(lǐng)域是指國家或企業(yè)針對世界形勢變化和戰(zhàn)略格局分析后形成的戰(zhàn)略計劃，這和全球標準化戰(zhàn)略的區(qū)別在于全球標準是參照既定的國際準則來實施，而國際戰(zhàn)略是參照隨時變化的國際形勢，所以國際戰(zhàn)略的變動更為頻繁。 適合于不需要處理成本壓力和本地客戶響應(yīng)的壓力的企業(yè)。（比如，寶潔公司，都是在美國總部開發(fā)新產(chǎn)品，然后原封不動地轉(zhuǎn)移到目標市場。）綜上，國際化戰(zhàn)略的致命弱點在于，長期而言，競爭者不可避免的出現(xiàn)，如果管理者實現(xiàn)不采取低成本結(jié)構(gòu)的措施，企業(yè)會被有效率的競爭者包抄。一旦競爭者發(fā)明排除專利所在的新技術(shù)，那么加之定價較低，會使原企業(yè)受到?jīng)_擊。 本土化戰(zhàn)略的問

24、題是給企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢，但是如果企業(yè)還要同時面對競爭者，它必須降低成本結(jié)構(gòu)，更大程度上轉(zhuǎn)向跨國戰(zhàn)略。隨著競爭的加劇，國際化和本地化戰(zhàn)略將會失效，管理者必須未雨綢繆，引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)向全球標準化戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略。8.電子商務(wù)與傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展的看法（1）電子商務(wù)：是指實現(xiàn)商務(wù)活動全過程的電子化，既通過計算機網(wǎng)絡(luò)進行商務(wù)活動。從定義可見，電子商務(wù)的核心還是商務(wù)，只不過手段是電子網(wǎng)絡(luò)，因而網(wǎng)絡(luò)是電子商務(wù)的最基本構(gòu)架。（2）電子商務(wù)與傳統(tǒng)商業(yè)的區(qū)別電子商務(wù)交易虛擬化 電子商務(wù)交易成本低（信息成本，印刷成本等）電子商務(wù)交易效率高 電子商務(wù)交易透明化（3）電子商務(wù)發(fā)展對傳統(tǒng)商業(yè)的沖擊電子商務(wù)的突飛猛進，是現(xiàn)代經(jīng)

25、濟發(fā)展的必然。一方面，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展為其提供了可能，另一方面，現(xiàn)代化的生活節(jié)奏、多樣化的商品，使消費者迫切需要方便、省時、快速的購物方式和服務(wù)；同時，日益激烈的市場競爭也迫使生產(chǎn)和銷售商尋求更好的商業(yè)模式，以求盡可能降低流通和交易費用，縮短再生產(chǎn)周期，使稀缺資源得到更好的配置、更優(yōu)的利用。而電子商務(wù)的特征正順應(yīng)了這種客觀需求。具體表現(xiàn)在： 第一，電子商務(wù)可以基本甚至完全取代傳統(tǒng)商業(yè)在商品流通渠道中的批發(fā)職能。 第二，電子商務(wù)給傳統(tǒng)商業(yè)的零售業(yè)務(wù)帶來日益激烈的競爭壓力。 第三，電子商務(wù)在動態(tài)上將使傳統(tǒng)商業(yè)多年積累起來的優(yōu)勢逐步消失。（4）傳統(tǒng)商業(yè)的出路和應(yīng)對策略何在？答案在于傳統(tǒng)商業(yè)如何重新

26、定位。 首先，強化連接生產(chǎn)和零售（消費者）之間的網(wǎng)絡(luò)化儲運服務(wù)功能。傳統(tǒng)商業(yè)有較強的儲運能力，應(yīng)當更有條件結(jié)網(wǎng)組成全國性或區(qū)域性的儲運服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 其次，發(fā)揮傳統(tǒng)商業(yè)網(wǎng)點密布和深入社區(qū)的優(yōu)勢，發(fā)展網(wǎng)上訂購就近付款和取貨業(yè)務(wù)。 再次，在網(wǎng)上開設(shè)虛擬商城，建立電子商務(wù)環(huán)境下的新產(chǎn)銷關(guān)系。虛擬商城運用虛擬方式虛擬現(xiàn)實，使各地顧客可隨時游逛商城，在屏幕前“身臨其境”自由選擇商品，還可演示其使用情況，并可搜索調(diào)集其他商家的商品進行比較鑒別，使顧客需求得到多方面的滿足。電子商務(wù)與傳統(tǒng)商業(yè)相結(jié)合可以充分發(fā)揮商業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)，加快商品流通并帶來可觀的效益。 最后，扎根社區(qū)開展增值服務(wù)。利用商業(yè)網(wǎng)點廣布社區(qū)的優(yōu)勢，

27、傳統(tǒng)商業(yè)應(yīng)以消費者為中心，根據(jù)消費者的需要，利用電子商務(wù)手段為消費者提供方便的增值服務(wù)，例如信息查詢、配餐、速遞及維修等。只要圍繞客戶作足工作，增值服務(wù)既可以為零售業(yè)務(wù)吸引到更多的顧客，還可以改善企業(yè)的盈利能力。 總之，就總的趨勢來說，電子商務(wù)將取代傳統(tǒng)的交易方式和交易手段，這是不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移的，但是這并不排斥傳統(tǒng)商業(yè)利用電子商務(wù)進行改造而重新獲得競爭力的可能性。如果站在傳統(tǒng)商業(yè)的立場上，看不到電子商務(wù)改變商業(yè)形態(tài)和商業(yè)模式的巨大潛力和能量，那么對傳統(tǒng)商業(yè)將是致命的。傳統(tǒng)商業(yè)只有根據(jù)電子商務(wù)的發(fā)展趨勢對自己的功能和作用進行實事求是的重新定位，才有可能免于淘汰?！救?論述（2*20分）】

28、1 給了索尼和東芝競爭的一段案例，讓你說說高技術(shù)產(chǎn)業(yè)獲得規(guī)格的戰(zhàn)略案例在課件上（課件P36/66）成功的戰(zhàn)略圍繞著找出有利自己而不利于競爭對手的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（1）保證互補品的供應(yīng)：企業(yè)要保證除了產(chǎn)品本身以外，互補性產(chǎn)品的供應(yīng)室充分的。企業(yè)通常采取兩種方法來包裝互補性產(chǎn)品的供應(yīng)：企業(yè)可以自己制造啟動市場的互補性產(chǎn)品，在市場啟動階段保證有足夠的符合其規(guī)格的互補性產(chǎn)品企業(yè)可以提高激勵，或為獨立的公司創(chuàng)造生產(chǎn)互補性產(chǎn)品提供條件。（2）巧用殺手應(yīng)用：殺手應(yīng)用是對于消費者極具說服力的新技術(shù)或產(chǎn)品應(yīng)用，即新產(chǎn)品或新技術(shù)利益突出，顧客競相采用，殺死了對競爭規(guī)格的需求。這足以說明開放式創(chuàng)新的重要性。（3）攻擊性定價

29、與營銷低定價以增加用量，對互補品實行高定價以獲取利潤。激發(fā)需求的常用戰(zhàn)略是剃刀和刀片戰(zhàn)略：產(chǎn)品（剃刀）低價格以激發(fā)需求提高使用率，然后通過銷售定價較高的互補性產(chǎn)品（刀片）獲得高利潤。攻擊性的營銷也是一個率先啟動需求領(lǐng)先競爭的關(guān)鍵因素。（4）與競爭對手合作：不同企業(yè)同時向市場投放競爭性，不兼容技術(shù)標準的情況很多，這時候，企業(yè)對競爭，合作的選擇獎成為影響企業(yè)發(fā)展乃至行業(yè)發(fā)展的重要因素。（5）標準授權(quán)：企業(yè)可以將技術(shù)標準授權(quán)給別的企業(yè)，讓它們能夠據(jù)此生產(chǎn)產(chǎn)品。領(lǐng)先的企業(yè)可以獲得特許費，從這種產(chǎn)品的供應(yīng)增長中獲得利益，這樣可以刺激需求，加速市場采用。綜上，在特定的情境下最求正確的戰(zhàn)略要求企業(yè)考慮可供選

30、擇的所有不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，在特定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭對手的戰(zhàn)略選擇下選出最合適的戰(zhàn)略。盡管不存在最好的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)組合，最重要的是堅持快速增加其標準的使用量。通過刺激規(guī)格的啟動需求，一家企業(yè)可以吸引消費者承擔同采用新技術(shù)相關(guān)的轉(zhuǎn)化成本，啟動可能存在的正反饋過程。2 從產(chǎn)業(yè)鏈的角度談?wù)勀銓?zhàn)略管理的認識（課件P17/66）（1）產(chǎn)業(yè)鏈：是對產(chǎn)業(yè)部門間基于技術(shù)經(jīng)濟聯(lián)系，而表現(xiàn)出的環(huán)環(huán)相扣的關(guān)聯(lián)關(guān)系的形象描述。（2）產(chǎn)業(yè)鏈的特征及其對戰(zhàn)略管理的要求：產(chǎn)業(yè)鏈的靈活性要求戰(zhàn)略管理應(yīng)具有適度的柔性以應(yīng)對產(chǎn)業(yè)鏈動態(tài)變動的需要。產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定性為核心企業(yè)推動整個產(chǎn)業(yè)鏈進行戰(zhàn)略管理提供了可能。產(chǎn)業(yè)鏈的網(wǎng)絡(luò)性意味著，實現(xiàn)

31、產(chǎn)業(yè)鏈的整體優(yōu)勢提升，必須強調(diào)成員的協(xié)調(diào)與合作，在戰(zhàn)略管理的對象上則應(yīng)重點分析成員企業(yè)間關(guān)系的處理與運營活動的分配銜接，同時，應(yīng)將戰(zhàn)略管理從時間、空間進行拓展：時間不僅包含企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營周期，同時更包含價值共創(chuàng)的整個周期；空間不僅包括企業(yè)內(nèi)部，更擴展到了企業(yè)邊界之外；業(yè)務(wù)既包括企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)更包括企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系。以顧客為中心的產(chǎn)業(yè)鏈要求企業(yè)必須同時做到質(zhì)量更高、時間更快和成本更低，而不是某一個企業(yè)或部分企業(yè)質(zhì)量更高、時間更快和成本更低，各企業(yè)質(zhì)量、效率和成本的此消彼漲對整個產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的提升毫無意義。這就要求在戰(zhàn)略管理當中，全面考慮吸引包括顧客在內(nèi)的眾多相關(guān)主體合作參與。（3）基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略管理

32、模式以產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)化為管理目標 以鏈內(nèi)成員間關(guān)系作為戰(zhàn)略管理的重點以產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)市場作為資源配置的主要方式以高參與型管理為主要管理風格（4）綜上，產(chǎn)業(yè)鏈是包含制造商、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、服務(wù)商、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網(wǎng)絡(luò)。鏈內(nèi)各企業(yè)間的關(guān)系已轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂虚L期穩(wěn)定性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，目的是聯(lián)合實現(xiàn)價值共創(chuàng)。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理不同，基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略管理要求鏈中的企業(yè)跨越企業(yè)邊界，對質(zhì)量、效率和成本進行重新認識，企業(yè)的績效不僅取決于企業(yè)自身的效率，同樣取決于與產(chǎn)業(yè)鏈中其他相關(guān)企業(yè)合作效率，以及整個產(chǎn)業(yè)鏈價值創(chuàng)造系統(tǒng)的整體運行效率。這就要求企業(yè)轉(zhuǎn)變基于自身利益的戰(zhàn)略管理思維，對戰(zhàn)略管理在時間和空間兩個維度進行擴展，以產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)化為目標，強調(diào)成員間的協(xié)作并以企業(yè)間關(guān)系管理作為管理的重點，致力于產(chǎn)業(yè)鏈整體績效的長期、持續(xù)及系統(tǒng)性改善。 產(chǎn)業(yè)鏈價值網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)應(yīng)反思現(xiàn)有戰(zhàn)略管理思路，積極拓展戰(zhàn)略管理的范圍，重塑戰(zhàn)略管理流程，識別新的效率改善空間，探索跨邊界的戰(zhàn)略管理新方法，通過鏈內(nèi)相關(guān)各方的共同努力實現(xiàn)戰(zhàn)略管理效率的優(yōu)化。企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理謀劃時，必須認識到通過產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)合作的方式進行戰(zhàn)略管理的意義，要在研發(fā)、工藝、生