XXXX二建施工管理重點看一遍就能過

1、第一章第一章1、項目管理的核心任務是項目的目標控制（成本、質(zhì)量、進度的控制）。 建設項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。自項目開始自項目完成：指的是項目的實施期。2、建設工程項目管理的概念項目策劃: 指目標控制前的一系列籌劃和準備階段。費用目標：對業(yè)主而言是投資目標；對施工方而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義項目全壽命周期項目實施期管理工作的主要任務是通過管理使項目目標得以實現(xiàn)決策期實施期使用期項目建議書可行性研究報告設計準備期設計階段施工階段動用前準備階段保修期編制設計任務書初步設計技術設計

2、施工圖設計竣工驗收 業(yè)主方：包括項目的投資控制、進度目標和質(zhì)量目標。3、項目管理的目標設計方：包括設計的成本目標、設計的進度目標、設計的質(zhì)量目標以及項目的投資目標。供貨方：包括供貨方的成本目標、供貨方的進度目標和供貨方的質(zhì)量目標。總包方：包括安全管理、投資控制和總承包方的成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與建設項目總包方有關的組織協(xié)調(diào)。承發(fā)包模式 設計、施工分離 設計： 設計總承包設計平行發(fā)包施工： 施工總承包施工平行發(fā)包施工總承包管理采購： 業(yè)主采購承包商采購約定、指定采購設計、施工一體化 設計、施工總承包(DB)設計、采購、施工總承包（EPC)1、業(yè)主方項目管理是管理的核心

3、2、業(yè)主方是建設工程項目生產(chǎn)過程的總集成者，也是建設工程項目生產(chǎn)過程的總組織者。3、投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的業(yè)主方利益的項目管理服務都屬理業(yè)主方的項目管理。4、施工總承包方和分包方的項目管理都屬理施工方的項目管理。5、材料和設備供應方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。6、建設項目總承包有多種形式：設計和施工任務的承包，設計、采購和施工綜合的承包等，他們的項目管理都屬于建設項目總承包方的項目管理。各類型項目管理的目標與任務(重點）項目管理類型目標任務涉及的階段業(yè)主方項目管理（3控、3管、1協(xié)調(diào)）投資目標進度目標質(zhì)量目標1、安全管理（最重要)2、投資控制3、進度控制4、質(zhì)量控制5、合同管理

4、6、信息管理7、組織和協(xié)調(diào)項目實施階段的全過程施工方的項目管理（3控、3管、1協(xié)調(diào)）施工成本目標施工進度目標施工質(zhì)量目標1、施工安全管理2、施工成本控制3、施工進度控制4、施工質(zhì)量控制5、施工合同管理6、施工信息管理7、與施工有關的組織與協(xié)調(diào)主要在施工階段，也涉及項目實施階段的其它階段施工方包括：施工總承包方（GC)施工總承包管理方(MC)分包施工方建設項目總承包的施工任務執(zhí)行方僅供勞務的參與方設計方項目管理設計的成本目標設計的投資目標設計的進度目標設計的質(zhì)量目標1、與設計有關的安全管理 2、與設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制3、設計的進度控制4、設計的質(zhì)量控制5、設計合同管理6、設

5、計信息管理7、與設計有關的組織與協(xié)調(diào)主要在設計階段，也涉及項目實施階段的其它階段供貨方項目管理供貨方成本目標供貨方進度目標供貨方質(zhì)量目標1、供貨的安全管理 2、供貨的進度控制3、供貨的質(zhì)量控制4、供貨合同管理5、供貨信息管理6、與供貨有關的組織與協(xié)調(diào)主要在施工階段，也涉及項目實施階段的其它階段總承包方項目管理項目的投資目標總承包方的成本目標項目的進度目標項目的質(zhì)量目標1、安全管理2、投資控制和總承包方的成本控制3、進度控制4、工質(zhì)量控制5、工合同管理6、信息管理7、與建設項目總承包有關的組織與協(xié)調(diào)涉及項目實施階段的全過程1、建設項目的全壽命包括：項目的決策階段、實施階段和使用階段。實施階段包括

6、設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。2、施工方項目管理的目標和任務 項目管理目標：成本目標、進度目標、質(zhì)量目標。 項目管理任務：安全管理、質(zhì)量控制、進度控制、質(zhì)量控制、 合同、信息管理、與施工有關的組織與協(xié)調(diào)。3、施工方項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益； 其項目管理目標包括施工成本目標、施工進度目標、施工質(zhì)量目標。4、施工方項目管理工的主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。（也就是整個實施期）二、施工管理組織1、建設工程項目的特征 建設項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目。項目的全壽命周期一般由：決策階段、

7、實施階段、運營階段組成。建設項目的任務由多個單位共同完成的，合作關系多數(shù)不固定，參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。2、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關系 影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外還有以下兩種： a、人的因素：包括管理人員、生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量； b、方法與工具：包括管理的方法、工具以及生產(chǎn)的方法與工具。系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素?？刂祈椖磕繕说闹饕胧┌ńM織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術措施其中組織措施是最重要的措施，如果對一個工程項目進行診斷，首先分析其組織方面存在的問題。3、控制項目目標的主要措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術措施。4

8、、組織論 組織結構模式職能組織結構組織結構圖 靜態(tài)線性組織結構矩陣組織結構組織分工 工作任務分工工作任務分工表管理職能分工管理職能分工表 工作組織流程管理工作流程 信息處理流程動態(tài) 工作流程圖物質(zhì)流程5、組織論和組織工具 組織結構模式：反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關系。組織分工：反應一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系，工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。6、組織工具包括：項目結構圖（WBS)：通過樹狀圖的方式對一個項目結構進行逐層分解，以反應組成該項目的所有工作任

9、務。組織結構圖:反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關系（指令關系）。常用的包括（職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構）工作任務分工表：反映項目管理中人員的分工管理工作。管理職能分工表：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查。工作流程圖：是用圖的形式反應一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系它可用以描述工作流程組織。7、項目結構圖和項目結構編碼是編制項目管理工作其它編碼的基礎。8、組織論的三個重要組織工具項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖。9、工作流程圖： a、工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作間的邏輯關系它可用于描述工作流程組織。 b、工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的

10、邏輯關系、菱形表示判別條件，也可用兩個矩形框表示工作和工作的執(zhí)行者。三、施工組織設計的內(nèi)容和編制方法 1、施工組織設計的基本內(nèi)容v 工程概況：項目的性質(zhì)、規(guī)模、建設地點、結構特點、建設期限、分批交付使用的條件、合同條件；地形、地質(zhì)、水文和氣像；施工力量、勞動力、機具、材料、構件；施工環(huán)境、施工條件；v 施工部署及施工方案：部署施工任務、合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案。v 施工進度計劃：使工期、成本、資源等方面通過計算和調(diào)整達到優(yōu)化配置，符合項目目標的要求。v 施工平面圖：是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。v 主要技術經(jīng)濟指標：用以衡量組織施工的水平，是對施工組織設計文件的技

11、術經(jīng)濟效益時行全面評價。2、施工組織設計的分類按施工組織設計編制的廣度、深度和作用分為 v 施工總組織設計：以整個項目為對像而編制的。v 單位工程施工組織設計：是以單位工程為對象編制的。v 分部（分項）工程施工組織設計：是針對某些特別重要的、技術復雜的、或采用新工藝、新技術施工的工程為對象編制的。 v 重視工程施工組織對施工的作用v 提高施工的工業(yè)化程度3、施組的編制原則v 重視管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新v 重視工程施工的目標控制v 積極采用國內(nèi)外先進的施工技術v 充分利用時間和空間，合理安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性v 合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工4、單位工施工組織設計的依據(jù)：7個a 、建

12、設單位的意思和要求b 、工程的施工圖紙及標準圖c 、施工組織設計對本單位工程工期、質(zhì)量和成本的控制要求d 、資源配置情況e 、建筑環(huán)境、場地條件及地質(zhì)、氣像資料f 、有關技術新成果和類似建設工程項目的資料經(jīng)驗5、施組總設計的編制程序：9個a 、收集和熟悉編制施工組織總設計所需要的有關資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調(diào)查和研究b 、工程量c 、確定施工的總體布署d 、擬定施工方案e 、編劇制施工總進度計劃f 、編制資源需求量計劃g 、編制施工準備工作計劃h 、施工總平面圖設計i 、計算主要技術經(jīng)濟指標四、建設工程項目目標的動態(tài)控制1、項目動態(tài)控制的工作程序v 項目目標動態(tài)控制的準備工作：將對

13、項目的目標進行分解，以確定用于項目控制的計劃值。v 項目實施過程中對項目目標進行動態(tài)跟蹤和控制 Ø 收集項目目標的實際值（如實際投資、成本、實際施工進度、施工質(zhì)量等）Ø 定期進行項目目標計劃值與實際值的比較 【半月 一月】Ø 與計劃值比較，有偏差則采取糾偏措施進行糾偏2、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施 v 組織措施：分析組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，采取相應的措施。 如：調(diào)整組織結構、人員分工、管理職能分工、工作以程組織和項目管理班子人員等v 管理措施：分析由于管理的原因影響項目目標的實現(xiàn)的問題，采相應的措施。如：調(diào)整進度管理的方法和手段、改變施工管理和強化合同

14、管理等v 經(jīng)濟措施：分析由于經(jīng)濟的原因影響項目目標的實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施。如：加快落實施工進度所需的資金等v 技術措施：分析由于技術的原因而影響項目目標的實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施。如：調(diào)整設計、改進施工方法和改變施工3、項目目標動態(tài)控制的核心是項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。4、運用動態(tài)控制原理控制施工進度的步驟 施工進度目標的逐層分解在施工過程中對施工進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制。動態(tài)控制周期一般為一個月，對于重要的項目，控制周期可定為一旬或一周。調(diào)整施工進度的目標5、運用動態(tài)控制原理控制施工成本v 施工成本目標的逐層分解

15、v 在施工過程中對施工成本目標進行動太跟蹤和控制v 調(diào)整施工成本目標6、運用動態(tài)控制原理控制施工質(zhì)量：質(zhì)量目標不僅是各分部分項工程的施工質(zhì)量，還包括材料、半成品、成品和有關設備等的質(zhì)量。7、項目動態(tài)控制的糾編措施五、施工方項目經(jīng)理的任務和責任 a、大中型項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任。 b、取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。 c、項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。 d、建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。 e、建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指授企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管

16、理者， 是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。1、項目經(jīng)理在承擔工程施工項目管理過程可行使的管理權力： a、組織項目管理班子 b、以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同。 c、指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、物資、資金、機械設備等生產(chǎn)要素。 d、選擇施工作業(yè)隊伍。 e、進行合理的經(jīng)濟分配。 f、企業(yè)法定代表人授予的其它管理權力。施工企業(yè)項目經(jīng)理往往是一個施工項目施工方的總組織都、總協(xié)調(diào)者和總指揮者。Ø 項目經(jīng)理是的崗位是保證工程項目建設質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。 1、項目經(jīng)理的定義Ø 企業(yè)項目經(jīng)

17、理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。Ø 項目經(jīng)理是項目管理班子的負責人，但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。Ø 項目經(jīng)理的任務不僅限于主持項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制和組織協(xié)調(diào)。Ø 項目經(jīng)理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位。Ø 項目經(jīng)理是組織系統(tǒng)中的管理者，但是否有人權、財權和物資采購等管理權限，則由其上級確定。2、項目經(jīng)理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩方面 v 施工的安全管理v 施工的成本控制v 施工的進度控制v 施工的質(zhì)量控制v 施工的合同

18、管理v 施工的信息管理v 工程組織與協(xié)調(diào)等 v 項目管理目標責任書規(guī)定的職責v 主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理3、項目經(jīng)理職責v 對資源進行動態(tài)管理v 建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施v 進行授權范圍內(nèi)的利益分配v 收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收v 接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作v 協(xié)助組織進行項目的檢查，鑒定和評獎申報工作4、項目經(jīng)理權限Ø 參與項目招標、投標和合同簽訂Ø 參與組建項目經(jīng)理部Ø 主持項目經(jīng)理部工作Ø 決定授權范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用Ø 制定內(nèi)部計酬辦法Ø 參與選擇并使用具

19、有相應資質(zhì)的分包人Ø 參與選擇物資供應單位Ø 在授權范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關的內(nèi)、外部關系Ø 法定代表人授予的其它權力5、項目經(jīng)理責任u 工程項目施工應建立以項目以理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，定行項目經(jīng)理負責制。u 項目經(jīng)理在工程項目施工中處理中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。u 項目經(jīng)理由于主觀原因或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。六、施工風險管理風險的類型（按構成風險的因素）風險因素l 組織風險l 人身安全控制計劃llllll 經(jīng)濟 管理風險承包商管理人員和一般技術工的知識、經(jīng)驗和能力施工機械作業(yè)人員的知識、經(jīng)驗和能力損失控制和安全管理人員的知識

20、、經(jīng)驗和能力等風險管理的任務及流程合同資金供應條件合同風險現(xiàn)場與公用防火設施的可用性及其數(shù)量事故防范措和計劃信息安全控制計劃等施工風險管理過程內(nèi)容風險識別工作程序：1、收集與施風險分類工風險有關的信息2、確定風險因素3、編制施工風險識別報告1、利用己有數(shù)據(jù)資料和相關專業(yè)方法分析各種風險因素的發(fā)生概率風險評估2、分析各種風險的損失量，包括可能發(fā)生的工期損失、費用損失以及對工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響。3、根據(jù)各種風險發(fā)生的概率和損失量，確下各種風險的風險量和風險等級風險響應1、常用的風險對策包括： a、風險規(guī)避 b、風險減輕 c、風險自留 d、風險轉移 e、上述的組合2、風險對策應形成

21、風險管理計劃，包括: a、目標 b、范圍 c、方法、工具以及數(shù)據(jù)來源 D. 風險分類 排序 e、管理的職責和權限 f、跟蹤要求 g、資源預算風險控制 在施工進展過程中收集和分析風險的各種信息，預測可能發(fā)生的風險，對其進行監(jiān)控并提出預警。1.自責劃分2確定實施制度3關鍵專項文件4應急預案1 建設工程項目風險項目決策風險：組織風險、經(jīng)濟與管理風險、工程環(huán)境風險、技術風險。項目實施風險：設計的風險、施工的風險及材料及設備和其它建設物資的風險。2、施工風險管理的工作任務及工作流程包括 風險識別 風險評估 風險響應 風險控制七、建設工程監(jiān)理建設工程監(jiān)理管理制度的目的 確保工程建設質(zhì)量 提高工程建設水平

22、充分發(fā)揮投資效益第二章四、施工成本1、施工成本管理應從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。2、施工成本管理：在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相應的管理措施,包括組織、經(jīng)濟、技術、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。建筑安裝工程發(fā)包與承包計價管理辦法規(guī)定，發(fā)包與承包的計價方法分為工料單價法和綜合單價法。七、工程清單計價法a、 工料單價 = 人工費 + 材料費 + 施工機械使用費b、 綜合單價 = 人工費 + 材料費 + 施工機械使用費 + 管理費 + 利潤（含風險）c、全費用綜合單價 = 人工費 + 材料費 + 施工機械使用費 +

23、 措施費 + 管理費 + 規(guī)費 + 利潤 + 稅金七、分部分項費計算分部分項工程量清單應采用綜合單價計價，確定工程量和綜合單價【解決的核心】v 工程量的確定 a、工程量清單標明的工程量是招標人編制招標控制價和投標人投標報價的共同基礎，它是工程量清單編制人按施工圖圖示尺寸和清單工程量進算規(guī)則計算得到的工程凈量。（工程凈量指清單工程量；與之相反為實際工程量） b、該工程量不能做為承包人在履行合同義務中應予完成的實際和準確的工程量，發(fā)承包雙方進行竣工結算時的工程量應按發(fā)承包雙方在合同中約定應予計量且實際完成的工程量確定。v 綜合單價的編制 a、計價規(guī)范中的工程量清單綜合單價是指完成一個規(guī)定計量單位的

24、分部分項工程量清單項目或措施清單項目所需的人工費、材料費、施工機械使用費和企業(yè)管理費與利潤，及一定范圍的風險費用。 b、該定義并不是真正意義上的全費用綜合單價，而是一種狹義的綜合單價。 c、規(guī)費和稅金等不可競爭的費用并不包括在項目單價中。八、措施項目費的計算1、形式可以計算工程量 - 綜合單價計價其余措施費項目 - 可采用“項”為單計價，費用內(nèi)容不包括利潤和稅金。安全文明施工費按省級主管部門規(guī)定計價，不得參與市場競爭。2、措施項目費的計算方法一般有 綜合單價法 參數(shù)計價法 分包計價法九、投標價的編制方法 1、投標報價不能高于招標人設定的招標控制價。 l 投標報價由投標人自主確定。投標報價的編制

25、原則l 投標人的投標報價不得低于成本。l 按招標人提供的工程量清單填報價格。l 投標人報價要以招標文件中設定的承發(fā)包雙方責任劃分。l 以設標方案、技術措施等作為投標報價的計算基本條件。l 報價計算方法要科學嚴謹，簡明適用。十、建設工程以獨立的單項定額按編制程序和用途分類1、施工定額 屬于企業(yè)定額的性質(zhì)，也是編制預算的基礎。是施工企業(yè)進行施工組織、成本管理、經(jīng)濟核算和投標報價的依據(jù)。以同一性質(zhì)的施工過程，工序，作為研究對像施工企業(yè)自用2、預算定額 以施工定額為基礎綜合擴大編制的，同時也是編制概算定額的基礎，預算定額是編制施工圖預算的主要依據(jù)，是編制單位估價表、確定工程造價、控制建設工程投資的基礎

26、依據(jù)，與施工定額不同，預算定額是社會性的，而施工定額是企業(yè)性的。以建筑物、構筑物各個分部分項工程為編制對像施工設計圖階段3、概算定額一般在預算定額的基礎上綜合擴大而成的。以擴大分部分項工程為對像編制擴大初步設計階段4、概算指標是概算定額的擴大與合并。以整個建筑物和構筑物為對像，以更為擴大的計量單位來計算。初步設計階段5、投資估算指標是合理確定整個工程項目投資的基礎。工程或完整的工程項目為計算對像編制建設建議書和可行性研究階段3、人工定額的形成 a、按表現(xiàn)形式不同，可分為時間定額和產(chǎn)量定額兩種形式。 b、按定額的標定對像不同可分為單項工序定額和綜合定額。 c、時間定額 c1、完成單位合格產(chǎn)品所必

27、需的工作時間。 c2、時間定額以工日為單位，每一個日為8H計算。 d、產(chǎn)量定額 產(chǎn)量定額=1/工日d1、在合理勞動組織和合理使用材料的條件下，某種專業(yè)、某種技術等級的工人班組或個人在單位工作日中所完成的合格產(chǎn)品的數(shù)量。d2、時間定額與產(chǎn)量定額互為倒數(shù)。十、材料消耗定額1、材料消耗定額指標的組成l 主要材料l 輔助材料l 周轉材料 （定額中周轉材料消耗量指標的表示應當用一次性使用量、攤銷量兩個指標表示）l 零星材料 理論計算法 材料凈用量的確定測定法2、材料定額的編制圖紙計算法經(jīng)驗法材料損耗量的確定觀察法統(tǒng)計法3、材料損耗量的確定 a、材料的損耗一般用損耗率來表示 b、材料的損耗率可以通過觀察法

28、或統(tǒng)計法計算確定 c、損耗量 = 凈用量 X 損耗率4、計算機械臺班定額 a、施工機械臺班產(chǎn)量定額 = 機械凈工作生產(chǎn)率 X 工作班延繼時間 X 機械利用系數(shù) b、機械時間定額 = 1 / 施工機械臺班產(chǎn)量定額 c、工人小組定額時間 = 施工機械時間定額 X 工人小組的人數(shù) 合同價款調(diào)整一、合同價款應當調(diào)整的事項及調(diào)整程序1合同價款應當調(diào)整的事項發(fā)生以下事項，發(fā)承包雙方應當按照合同約定調(diào)整合同價款：(1)法律法規(guī)變化；(2)工程變更； (3)項目特征描述不符；(4)工程量清單缺項；(5)工程量偏差；15%(6)計日工；(7)現(xiàn)場簽證；(8)物價變化；5%(9)暫估價；(10)不可抗力(11)提

29、前竣工（趕工補償）；20%(12)誤期賠償；(13)施工索賠；(14)暫列金額；(15)發(fā)承包雙方約定的其他調(diào)整事項。十一、施工成本與任務措施1、施工成本：2、施工成本管理的任務 a、施工成本預測、施工成本計劃、施工成本控制 b、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核3、施工成本預測：在工程施工以前對成進行估算；施工成本決策與計劃的依據(jù)。4、施工成本計劃 a、以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。 b、建立施工成本管理責任制，開展成本控制和核算的基礎，它是該項目降成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)。 c、施工成本計劃應

30、滿足以下要求：合同規(guī)定的項目質(zhì)量和工期要求；組織對施工成本管理的目標要求； 以經(jīng)濟合理的項目施工方案為基礎的要求；有關定額與市場價格的要求；d、施工成本計劃的三個指標可以采用對比法、因素分析法等進行測定。成本計劃的數(shù)量指標；成本計劃的質(zhì)量指標；成本計劃的效益指標。5、施工成本控制 a、施工成本控制-應貫穿于項目從投標階段開始至竣工驗收的全過程，他是企業(yè)成本管理的重要環(huán)節(jié)。 b、施工成本控制-可分為事先控制、事中控制和事后控制。 c、在項目的施工過程中，需要按動態(tài)控制原理對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。 d、合同文件和計劃成本是成本控制的目標，進度報告和工程變理與索賠資料是成本控制過程的動

31、態(tài)資料。 e、成本控制的程序休現(xiàn)了動態(tài)跟蹤控制的原理。6、成本的分析 a、施工成本分析- 在施工成本核算的基礎上，對成本的形成過程，和影響成本升降因素進行分析，以尋求進一步降成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。 b、施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程，其是在施工成本形成的全過程，主要利用施工項目成本核算資料，與目標成本、預算成本以及類似的施工項目的實際成本等進行比較，以便有效的進行施工成本控制。 c、成本偏差的控制-分析是關鍵，糾偏是核心。 d、成本偏差-局部成本偏差和累計成本偏差。7、施工成本考核 a、施工成本考核-在施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目

32、成本目標責任制的有關規(guī)定，將成本的實際指標 與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并以此給予相應的獎勵和處罰。 b、施工成本考核-以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標，成本考核也可以分別考核組織管理層和項目經(jīng)理部。 c、成本預測是成本決策的前提。 d、成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。 e、成本計劃控制則是對成本計劃的實施進行控制和監(jiān)督。 f、成本核算是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗。 g、成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策的重要手段。十二、施工成本管理的措施1、組織措施 a、組織措施-施工成本管理的組織方面采取組織措施

33、。 b、組織措施-是其它各類措施的前提和保障。2、技術措施 a、技術措施-進行技術經(jīng)濟分析，確定最佳施工方案等。 b、運用技術措施進行糾偏的關鍵-要能提出多個不同的技術方案；要對不出的技術方案進行技術經(jīng)濟分析。3、經(jīng)濟措施 a、經(jīng)濟措施-最易為人們所接受和采用的措施。 a、經(jīng)濟措施的運用-絕不僅僅是財務人員的事情。4、合同措施 a、采用合同措施控制施工成本，應貫穿整個合同周期，包括從合同談判開始至合同終結的合過程。 b、運用方法：選用合適的合同結構；在合同的條款中應仔細考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風險因素。十三、成本計劃的類型1、競爭性成本計劃 - 工程項目投標及簽訂合同階段的估

34、算成本計劃。2、指導性成本計劃 - 選派項目經(jīng)理階段的預算成本計劃，是項目經(jīng)理的責任成本目標。3、實施性成本計劃 - 項目施工準備階段的施工預算成本計劃，它是以項目實施方案為依據(jù)，落實項目經(jīng)理責任目標為出發(fā)點，采用企業(yè)施工定額，通過施工預算的編制而形成的實施性成本計劃。4、施工預算與施工圖預算的區(qū)別（重點） a、編制的依據(jù)不同 施工預算-施工定額為主要依據(jù)。 施工圖預算-預算定額為主要依據(jù)。 b、適用范圍不同 施工預算-施工企業(yè)內(nèi)部管理的一種文件，與建設單位無直接關系。 施工圖預算-適用于建設單位，也適用于施工單位。 c、發(fā)揮作用不同 施工預算-施工企業(yè)組織生產(chǎn)、編制施工計劃、準備現(xiàn)場材料、簽

35、發(fā)任務書、考核功效、進行經(jīng)濟核算的依據(jù)。 施工圖預算-是投標報價的主要依據(jù)。5、施工成本計劃的編制方法：施工成本計劃的編制是以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。 a、按施工成本組成編制施工成本計劃的方法。 b、按項目組成編制施工成本計劃的方法。 c、按工程進度編制施工成本計劃的方法。 （用網(wǎng)絡圖-橫道圖（表示方式兩種：時標網(wǎng)絡圖；時間-成本曲線（S形曲線） 十四、施工成本控制與成本分析 施工成本控制的依據(jù)工程承包合同施工成本計劃進度報告工程變更施工組織設計分包合同l 比較1、施工成本控制分析分析 分析-施工成本控制的核心，主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的 原因，從而采取針對性的措施，減少避免相同原

36、因再次發(fā)生， 或減少因此造成的損失。 施工成本控制的步驟l 預測 筆芯測偏-差（筆=比、芯=析、差=查）糾偏 糾偏-施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步，有針對性的采取 糾偏措施，從而實現(xiàn)成本的 動態(tài)控制和主動控制。l 檢查施工成本控制的方法施工成本的過程控制方法贏得（掙值）法三個基本參數(shù)：1、己完成預算費用（BCWP）2、計劃工作預算費用（BCWS）3、己完成實際費用(ACWP)施工成本分析的方法施工成本分析的依據(jù)贏得法的4個評價指標費用偏差（CV）=1-2負值：超出正值：節(jié)支施工成本分析的方法進度偏差（SV）=1-3正值：延誤負值：提前 費用績效指數(shù)（CPI）=1/2小于1時：表示超支 大于1時

37、：表示節(jié)支 進度績效指數(shù)=1/3SPI小于1時表示:進度延誤SPI大于1時：表示進度提前n 定額控制材料費的控制：量價分離；控制材料的用量：定額控制-有消耗定額的，限額發(fā)料。 指標控制-無消耗定額的計劃管理+指標計量控制-收發(fā)計量，投料計量 包干控制-部份小型及零星材料依據(jù)工程量計算出所需材料用量，將其折算，由作業(yè)都包干控制控制材料價格：主要由材料采購部門控制；招標和詢價等方工控制材料 設備的采購價格?？刂品椒?#178; 人工費的控制 ：量價分離l 材料用量的控制n 指標控制 ² 材料費的控制n 計量控制n 包干控制 Ø 招標l 材料價的控制Ø 詢價²

38、 施工機械使用費的控制施工機械使用費用的控制：主要由臺班數(shù)和臺班單價決定。主要由以下幾方面控制：1、合理安排施工生產(chǎn)，加強設備租憑計劃管理，減少因設備安排不當引起的設備閑置。2、加強機械設備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設備利用率。3、加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng)，避免因不正當使用造成機械設備的停置。4、做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高施工機械臺班量。² 施工分包費用的控制 分包費用的控制：做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關系網(wǎng)絡、加強施工驗收和分包結算。3、偏差分析法 a、橫道圖法：形像、直觀、一目了然；反應信息量省，一般用于項目的較高管理層應用

39、。 b、表格法：進行偏差分析最常用的一種方法；靈活、適用性強；信息量大，可以反映偏差分析所需的資料，從而有利于費用控制人員采取針對怕措施，加強控制。 表格處理可借助于計算機，從而節(jié)約大量數(shù)據(jù)處理所需的人力物力，并大大提高速度。 c、曲線法：形像、直觀、一目了然；反應信息量省，一般用于項目的較高管理層應用。4、產(chǎn)生費用偏差的原因書上圖】十五、施工成本分析依據(jù)其它1、會計核算：主要是價值核算。會計記錄具有連續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性等特點，所以他是施工成本分析的重要依據(jù)。2、業(yè)務核算：對個別經(jīng)濟業(yè)務進行單項核算。 a、業(yè)務核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣。 b、會計和統(tǒng)計核算一般是對己發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核

40、算。 c、業(yè)務核算即可以對己發(fā)生的，也可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算。 d、業(yè)務核算的目的，在于迅速取得資料，在經(jīng)濟活動中及時采取措施進行調(diào)整。3、統(tǒng)計核算 a、可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動計量。 b、能提供絕對數(shù)的指標，還能提供相對數(shù)和平均數(shù)的指標。 c、可以計算當前的實際水平，確定變動速度，可以預測發(fā)展的趨勢。十六、施工成本的分析方法 Ø 將實際指標與目標指標對比 l 比較法Ø 本期實際指標與上期實際指標對比Ø 與本行業(yè)平均水平、先進水平對比成本的分析方法l 因素分析法l 差額計算法書上 【計算】分析法 Ø 相關比例法l 比率法&#

41、216; 構成比例法Ø 動態(tài)比例法綜合成本的分析方法 分部分項工程成本分析：1、 分析的方法是：進行預算成本、目標成本和實際成本“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，為今后分部分項工程尋求節(jié)約的途徑。2、分部分項工程成本分析的資料來源是：預算成本來自投標報價成本，目標成本來自施工預 算，實際成本來自施工任務單的實際工作量、實耗人工和限額領料單的實耗材料。月（季）度成本分析年度成本分析竣工成本的綜合分析：1、應與各單位工程竣工成本分析資料為基礎，加上項目經(jīng)理部的經(jīng)營效益進行綜合分析。2、單位工程竣成本分析應包括三個方面的內(nèi)容：竣工成本分析；主要資源節(jié)超對比分析；

42、主要技術節(jié)約措施及經(jīng)經(jīng)濟效果分析。2、比較法-又稱“指標對比分析法”，具有通俗易懂、簡單易行、便于撐握。3、因素分析法-又稱連環(huán)置換法。 a、確定分析對像，并計算出實際與目標數(shù)的差異。 b、確定指標的影因素并排序，（排序規(guī)則：先實物量、后價值量；先絕對值、后相對值） c、以目標數(shù)為基礎，將各因素的目標數(shù)相乘，作為分代的基數(shù)。 d、將各因素的實際按照上面的排序順序進行替換計算，并將替換后的實際數(shù)保留下來。 e、將每次替換所得的結果，與前一次的結果想比較，兩者差異即為該因素對成本的影響程度。 f、各因素的影響程序之和，應與分析的總差異相等。十七、建筑安裝工程的結算1、工程變更價款的確定方法 a、合

43、同中己有適用于變更工程的價格，按合同己有價格變更合同價款。 b、合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款。 c、合同中沒有類似或類似于變更工程的價格，由承包人或發(fā)包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)對方確認后執(zhí)行。 d、如雙方不能達成意見，雙方可請工程所在地的工程造價管理機構進行咨詢或按合同約定紛爭或糾紛解決程序辦理。2、采用合同中工程量清單的單價或價格有幾種情況： a、一是直接套用，即從工程量清單上直接拿來使用。 b、二是間接套用，依據(jù)工程量清單，通過換算后采用。 c、三是部份套用，依據(jù)工程量清單，取其價格中的某一部份使用。3、建設工程工程量計價清單計價規(guī)范規(guī)定的工程變更價款的確定

44、方法 a、在發(fā)、承包雙方履行合同的過程中，當國家的法律、法規(guī)、規(guī)章及政策發(fā)生變化，國家建設主管部門或其它授權的 工程造價管理機構據(jù)此發(fā)布工程造價調(diào)整文件，工程價款應當進行調(diào)整。 b、若工程施工中出現(xiàn)施工圖紙（含設計變更）與工程量清單項目特征描術不一致時，發(fā)、承包雙方應按新的項目特征， 即實際施工項目特征重新確定相應工程量清單項目的綜合單價。 c、若因分部分項工程量清單漏項或非承包人原因引起的工程量變更，造成增加新的工程量清單項目時，其對應綜合單價按相關方法確定，則： （1）合同中己有適用于變更工程的價格，按合同己有綜合單價確定。 （2）合同中只有類似于變更工程的價格，參照類似綜合單價確定。 （

45、3）合同中沒有類似或類似于變更工程的價格，由承包人提出綜合單價，經(jīng)發(fā)包人確認后執(zhí)行。 d、若因分部分項工程量清單漏項或非承包人原因引起的工程量變更，造成增加新的工程量清單項目，引起措施項目發(fā)生變化， 造成施工組織設計或施工方案變更，則： （1）原措施費中己有的措施項目，按原有的措施費的組價方法調(diào)整。 （2）原措施費中沒有的措施項目，由承包人根據(jù)措施項目變化情況，提出適當?shù)拇胧┵M變更，經(jīng)發(fā)包人確認后調(diào)整。 （3）原措施費中己有的措施項目，按原有的措施費的組價方法調(diào)整。 e、在合同履行過程中，若因非承包人原因引起的工程量增減與招標文件中提供的工程量有偏差，該偏差對工程量清單項目的綜合單價產(chǎn)生影響，

46、則是否調(diào)整綜合單價以及如保調(diào)整應在合同中的約定，若合同未作約定按以下合同辦理: （1）當工程量清單項目工程量的變化幅度在10%以內(nèi)時，其綜合單價不做調(diào)整，執(zhí)行原有的綜合單價。 （2）當工程量清單項目工程量的變化幅度在10%以外時，且影響分部分項工程費超過0.1%時，其綜合單價及對應的措施費均應予以調(diào)整。調(diào)整的方法是由承包人對增加的工程量或減少后剩余的工程量提出新的綜合單價和措施項目費，經(jīng)發(fā)包人確認后調(diào)整。十八、項目索賠費用的組成1、索賠費用的組成 直接費人工費1、指完成合同之外的額外工作所發(fā)費的人工費用；2、由于非承包商責任的工效降低所增加的人工費用；3、超過法定工作時間的加班勞動；4、法定人

47、工費增長；5、非承包商任作工程延期導致人員窩工費和工資上漲等；材料費1、由于索賠事項材料實際用量超過計劃用量而增加的材料費；2、由于客觀原因材料價格大幅度上漲；3、由于非承包商責任工程延期導致的材料價格上漲和超期存儲費用；4、材料費用包括運輸費、倉儲費以及合理損耗費用；可索賠的費用施工機械使用費1、由于完成額外工作增加的機械使用費；2、非承包商責作工效降低增加的機械使用費；3、由于業(yè)主或監(jiān)理工程師原因?qū)е碌臋C械停工的窩工費。 （1）租憑設備-實際租金和調(diào)進調(diào)出費的分攤計算 （2）自有設備-臺班折舊費計算 現(xiàn)場管理費保函手續(xù)費保險費臨時設施費間接費咨詢費交通設施費代理費利息1、可索賠：拖期付款的

48、利息、錯誤扣款的利息；2、具體利率：按當時的銀行利率；按當時的銀行透支利率；按合同方協(xié)議的利率；按中央銀行貼現(xiàn)率加三個百分點；稅金其它分包費總部管理費 管理人員工資通訊費1、索賠款中的總部管理費主要指的是在工程延期期間所增加的管理費；2、包括總部職工工資、辦公大樓、辦公用品、財務管理理、通信設施以及總部領人赴工地檢查指導工作等開支；辦公費差旅費職工福利費等1、由于工程范圍的變更、文件有缺陷或技術錯誤、業(yè)主未能提供現(xiàn)場等引起的索賠，承包商可以列入利潤；2、工程暫停的索賠：一般監(jiān)理工程師很難同意在工程暫停的費用索賠中加進利潤損失；利潤2、索賠費用的計算方法 a、實際費用法-計算索賠最常用的方法；計算方法：直接費的額外費用部份的基礎上，再加上應得的間接費和利潤，即是承包商應得的索賠金。 b、總費用法-索賠金額 = 實際總費用 - 投標報價估算費用 c、修正的總費用法；修正內(nèi)容如下： （1）將計算索賠款的時段局限于受外界影響的時間，而不是整個施工期； （2）只計算受影響時段內(nèi)的某項工作所受影響的損失，而不是計算該時間段內(nèi)所有施工工作所受的損失； （3）與該段工作無關的費用不列入總費用中； （4）對投標報價費用重新進行核算，接受影響