人力資源開發(fā)決策

1、人力資源開發(fā)決策人力資源開發(fā)決策：是企業(yè)在企業(yè)經營戰(zhàn)略決策的基礎上，根據企業(yè)經營環(huán)境特別是人力資源環(huán)境的現狀及其變動遇勢，制立、評 價、選擇企業(yè)人力資源開發(fā)方案的過程或職能。一、人力資源開發(fā)決策的含義現代企業(yè)人力資源開發(fā)，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等方式對金業(yè)內外相關 人力資源進行有效運川，滿足組織當前及未來發(fā)展對人力資源需要，保證企業(yè)目標實現與成員發(fā)展的最大化的一項 企業(yè)經營活動。人力資源開發(fā)決策是金業(yè)在企業(yè)經營戰(zhàn)略決策的基礎上，根據金業(yè)經營環(huán)境特別是人力資源市場環(huán)境的現狀及 其變動趨勢，制定、評價、選擇企業(yè)人力資源開發(fā)決策方案的過程或職能。烽火獵聘資深顧問認為人

2、力資源開發(fā)決策的內容主要冇：第一，企業(yè)要對勞動力的數量計劃，包括雇工人數、 解雇行為、屣工費用和工資水平等作出決策，以保持企業(yè)正常生產經營活動的需要。第二，要進行人員培訓的決策， 以從質量上提高企業(yè)員工的素質，提高勞動生產率。二、人力資源供給分析人力資源供給的來源主要包括兩部分：一是組織外部的人力資源供給來源；二是組織內部的人力資源供給來源。1. 組織外部的人力資源供給來源組織外部的人力資源供給來源，實際上是社會供給來源，既包括一個國家的宏觀的人力資源供給來源，也包括 一個地區(qū)范圍內的中觀的人力資源供給來源。2. 組織內部的人力資源供給來源組織內部的人力資源供給來源，是指組織對現有人力資源的有

3、效使用和開發(fā)，主要包括對現有工作人員的年齡 分布、離退休情況、崗位結構、人員配逬、考核晉升、人員流動以及培訓開發(fā)等方面。在一個企業(yè)屮，任何員工都 會受到兩種力量的作用：一是受到企業(yè)外部各種吸引力所產生的“拉力”作用；另一種是受到企業(yè)內部各種因素所形 成的“推力”作用。對人力資源供給來源的分析不僅要分析當前的情況，更重要的是要分析未來的變化情況，以便作出正確的決策。三、人力資源的需求分析人力資源的需求包括總量需求和個量需求。所謂總量需求是指一個國家在某一階段或時限內對人力資源的需求 總量，包括數量、質量和結構等方面的需求量。所謂個量需求，則是指某一組織在某一階段或時限內對人力資源的 需求量，同樣

4、包括數量、質量和結構等方而。對一個企業(yè)來說，人力資源需求的確定一般應用“邊際牛產率理論”進行確定。邊際牛產率理論認為，金業(yè)對勞 動力的需求不只是由工廠生產產品的需要所決定，還要根據對增加勞動力所花費的成本和其所能增加的收入進行比 較后才能確定。這說明，只要勞動力的邊際收入人于勞動力的邊際成本，企業(yè)就會增加勞動力，因為增加的勞動力 所帶來的利潤大于為其所支付的成本。人力資源需求影響因素主要有：經濟發(fā)展水平、產業(yè)結構、技術水平、國家對人力資源需求的總體發(fā)展規(guī)劃。四、組織對員工進行人力資源培訓開發(fā)的原因如果人力資源培訓開發(fā)可以提高組織的利潤，組織就會對員工進行人力資源培訓開發(fā)（支付員工的人力資源培訓

5、 開發(fā)費用）.在決定是否為一位員工進行人力成本投資時，組織需耍計算三方而的預期的凈價值:人力資源培訓開發(fā)的 支出一一c;如果員工得到這一人力資源培訓開發(fā)將給組織帶來的增值的毛利潤一一b;以及山于這一人力資源培訓開 發(fā),組織必須支付給員工的加薪一一s.只要b減s的值超過c（假設由組織支付人力資源培訓開發(fā)的全部費用），人力資 源培訓開發(fā)就會提高組織的利潤.假設b超過了 c_即人力資源培訓開發(fā)支出少于組織當前的人力資源培訓開發(fā)毛利潤，這里要注意兩種極端的 情況：笫一，如果s=o,那么b減s的值自然大于c,這吋組織樂于支付人力資源培訓開發(fā)的費用.然而，由于員工將得不到 由于人力資源培訓開發(fā)帶來的任何工

6、資形式的利益，除非有精神上的益處,否則員工個人將不愿意支付任何人力資源 培訓開發(fā)的費用.笫二，如果s=b,那么組織將不愿意支付任何人力資源培訓開發(fā)的費用,但是員工獲得的利益s等于b,并且是大于 c的，假定員工有能力用個人儲蓄或貸款來支付人力資源培訓開發(fā)的費用，他們會愿意支付全部費用.一般的人力資源培訓開發(fā)多處于這兩種極端情況之間:s是正的，但少于b 口組織必須提高受訓員工的工資s,但s 少于組織從人力資源培訓開發(fā)屮得到的收益b.那么,在維持b大于c的假設之下,假定員工個人能夠支付人力資源培 訓開發(fā)的費用，人力資源培訓開發(fā)的費用就可以支付了這吋員工愿意支付到s,組織愿意支付到b-s,因此”支付的

7、總意 愿”是這些支付的總和，即b（大于c）.但是這里只有c是必須支付的，在這種情況卜存在的不確定性是兩方各支付多少 的問題.“組織為什么決定對員工進行人力資源培訓開發(fā)“，這一問題的答案就在于是什么因素影響b,c和s的價值關系. 這些影響因素是范圍很大而且分散的一系列因素，下面主要介紹影響b的因索.五、影響人力資源培訓開發(fā)利潤的因素（一）雇傭時間的因素1屣傭時間影響人力資源培訓開發(fā)投資的回報在大多數情況下人力資源培訓開發(fā)是事先支付費用的,而人力資源培訓開發(fā)的回報b是當前的凈價值.因此，人力 資源培訓開發(fā)投資和任何一種投資一樣，受訓員工可能的“服務年數“是影響可兌現的人力資源培訓開發(fā)投資冋報的重

8、要因素對組織來說，關鍵的問題是預測員工將有多長時間留在組織內繼續(xù)為本組織服務.2.雇傭時間的影響因素預測雇仰時間需要考慮以下因素：（1）家庭狀態(tài):一位非常年輕的員工與那些有家庭和有在校讀書的孩子的中年員工相比，留在本組織服務的吋間可 能更短.（2）當地勞動力市場水平和實現員t木地化的靈活程度:勞動力市場比較健全，人力流動比較順暢的地區(qū)，員工雇傭 時間較短,人力資源培訓開發(fā)投資是一種風險更大的賭注.（3）用于延長雇傭時間和減少自動跳槽的人力資源管理策略.例如以f政策:員工只有在服務滿規(guī)定的年限后，才有 年資工資和養(yǎng)老金上浮的資格等等.對人力資源培訓開發(fā)來說，最重要的補充可能是以下的人力資源管理活

9、動:仔細 篩選出能勝任的和可能長期穩(wěn)定雇用的求職者;給員工在組織內拓展他們白己和豐富其職責的機會;給員工提供 職業(yè)生涯長期發(fā)展的機會.保持內部勞動力市場的組織與其他組織相比會提供更多的人力資源培訓開發(fā)的機會，并且 這種組織在保留員工和充分利用員工獲得的技能方面相對做得更好.（二）人力資源培訓開發(fā)對員工技能整體的影響力組織提供的人力資源培訓開發(fā)的價值取決于人力資源培訓開發(fā)對員工績效的改進因此紐織必須考慮員工已經 具有的帶到工作崗位上的技能水平.如果員工缺乏所在崗位的關鍵技能,組織可以通過廣泛的，基本的人力資源培訓開 發(fā)項冃來提供那些技能，但是要冒著員工接受人力資源培訓開發(fā)z后在木組織服務時間變短

10、的風險（例如由于能力提 高,更容易受雇于其他組織）.通過給一名員工培訓特定技能所產生的價值常取決于這名員工已經具有的和可以擁有的技能，必須考慮員工將 擁有的整體技能，而不能孤立地看待某項特定技能.（三）對員工努力和忠誠的彫響力1. 人力資源培訓開發(fā)對雇傭關系的影響隨著時間的推移和雇傭關系的成熟穩(wěn)定，員工m組織雙方都有興趣增強兩者z間的關系組織通過提供人力資源 培訓開發(fā),能夠有助于雙方在雇傭關系中的權力均衡因為人力資源培訓開發(fā)可以作為組織感化員工和與員工進行 討價還價的籌碼,用于確保員工對組織的忠誠當組織對員工進行人力資源培訓開發(fā)，即再投資于員工的能力發(fā)展時，員 工應該理解到組織同時也在承擔風險

11、.組織通過提供人力資源培訓開發(fā)來暗示耒來的經營發(fā)展意圖,可以使員工能 夠更加安心地在和組織的關系上做投資,使關系更為穩(wěn)定可靠，因而對組織更冇價值.2. 人力資源培訓開發(fā)的禮物效用通過給未來和當前的員工提供人力資源培訓開發(fā)，能夠在心理層血上給員工施加影響人力資源培訓開發(fā)的舉措 能夠產生與忠誠感,認同感緊密相關的禮物效用，即員工經常把人力資源培訓開發(fā)看成是組織贈予他們的禮物，他們感 激組織并用口己的努力與才能來回報組織，例如在工作上達到更完美的績效水平，以這種方式，人力資源培訓開發(fā)同時 也會給組織帶來經濟上的收益.（四）人力資源培訓開發(fā)對人員的篩選1. 人力資源培訓開發(fā)篩選人員的特征組織所捉供的總

12、體工作條件和雇傭策略將影響未來員工的選擇傾向.例如，實行高承諾人力資源策略的組織將吸 引適應于這些策略的人員一一員工渴望人力資源管理所提供的責任，團隊合作和學習，成長的機會.以同樣的方式，人力 資源培訓開發(fā)課程將吸引渴望獲得人力資源培訓開發(fā)的員工，這些員工的特點是尋求在工作上的成長，看重技能的獲 得,他們一般都是好奇的，有抱負和積極進取的.2. 人力資源培訓開發(fā)篩選人員的利弊人力資源培訓開發(fā)體系對工作應聘者實際上造成的篩選在許多情況下是有利的，向所有應聘者公開組織提供的 人力資源培訓開發(fā)的可能機會，可以提高應聘人員的質量.同吋必須指出，這樣的篩選并非對所有組織都有利.實際上，如果人力資源培訓開

13、發(fā)的機會吸引了有抱負和積極進 取的人的話，可能同吋也是在篩選那些更傾向于離職去尋找更好發(fā)展機會的員工.人力資源培訓開發(fā),或對人力資源的投資，是與致力于延長員工的服務時間的人力資源政策互補的.對人力資源培 訓開發(fā)來說最好的人力資源輔助措施是:使受組織的人力資源培訓開發(fā)機會吸引而受聘的員工在第一個工作職位上 工作的時間延長一一例如，實行內部勞動力市場政策，提供工作設計使員工有豐富的機會來使用已經學會的知識和技 能，提供隨著雇用期限增加而給予的獎勵，和提供在工作中做決策的機會等等.（五）直接和間接的效果在評價人力資源培訓開發(fā)的總體收益時,組織或企業(yè)及其管理決策者也需要考慮人力資源培訓開發(fā)対笫三方關

14、系人（客戶，其他員工和未來員工）潛在的效應.1. 直接效果一種明顯的笫三方關系人效應是直接效果一一例如，一名文秘員工被派去參加一個掌握文字處理軟件包操作技 巧的課程學習，他/她與同事，合作者分享所學到的知識和技能就是肓接效果這種效應過程經常是非正式地發(fā)生的以 下的做法可以促進這種效應:在組織內推行一種鼓勵合作的文化氛圍;(2)對受訓員工加以認同，要求其在非正式的 關于所學知識技能的研討會上做報告;(3)采用基于團隊的工作設計.2. 間接效果人力資源培訓開發(fā)能夠刺激員工z間的競爭,是一種微妙但卻很重要的影響效應例如，假設一家咨詢公司一次又 一次地選擇最有才能的秘書參加高級計算機技能課程(如pow

15、erpoint和access的使用).進一步假設，如果一位有進収 心的員工希望掌握那些計算機技能，但沒冇被選擇參加公司的這項人力資源培訓開發(fā)計劃，而缺乏那些技能又將是他 在前進道路上最人的不利.在這樣的環(huán)境中就鼓勵了所有文秘人員之間的競爭，使他們技能的整體水平獲得進步所以 公司對秘書進行人力資源培訓開發(fā)所獲得的投資回報可能遠遠大于僅僅簡單地通過提供人力資源培訓開發(fā)課程來使 秘書自身的工作效率提高而獲得的回報.(%1) 加強組織文化1. 人力資源培訓開發(fā)對組織文化的回應人力資源培訓開發(fā)町以反映更普遍和更彌散的信息一一例如組織對其員工的承諾或組織的價值觀，甚至對組織 文化是一種加強和支持.2. 加

16、強組織文化的建議(1) 人力資源培訓開發(fā)應該被視為是一種管理層用來與下屬員工溝通組織戰(zhàn)略和價值觀的重要的工具；(2) 人力資源培訓開發(fā)活動與組織所強調的重要戰(zhàn)略和文化主題應當有密切的關聯性；(3) 清楚說明人力資源培訓開發(fā)與更普遍的文化主題的關系和對主題的支持.這樣只涉及很少的費用增加,但是有 相當大的可能增加從人力資源培訓開發(fā)中獲得的利潤.六、人力資源培訓開發(fā)決策的制定(%1) 人力資源培訓開發(fā)決策的誤區(qū)人力資源培訓開發(fā)不是一項無回報的開支，相反是一種對人力資源的投資.然而實踐中，管理層的想法和計算工具 經常使他們過度偏向于把資金和物質成本看得比智力成本更為“真實”.這樣的看法可能導致對人力

17、資源的投資不充分. 表現在以下方而：首先，準確測量人力成本價值有很大的困難，對人力成本投資的回報比對其他類型投資的回報更難量化.這樣可能 使得人力成本的投資和対其他形式的投資更容易遭到管理層的反対.具次，很多組織都面臨看fi益增加的壓力，要證明人力資源培訓開發(fā)最后的效果，這可能使管理層更不愿意做那些 難于精細計算收益或反饋周期長的人力資源培訓開發(fā)投資,使他們偏向投資到有最快反饋或最容易有反饋的人力資 源培訓開發(fā)課程.最后,在一定程度上很多組織都視人力資源培訓開發(fā)為一-種開支或一種員工福利，而不是一項投資,人力資源培訓 開發(fā)預算經常落后于經營戰(zhàn)略計劃.在經濟效益好的時期可能無區(qū)別地給人力資源培訓開發(fā)撥預算，當效益不好時組 織首先砍掉的就是人力資源培訓開發(fā)的預算.(%1) 人力資源培訓開發(fā)投資評價的建議評價任何特定形式人力成本投資的適宜方式，都依賴員工的特殊性,人力資源培訓開發(fā)的類型和組織的背景等.在 此要注意以下三條有價值的建議和警告第一,要明確評價信息可能缺乏全面性.如果評價信息來自于學習課程的人員,或是負責人力資源培訓開發(fā)設計和 實施人力資源培訓開發(fā)的人員，用于人力資源培訓開發(fā)課程的評價就會具有局限性.第二，總體上說，應在人力資源培訓開發(fā)z前與員工做好以下幾方面的討論：(1) 考慮人力資