02 案例 coors 啤酒公司的平衡計分卡案例正文1017

1、Coors 啤酒公司的平衡計分卡：十年經(jīng)驗前言1997 年底前，Coors 完成了它歷時三年的計劃項目“電腦聯(lián)結(jié)后勤（Computer Integrated Logistics, CIL）”，以改進其供應(yīng)鏈管理。Coors 把所有有關(guān)其從供應(yīng)商的供應(yīng)者的產(chǎn)品，到遞送到其顧客的顧客的所有的作業(yè)，都概括稱為一條“供應(yīng)鏈”。（因為根據(jù)聯(lián)邦法律，Coors 不能直接向顧客出售其產(chǎn)品。Coors 的顧客是經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的顧客是零售商，而零售商的顧客才是消費者。）Coors 的供應(yīng)鏈包括了下述流程：采購、研究與開發(fā)、工藝、釀造、調(diào)理、發(fā)酵、包裝、倉儲、后勤和運輸。CIL項目是一個跨越若干職能的創(chuàng)舉，目的在

2、于再造Coors的后勤或供應(yīng)鏈的管理流程。此一再造項目改進了供應(yīng)鏈的流程，并應(yīng)用信息技術(shù)，向參與供應(yīng)鏈管理的人員提供及時、正確的信息。此項目之目的是，通過減少周轉(zhuǎn)時間、降低營業(yè)成本、提高顧客（經(jīng)銷商）的滿意程度，以增加公司盈利。為這個項目提供軟件的，是德國的SAP(Systems Applications & Products)公司。該公司提供財務(wù)和材料計劃的軟件模塊。Coors 采用SAP 出品的用于編制運載計劃的軟件，該軟件用來預(yù)計經(jīng)銷商的需求、編制生產(chǎn)進度計劃和編制下周的發(fā)運進度計劃。CIL 項目糾正了供應(yīng)鏈中的下列幾個主要問題：1. 滿足了季節(jié)性的需求，2. 滿足了因促銷活動而

3、引起的驟然增加的需求，3. 提供了與每年推出三種新品牌相關(guān)的輔助性作業(yè)，4. 按顧客（經(jīng)銷商）正常訂單發(fā)貨，5. 按急件訂單發(fā)貨，和在啤酒變質(zhì)之前，把啤酒從生產(chǎn)線通過倉庫配送給經(jīng)銷商。（Coors的產(chǎn)品，如系桶裝的，其貨架壽命為60天；如系其他包裝，其貨架壽命為112天。）Coors公司顧客服務(wù)部主管Matt Vail，從CIL項目開始時起，就是這個項目的負責人。他在供應(yīng)鏈管理方面積累了充分的經(jīng)驗，遂被一家專門從事與供應(yīng)鏈有關(guān)的咨詢公司聘用。1998年初，在他為Coors工作的最后一天，他與Coors公司的質(zhì)量保證部主管Ken Rider作了一次談話。Ken當時剛被任命負責Coors公司的新的

4、平衡計分卡(BSC)項目。實施這個項目的最初的動機，是對是否應(yīng)該把供應(yīng)鏈已作的改進繼續(xù)保持下去，作出評估。然而，這個項目的范圍卻被擴大到成為一項涵蓋整個公司的BSC制度。于是，這個項目的遠期目標遂變?yōu)椋?）把注意力集中于持續(xù)改進上，2）鼓勵合理的冒有風險的探索和學習以提高業(yè)績，和3）使員工明白提高生產(chǎn)率的機會和報酬。Matt: 這個供應(yīng)鏈管理項目，確實極富挑戰(zhàn)性、也是回報豐碩的。我真是不愿意離開Coors公司， 但是那家咨詢公司給了我富有吸引力的待遇，使我難以拒絕。我希望你在繼續(xù)從事這個平衡計分卡項目中，也會取得同樣的正面體會。Ken: 這個新項目，將是一項真正的挑戰(zhàn)。我們需要把基礎(chǔ)建在你負責

5、的供應(yīng)鏈項目已取得改進之上。Matt: 我這個項目組，讀到我們的首席執(zhí)行官（CEO）在他1997年致股東書中提到供應(yīng)鏈項目的內(nèi)容，感到非常興奮。他在致股東書中說，1997年在生產(chǎn)率上取得的重大成就，來自我們這個項目；通過這個項目，使整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)（包括采購、釀造、包裝、運輸和行政管理）的效率大為提高。Ken: 也許可以作一次經(jīng)濟增加值（EVA）分析，對供應(yīng)鏈生產(chǎn)率的提高作一評估。Matt: 采用EVA方法，對平衡計分卡的四大指標之一的財務(wù)業(yè)績進行分析，是一項有趣的建議。Ken: 對我這個項目的另一挑戰(zhàn)，是如何把Coors的愿景聲明和相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化為各項營運業(yè)績考核指標。Matt:

6、你還需要找出愿景聲明、企業(yè)戰(zhàn)略、和當前的業(yè)績這三者之間的差距。Ken: 你的項目中有沒有我可以借鑒的經(jīng)驗?zāi)兀縈att: 哦，我們確實取得了一些先進的、基準性的指標數(shù)據(jù)。借助于這些數(shù)據(jù)，給我們的供應(yīng)鏈項目設(shè)定了一些衡量業(yè)績的指標。我可以把這些指標給你，但它們?yōu)閿?shù)有限，因為存在保密問題的障礙，難以從外界取得這些數(shù)據(jù)。也許Coors應(yīng)該參加一個商業(yè)性的“基準數(shù)據(jù)庫”，交換、取得同行業(yè)其他企業(yè)的數(shù)據(jù)，作為我們的基準。Ken: 多謝。我還注意到，有些員工對開發(fā)一套用于平衡計分卡的考核指標，抱有抵觸情緒。Matt: 我們也曾經(jīng)有過員工對改變供應(yīng)鏈的經(jīng)營流程，抱有類似的抵觸情緒的情況。我們當時采用了下述危機

7、激勵法。當時，Coors公司對供應(yīng)鏈的管理，用的是陳舊的1970年代的軟件，因而不可能對營銷人員建議的所有的新的啤酒品牌，全部予以支持。營銷售貨員人員要求每個季度推出三個新品牌，而我們只能每年推出三個！在工作中，我們也了解到需要使更多的員工參加到這個項目中來。Ken: 這是一個好主意。事實上，我已經(jīng)在和參與供應(yīng)鏈的員工的初次接觸之后，編寫了一個關(guān)于平衡計分卡的最常被詢問的問題（FAQs，以下簡稱為“常見問題”）清單。Matt: 在你的前面，還有許多挑戰(zhàn)等待著你呢。祝你在這個新項目中有個好運。要注意不要讓今天在供應(yīng)鏈業(yè)績上取得的進步，成為明天的問題！平衡計分卡的背景平衡計分卡是一套把企業(yè)使命、戰(zhàn)

8、略以及關(guān)鍵成功要素聯(lián)系起來的財務(wù)和非財務(wù)指標的集合。平衡計分卡把愿景和戰(zhàn)略作為管理控制系統(tǒng)的中心。愿景和戰(zhàn)略是考核業(yè)績的驅(qū)動力。這和傳統(tǒng)的看法相反。傳統(tǒng)的做法是，向管理當局提供他們自己的一套有限的指標，而不顧及管理當局究竟需不需要。平衡計分卡的目標是把一個組織的愿景、戰(zhàn)略、計劃、考核和報酬，自始至終結(jié)成一體。平衡計分卡的創(chuàng)新之處在于計分卡的組成部分是互相聯(lián)結(jié)成一體的，因而無論對于企業(yè)當前和未來的前景，各個指標之間都能起到互相促進的作用。它幫助管理當局始終集中注意力于整個企業(yè)的全部流程，并促使當前的實際業(yè)績緊密配合企業(yè)的長遠戰(zhàn)略。一般認為，20 世紀90 年代早期提出平衡計分卡，應(yīng)該歸功于Kap

9、lan 和Norton (1992)。有一項研究發(fā)現(xiàn)，財富1000強中，有60%已經(jīng)或正在試行平衡計分卡(Silk 1998)。過去依靠個人或者單個職能機構(gòu)實施管理控制制度，現(xiàn)在逐漸演進為由不同背景、不同職能部門的人員組成的專題工作組來實施管理控制。平衡計分卡由四個部分組成，每個組成部分各產(chǎn)生一組業(yè)績指標，用來對企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況作出評估。這四個組成部分是：1. 顧客視角：顧客對我們的看法如何？2. 內(nèi)部經(jīng)營視角：我們在哪些方面必須超越別人？3創(chuàng)新和學習視角：我們能不能持續(xù)改進并創(chuàng)造價值？4. 財務(wù)視角：股東們對我們的看法如何？平衡計分卡是一套既分立又相互聯(lián)系的指標。通過這套指標，使管

10、理當局對業(yè)績有一個綜合、及時的估計。平衡計分卡所要提供的信息應(yīng)該減到最低限度，只包含為數(shù)有限的指標，把注意力集中在各該管理層次的關(guān)鍵性的流程上。例如，最高管理當局需要的是匯總的、綜合性財務(wù)指標的考核結(jié)果，而比較低的管理層次和員工，可能既需要財務(wù)指標，也需要非財務(wù)指標的比較頻繁的考核結(jié)果。而且，還需要把本企業(yè)各項指標的實際完成情況，與企業(yè)的目標和基準指標相比較，經(jīng)常追蹤在縮小兩者差距方面所作努力的進展情況。平衡計分卡對指標考核的頻繁程度，取決于各該指標的性質(zhì)。一般來說，對非財務(wù)指標的考核，要比對財務(wù)指標的考核更為頻繁。例如，非財務(wù)的、營運方面的指標，諸如停工時間、產(chǎn)能利用率和偏離進度計劃的情況，

11、可能要逐日考核。其他的非財務(wù)指標，如制造的周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品配送的正確性、顧客投訴、廢品，則可能每周考核一次。有些非財務(wù)和財務(wù)指標，如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、退貨、和質(zhì)量保證成本，可能每個季度考核一次。還有一些非財務(wù)和財務(wù)指標，如新產(chǎn)品的推出、市場份額的占有率、因產(chǎn)品質(zhì)量低劣而引起的成本的總額、投資回報率和員工培訓，則可能僅作年度考核。公司背景Coors 公司從1875 年創(chuàng)建以后，直到1993 年第一位非家族成員擔任總裁（President）和營運總監(jiān)（Chief Operating Officer）時為止，一直是一家由一個家族擁有并經(jīng)營的企業(yè)。不過，Coors 家族成員仍然保持著董事長

12、和首席執(zhí)行官（CEO）位置，并擁有全部有選舉權(quán)的股票。在股票市場公開買賣的，只是無選舉權(quán)的股份，即B 股。Coors 的資金主要來自本身的資本；在公司的歷史上，向外借入資本，只發(fā)生過兩次。第一次長期債務(wù)，是1991 年發(fā)行了年息8.5%的票據(jù)2.2 億美元，這筆債務(wù)的最后一次還本是在1999 年。第二次的長期債務(wù)，是1995 年非公開配售的、年息7%的無擔保債券1 億美元；其中本金8,000 萬美元于2002 年到期，余下的2,000 萬美元于2005 年到期。1970年代中期時，Coors是一家地區(qū)性的釀酒廠，在11個州通過約2,000家經(jīng)銷商，銷售一種品牌的啤酒，銷量有限。傳統(tǒng)上，Coor

13、s啤酒是未經(jīng)滅菌的優(yōu)質(zhì)啤酒。（但是，現(xiàn)在它的產(chǎn)品采用了新的消毒工藝，已具有其競爭對手的滅菌啤酒同樣長的貨架壽命了。）Coors設(shè)在Colorado州Golden市的工廠，是它唯一的生產(chǎn)設(shè)施，它沒有其他的經(jīng)銷中心。在其后的25 年中，Coors 將其業(yè)務(wù)擴展到美國全部50 個州還有許多海外市場，變化極大。到20世紀末，Coors 已在Colorado 州的Golden、Tennessee 州的Memphis、Virginia 州的Elkton、和西班牙的Zaragoza 有了生產(chǎn)設(shè)施。在實施CIL 項目把它的“衛(wèi)星式再分配中心”減少到8 個之前，它在美國境內(nèi)的再分配中心曾經(jīng)達到21 個之多。啤酒

14、通過卡車和火車運送。Coors 在美國國內(nèi)大約有650 個經(jīng)銷商，其中200 個的銷售額占Coors 全部銷售額的80%。Coors 在加拿大、加勒比海、拉丁美洲、歐洲、和太平洋地區(qū)，還有幾個合資企業(yè)和國際經(jīng)銷機構(gòu)。Coors 有16 種品牌的啤酒，其中有一條名為Blue Moon 的特色產(chǎn)品生產(chǎn)線，專與國內(nèi)小型釀酒企業(yè)相競爭。不過，Coors 繼續(xù)集中力量經(jīng)營Coors Light、Original Coors、Killians Irish Red、和Zima這四種主要的優(yōu)質(zhì)啤酒品牌。在美國最暢銷的啤酒中。在包裝上，Coors 必須與其競爭對手的超值套裝（如一盒12 罐和一盒30 罐裝）相競

15、爭。1959 年時，Coors 推出了美國國內(nèi)首先采用的全鋁飲料罐；在20 世紀90 年代后期，它推出了棒球球棒式的酒瓶和橄欖球式的容酒器。它還必須遵守Colorado 州制定的許多包裝標簽方面的法規(guī)，例如載明可回收的包裝（如空酒瓶、灌等）如何回收的信息、在包裝上印有圖案強調(diào)洛磯山脈（Rocky Mountains，因該山脈位于該州譯者）的形象。競爭美國啤酒行業(yè)的競爭尤為激烈。Anheuser-Busch (A/B)是這個行業(yè)的龍頭，大約占有美國市場份額的50%，年銷售量8,000 萬桶、銷售額80 億美元、凈利潤10 億美元。由于它的規(guī)模巨大，A/B 被公認為這個行業(yè)確定價格的領(lǐng)導。A/B

16、在美國國內(nèi)也有13 家工廠（其中有一家工廠也在Colorado 州的）,這使得A/B 的任何一家國內(nèi)大經(jīng)銷商與其啤酒廠之間的距離不超過500 英里。這也是它的客服目標之一。啤酒市場上排名第二的是Philip Morris 所擁有的Miller，它大約占有20%的市場份額，年銷售4,000萬桶、銷售額40 億美元、凈利4.6 億美元。Miller 在國內(nèi)也有七家工廠。Coors 算是第3 名，占有市場份額10%，年銷售2,000 萬桶、銷售額20 億美元、凈利8,000 萬美元。Coors 在美國境內(nèi)有三家工廠，它在Colorado 州的工廠是世界最大的釀酒廠，具有10 條罐裝生產(chǎn)線、6 條瓶裝

17、生產(chǎn)線、2 條桶裝生產(chǎn)線，供應(yīng)其美國市場的70%的需求量。除上述三家外，美國國內(nèi)的其他釀酒廠中，沒有市場份額超過5%的了。在20 世紀90 年代后期，美國國內(nèi)的啤酒行業(yè)中，比較大的幾家公司曾經(jīng)有過合并。最近發(fā)生的一例，是擁有大約5%市場份額的Stroh Brewing Company (SBC)。SBC 曾簽訂協(xié)議把它的主要品牌出售給Miller，把其余品牌出售給Pabst Brewing Company，于2000 年前退出啤酒行業(yè)。在20 世紀90 年代，美國整個啤酒行業(yè)的銷售增長率僅約為1%，但Coors 在1983 到1998 年卻每年銷量都有所增長。這在美國主要的啤酒商中，Coors

18、 是唯一的一家。Coors 銷售量年增長率要比整個行業(yè)的平均增長率高出1-2 個百分點。Coors 已經(jīng)在主要市場打造特優(yōu)品牌，整合經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，最近還改善了供應(yīng)鏈管理，從而保證它取得如此增長。Coors 的愿景聲明和經(jīng)營戰(zhàn)略Coors 的愿景聲明如下：我們公司有一個值得自傲的歷史。富有遠見的領(lǐng)導、品質(zhì)優(yōu)秀的產(chǎn)品、具有獻身精神的員工使我們得以在受政府管制的行業(yè)中，在競爭劇烈的市場環(huán)境下取得成功。我們必須繼續(xù)夯實這個基礎(chǔ)，并通過把公司的人力、財力、物力結(jié)成一體，提高效率，為我們的經(jīng)銷商、零售商和顧客，提供醇香的啤酒、卓越的品牌和高超的服務(wù)，使得我們成為所在社區(qū)中的有價值的一員。為取得持續(xù)的成功，需要

19、發(fā)揮團隊力量和組織中每個成員更多的獻身精神，朝著共同目的，即我們的愿景前進。為了達成愿景，需要我們懷著緊迫感、立即開始行動，每個人都要有所進步，因為要在我們所在的行業(yè)中取得成功，必須作出重大的改革。公司的最高管理當局運用這一愿景聲明，決定把注意力集中在四項基礎(chǔ)工作上：提高質(zhì)量、改進服務(wù)、提升盈利、和開發(fā)員工的技能。在1997 年Coors 的年報中，CEO 和總裁論述了下述六條總的經(jīng)營戰(zhàn)略（或稱“六條準則”），以推動這些基礎(chǔ)工作：1. 基準增長：我們要在主要品牌和主要市場上，增強盈利能力；2. 持續(xù)增長：我們要有選擇地針對高潛力的市場、渠道、人民群體、和品牌，進行投資；3. 產(chǎn)品質(zhì)量：我們將持

20、續(xù)改進口味、新鮮程度、包裝完整、和在購買時包裝的外觀，使顧客能夠感覺到我們質(zhì)量的改善。4. 經(jīng)銷商服務(wù)：我們將以對Coors 花費更少的成本，在改進新鮮程度、減少破損、提高按時運達、和正確地按訂貨的要求發(fā)貨方面，顯著地提高對經(jīng)銷商的服務(wù)；5. 提高效率：我們將不斷地降低每桶啤酒的公司成本，從而使Coors 能夠在提高盈利率、為增加產(chǎn)量而作的投資、市場份額、銷售收入和為促使長期性的高效率和成功的需要投入的資金等方面，取得平衡；6. 員工：我們將通過吸引和提高我們的員工隊伍，不斷地改進我們企業(yè)的業(yè)績。Coors 的營運和技術(shù)（Operations and Technology, O&T）部

21、負責供應(yīng)鏈管理。該部門在公司愿景聲明的基礎(chǔ)上，提出了自己如下的愿景：我們和公司內(nèi)部的兄弟部門、供應(yīng)商和所在社區(qū)是合作伙伴。各合作伙伴之間，要建立一個齊心協(xié)力的供應(yīng)鏈以盡到我們應(yīng)負的責任，使我們的經(jīng)銷商、零售商和消費者滿意，從而把我們定為他們的首選供應(yīng)者。為作好設(shè)計、安全生產(chǎn)、在其最新鮮的時刻送出醇香的啤酒，包裝完整無瑕、價格合理低廉所需要的流程，必須在我們公司內(nèi)部做到表述清晰、人人知曉、始終遵循、并由全體員工加以不斷補充、完善。我們所做的一切有關(guān)質(zhì)量和創(chuàng)新的工作，促使啤酒的飲用者選擇我們的品牌，并使Coors成為競爭中被羨慕的對手。我們采用現(xiàn)代化的、正確的信息和適用的技術(shù)，這使我們公司的每一個

22、員工都能夠監(jiān)督和控制他們的工作，富有機動性、手足伶俐。我們重視學習，堅持不懈地消滅浪費、降低成本。我們認識到，在當今富有競爭性的環(huán)境下，必須給我們的品牌帶來價值，并不斷地追求使業(yè)績更上一層樓，在競爭中占上風。同樣地，O&T 部也按照CIL 供應(yīng)鏈項目小組所制訂的供應(yīng)鏈指導原則，制訂了它自己的經(jīng)營戰(zhàn)略：1. 簡化并穩(wěn)定流程2. 消除不增值的時間和浪費3. 不屈不撓地追求持續(xù)改進4. 存貨是一項負債，而非資產(chǎn)5. 做工作的人是取得持續(xù)改進的關(guān)鍵所在6. 周轉(zhuǎn)時間短+可靠性=機動性7. 找出根本性的問題，并加以解決8. 了解你的成本9. 了解顧客對你的期望10.在工作現(xiàn)場做決策11.平衡和優(yōu)

23、化整個流程12.哪一方面被考核了，這個方面的事就做好了標桿基準和業(yè)績差距Coors 公司還沒有決定參與商業(yè)化的標桿基準數(shù)據(jù)庫，因而能取得的標桿基準信息為數(shù)有限。（在美國，最大的標桿基準數(shù)據(jù)庫當推美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）所贊助的Hackett Group Study，約有700家公司參與。從年度報告取得的下列財務(wù)信息中，可以看到Coors 公司跟它的兩個主要的競爭對手之間的業(yè)績差距：表1 標桿基準法分析啤酒業(yè)競爭者每桶制造成本每桶銷售與一般管理費用每桶利潤Anheuser-BuschMillerCoors在三家公司之間，每桶啤酒的價格并沒有顯著的差別。A/B 是行業(yè)定價的主導者，其它兩家

24、公司追隨其后。A/B 之所以享有定價的權(quán)威，是因為它的國內(nèi)市場份額相當于Miller 的兩倍以上、Coors 的四倍以上。實施CIL 供應(yīng)鏈項目的主要動力，來自供應(yīng)鏈的業(yè)績不良。這一CIL 供應(yīng)鏈項目已于1997 年底開始運作，但還需要更多的時間，才能從這樣一個項目取得效益。由于生產(chǎn)過程還相當?shù)夭环€(wěn)定，設(shè)在Colorado 的再分配中心成為供應(yīng)鏈最主要的瓶頸。例如，Coors 常常不能按計劃把啤酒產(chǎn)品直接從生產(chǎn)線裝載到等候著的火車車皮上。于是，Ken 所領(lǐng)導的項目工作組遂增設(shè)了三個非財務(wù)考核指標（見表2 所示），并為這些指標確定了挑戰(zhàn)性的目標，希望CIL 項目能夠及時追蹤增設(shè)指標的效益情況。同

25、時，最高管理當局還對下述主要的財務(wù)指標確定了考核的目標，使公司在這些方面更有競爭能力。在1997 年末，這些主要的業(yè)績考核指標與目標之間，當時的差距如下：表2 主要考核指標考核指標CIL項目業(yè)績實施前實施后目標差距非財務(wù)指標裝載進度計劃(1)30%60%100%40%裝載項目正確性(2)90%95%100%5%生產(chǎn)穩(wěn)定性(3)25%50%100%50%財務(wù)指標（每桶）制造成本$56$55$53$2銷售與一般管理費$30$29$27$2凈利潤$3$4$6$2注（這些非財務(wù)指標的目標數(shù)據(jù)，是根據(jù)供應(yīng)鏈軟件所提供的周進度計劃確定的）：(1)卡車或火車的及時裝載：在按進度計劃所定做到在兩個小時內(nèi)發(fā)貨(

26、2)對經(jīng)銷商的承諾：按需要的產(chǎn)品項目和規(guī)定的質(zhì)量標準發(fā)貨(3)產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃：按計劃所定時間完成表2 所列示的業(yè)績差距表明了Coors 傳統(tǒng)的、以成本為基礎(chǔ)的業(yè)績指標所存在的問題。例如，直接人工的差異，隨著啤酒生產(chǎn)線自動化程度的提高，變得越來越不重要。另外，現(xiàn)行的各個考核指標之間互不聯(lián)貫，而且在各個工廠之間并不一致、不明朗、沒有把企業(yè)流程的各個環(huán)節(jié)與整個企業(yè)的目標聯(lián)結(jié)起來、不能防止對各個方面有畸重畸輕導致不平衡的問題、不能夠適用于各個層次、偏重于懲罰而不是激勵持續(xù)改進。平衡計分卡與對變化的管理問題Ken 想到他能夠為他的平衡計分卡項目，開發(fā)一種危機激勵法。這種方法，類似Matt 用于他的CI

27、L 項目的戰(zhàn)略。Ken 知道，Coors 傳統(tǒng)的、以成本為基礎(chǔ)的考核指標，并不能促使達到預(yù)期的效果，解決各項業(yè)績差距的問題。從愿景聲明和企業(yè)的戰(zhàn)略分析，他想到如果把平衡計分卡和年度戰(zhàn)略計劃的編制結(jié)合起來，就有可能使業(yè)績長期持續(xù)提高。他認為，要想持續(xù)改進，必須具有表述清晰的、密切配合的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)的指標體系來支持平衡計分卡。Ken已經(jīng)就這一平衡計分卡項目，和參與供應(yīng)鏈管理的員工，有了初步的接觸。他編寫了一份“常見問題（FAQs）”。他想，這份“常見問題”可能幫助他在Coors實施平衡計分卡制度。以下是常見問題的主要內(nèi)容：1. 平衡計分卡是不是會和獎勵制度相結(jié)合？2. 在實施后，如果一項指標并不

28、導致預(yù)期的行動，怎么辦？會進一步采取什么行動來改進計分卡制度？我所反映的意見，如何能夠被聽到？3. 會不會因指標考核而減低我們對待經(jīng)銷商的靈活性、在最后時刻隨機應(yīng)變以適應(yīng)經(jīng)銷商需求的能力？4. 為什么“裝載進度計劃”對時限的指標規(guī)定得如此緊湊？如果完成裝載，發(fā)運的時間在增減2小時之內(nèi)，有什么關(guān)系呢？如果我們按進度計劃發(fā)出，它是不是就會按計劃規(guī)定的時間送達經(jīng)銷商呢？5. 我們現(xiàn)有的對工廠規(guī)定的考核指標運行良好。為什么需要改變它們呢？6.“生產(chǎn)穩(wěn)定性”指標，旨在求穩(wěn)定；并不鼓勵某一條生產(chǎn)線趕到別人前面去。不過，讓一些主要品牌的生產(chǎn)超前，還是有好處的；當生產(chǎn)上發(fā)生了問題時，某些品牌的生產(chǎn)超前，不是能

29、夠彌補這樣的問題的嗎？因而不是應(yīng)該容許超前的嗎？如果發(fā)生了超前達1小時以上的事，我們該怎么辦？把這條生產(chǎn)線停下來嗎？7. 為什么“生產(chǎn)穩(wěn)定性”、“裝載進度計劃完成情況”、和“裝載項目正確性”這三項指標都要以最初確定的周進度計劃為準呢？進度計劃是經(jīng)常變化的。促使周進度計劃變化的因素，并不在我的控制范圍之內(nèi)；那么，為什么對我的考核要以周進度計劃為準呢？8. 平衡計分卡是不是將被用來考核本公司在美國國內(nèi)的三家工廠的業(yè)績？這三家工廠互不相同，怎么能采用同樣的計分卡呢？9產(chǎn)品的組合，會對每桶啤酒的成本產(chǎn)生負面影響。對這個問題，在考核中是不是應(yīng)該有所考慮呢？10.可能有些重要的指標沒有被包括在計分卡中。如

30、果確有其事，這些被遺漏的指標以后是不是會添加到計分卡上去呢？11.計分卡中是不是會有一個“生產(chǎn)總量”指標？我的工廠的產(chǎn)出數(shù)字，非我所能影響。產(chǎn)出數(shù)量取決于銷售和進度計劃的安排。銷售和進度計劃的安排，才是把生產(chǎn)從一個工廠轉(zhuǎn)移到另外一個工廠的決定因素。12.如果我不是對某一指標的唯一施加影響的人，你怎么能要我來對這個指標負責呢？13.計分卡多少時間刷新一次？14.計分卡是不是會被作為“大棒”來使呢？15.計分卡由誰來匯總？平衡計分卡項目：補充想法Coors的稅前營業(yè)利潤從1996年的7,500萬美元增長到1997年的億美元。根據(jù)公司CEO在告股東書中所述和一項Value Line所作的財務(wù)分析，這

31、一增長主要來自費資2000萬美元的供應(yīng)鏈管理項目所導致的生產(chǎn)率提高。預(yù)期這一3,000萬美元的稅前營業(yè)凈利潤增長，是個持續(xù)性的增長，在1998和1999年還將會保持下去。在1997年年終時，Coors的股東權(quán)益總額為億美元，總負債為億美元。在總負債中，包括了億美元帶息債務(wù)，另外還有一些流動負債、遞延所得稅、和養(yǎng)老金債務(wù)。Coors的加權(quán)平均資金成本為10%。Ken對于Coors和其O&T部的愿景聲明與當前的經(jīng)營戰(zhàn)略之間有何脫節(jié)之處，想要弄個明白。然而，他并不要為了作這個差距分析，卻使平衡計分卡的考核指標過多、到了不堪負擔的地步。他還關(guān)心到對平衡計分卡的各項指標，應(yīng)該如何制訂其目標、及考

32、核周期。其他譬如怎樣把平衡計分卡的各項指標互相連貫起來、如何使平衡計分卡被員工接受，也都是富有挑戰(zhàn)性的問題。Ken認識到，要為Coors創(chuàng)建和實施平衡計分卡，他還面臨著一些嚴重的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在是1998年1月，公司的最高管理當局敦促他迅速實施平衡計分卡，要在1998年中用它來考核業(yè)績。啤酒行業(yè)：最近10 年來的發(fā)展在過去的10 年中，Anheuser-Busch (A/B)一直在美國啤酒行業(yè)中占龍頭地位，在它競爭對手的兼并和收購聲中，仍享有50%的市場份額。2004 年，Miller 釀酒公司被South African Breweries (SAB)收購，收購后占有美國市場份額的20%。Coor

33、s 則在2004 年收購了英國的Carling & Bass Brewery。2005 年，Coors 與加拿大的Molson 公司兼并，兼并后仍保持享有美國國內(nèi)市場份額的10%。美國市場份額的其余20%，則由1,500 家美國的適應(yīng)特殊顧客口味的小規(guī)模釀酒廠、其他小型的美國釀酒廠和一些外商的釀酒廠所占有。Coors 與Molson 兼并之舉，在2006 年和2007 年因合并后的“協(xié)同效應(yīng)”，每年節(jié)約成本大約億美元。這項節(jié)約，來自把重復(fù)的支持性職能（主要在信息技術(shù)、行政、財務(wù)、會計和稅務(wù)方面）合并起來，從而減少了雇員的總?cè)藬?shù)。2007 年，曾宣布過要把SABMiller 和Molso

34、n Coors 在北美的業(yè)務(wù)（合并后占美國市場份額的30%）合并起來。該項合并將于2008 年生效，現(xiàn)在正等待著美國司法部就這項合并是否符合反托拉斯法規(guī)的批準。Ken 和他的同事們在面對兼并收購項目的不確定性中，守住這樣一條信念：“離啤酒越近”、他們的職位越安全。SABMiller 是一家完全工會化的公司3，而Coors則不存在工會。還有，SABMiller 在過去的許多年中，一向是Coors 在美國的有力競爭者，而Molson則從來都不是一個直接的美國競爭者。A/B 在美國有13 家釀酒廠面向美國市場，其主要的顧客（經(jīng)銷商）與一家A/B 釀酒廠之間的距離，沒有超過500 英里的。SABMil

35、ler 在美國有9 家啤酒工廠。本案例所述的1998 年時，Coors 在美國有3家啤酒工廠。它在Colorado 州Golden 市的釀酒廠仍是全球最大的一家酒廠。在2005 年時，Coors 關(guān)閉了它在Tennessee 州Memphis 市的酒廠，因為這個酒廠釀造Coors 非滅菌啤酒的效率一向不佳。（Memphis 廠原是從Stroh 的啤酒公司購得的，它不釀造非滅菌啤酒。）為幫助彌補這項損失，Coors于2005 年擴充了它在Virginia 酒廠的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。在2006 和2007 年，Coors 通過與多家Molson 在加拿大的酒廠聯(lián)合經(jīng)營，擴展了它的啤酒生產(chǎn)能力。按Coors

36、估計，建設(shè)一家新的釀酒廠的建造成本約為2 億美元，在與任何一家公司兼并之前，它是不愿意全部由自己出資建設(shè)新廠的。因此，平均來說，Coors 啤酒的運輸費用，不能不比它的競爭對手高出8-9 倍。另外，Coors 只在Colorado 州Golden 市有一個最大的倉庫，足以儲存600,000 箱啤酒，相當于一個8 小時班的生產(chǎn)量。在這樣的情況下，Coors 每周不得不從68 個卡車集裝場裝運大約1,500車和從22 個鐵路集裝場裝運400 個車皮的啤酒。合計起來，啤酒的運送量中，大約60%用卡車、40%用的是火車。由此更加可以看出，Coors 的供應(yīng)鏈項目和通過Coors 的平衡計分卡項目追蹤生

37、產(chǎn)和發(fā)運情況的重要性了。Coors啤酒公司平衡計分卡案例問題（1）把Coors 的愿景聲明與它的主要經(jīng)營戰(zhàn)略或“六條準則”聯(lián)系起來看，它們之間是否存在任何脫節(jié)？（2）把Coors 的營運與技術(shù)(O&T)部的愿景聲明與該(O&T)部的戰(zhàn)略或“供應(yīng)鏈指導原則”聯(lián)系起來看，它們之間是否存在任何脫節(jié)？（3）試對通過Coors 的基準分析所確定的業(yè)績差距，作出分析說明。（4）試對員工提出的有關(guān)Coors 的平衡計分卡項目的“常見問題(FAQs)”，給出你的解答。這些常見問題中的哪些，對Coors 的平衡計分卡制度在過去十年的成功實施，起到最關(guān)鍵的作用？（5）根據(jù)以前存在的差距和標桿基準分

38、析，設(shè)計一套具體的業(yè)績考核指標、它們的基準目標（在可能的條件下）和考核周期，從而為Coors 制訂出一個可運作的、能被接受的平衡計分卡制度。哪些是Coors 在過去十年中成功實施其平衡計分卡的關(guān)鍵性的考核指標？（6）啤酒行業(yè)發(fā)生了許多變化，尤其是近年發(fā)生多項與Coors 有關(guān)的兼并和收購活動，過去十年間獲得的、可以應(yīng)用于Coors 的平衡計分卡制度的教訓是什么？ 下面是贈送的廣告宣傳方案不需要的朋友可以下載后編輯刪除！ 廣告宣傳方案每個人在日常生活中都有意、無意的接受著廣告的洗禮，繼而有意或無意的購買、使用廣告中的產(chǎn)品和服務(wù)。這是每個廠家所希望的，也是他們做廣告的初衷。 當今社會的廣

39、告媒體大致分為：電視媒體、電臺媒體、報紙報刊媒體、網(wǎng)站媒體、戶外廣告媒體，以及最新的網(wǎng)吧桌面媒體。 那么，到底哪種媒體的宣傳效果性價比最高呢，我們來做個分析； 首先我們大概了解下各個媒體的宣傳方式： 電視媒體： 優(yōu)勢：將廣告直接插播在電視劇當中，是強迫式使受眾接受，受眾為了能夠完整的看完自己所喜歡的節(jié)目，不得不瀏覽其中插播的廣告，其二，由于小孩在懵懂的成長時期，易于接受顏色絢麗，變換節(jié)奏快的事物，電視廣告更容易被小孩子所接受，這是電視廣告的高明之處，也是其客戶多，利潤大的主要原因。 劣勢：隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，以及年輕人的生活方式的改變，電視廣告的優(yōu)

40、勢在日益削減。當今月來越多的年輕人開始接受速食文化，篇幅過長的電視連續(xù)劇的受眾逐漸衰減，由于年輕人的思維快捷，逐漸掌握了電視廣告的播出時間，往往在廣告播出的時間轉(zhuǎn)換頻道，避開廣告的沖擊。 電臺媒體和戶外廣告就不用多做分析，大家想想你記住了幾個電臺的廣告，記住了幾個路邊的廣告就清楚了。 對于報紙報刊的廣告，相信只有那些閑了沒事的或者找工作的才會刻意去瀏覽廣告。宣傳效果可以想象。 至于網(wǎng)站的廣告，相信很多人會在電腦上設(shè)置軟件直接將其屏蔽掉。網(wǎng)站的廣告過多也會直接影響到受眾的心理，進而降低其網(wǎng)站的競爭力。 其次我們大致由高到低排列一下以上媒體的廣告費用的名次（

41、受眾派名基本和費用排名一致）： 電視媒體戶外廣告網(wǎng)站媒體報紙報刊媒體電臺媒體 最后來了解一下最新的網(wǎng)吧桌面媒體。 桌面廣告的優(yōu)勢 1、目標受眾群體針對性強 網(wǎng)吧媒體的受眾主要是年輕一代，接受其信息的多為在校學生（大學生居多）和有一定經(jīng)濟收入的白領(lǐng)階層，其主要特征是消費觀和價值觀趨于統(tǒng)一，追求時尚，消費能力集中，且具有很強的消費欲望，界定在感性消費，而非理性消費群體范疇。選擇網(wǎng)吧廣告可以幫您直接命中最有可能的潛在用戶。 2、100% 的廣告有效送達率 網(wǎng)吧電腦顯示屏廣告位基于對網(wǎng)吧的上網(wǎng)環(huán)境及網(wǎng)民上網(wǎng)習慣的充分調(diào)研而設(shè)置。電腦

42、顯示屏廣告界面是網(wǎng)民登陸后默認當前界面,任何網(wǎng)民,無論其上網(wǎng)聊天或玩游戲均能 100% 看到電腦顯示屏中的客戶廣告。 3、受眾數(shù)量更加巨大 目標受眾規(guī)模大，通過對全國大中城市的網(wǎng)吧進行抽樣調(diào)查，據(jù)統(tǒng)計，每臺網(wǎng)吧電腦每天的使用人次為46人，在節(jié)假日和周末還有30左右的增長。一萬臺網(wǎng)吧電腦，每天的用戶數(shù)量即為4萬6萬，一個月的累計用戶數(shù)量即為120萬180萬人次，也就是說網(wǎng)吧廣告的受眾為 120 萬 180萬人次/萬臺/月，這樣的規(guī)模是目前任何專業(yè)類媒體都無法比擬的。 4、更加有效的廣告記憶的強制性、反復(fù)性、抗干擾性 我們在制作廣告畫面時要求一個桌面上同時最

43、多只能發(fā)布三至四個不同品牌的廣告宣傳，這樣品牌之間的干擾度低，更有利于廣告信息的傳播；網(wǎng)吧廣告是在其內(nèi)上網(wǎng)者登錄網(wǎng)絡(luò)后必然顯示在桌面和瀏覽器上的，它強制上網(wǎng)者接受廣告信息；通過上述兩方面因素的結(jié)合，最終讓目標受眾產(chǎn)生有效的廣告記憶力。5、全天候宣傳媒體 目前網(wǎng)吧規(guī)定營業(yè)時間是早 8 點至晚 12 點，實際上絕大部分網(wǎng)吧是 24 小時營業(yè)，網(wǎng)吧媒體成為名副其實的全天候媒體。 6、廣告發(fā)布方式更加靈活 客戶可以根據(jù)具體的情況及需求安排投放范圍及區(qū)域，最大限度地保證投放的靈活性，廣告發(fā)布可采用網(wǎng)絡(luò)廣告的所有形式；并保證在合同簽署后短時間內(nèi)發(fā)布廣告和根據(jù)客戶要求實時更新廣

44、告，保證廣告發(fā)布的及時性和有效性。 7、投放效果評估更加真實 每一個客戶投放的網(wǎng)吧，我們都將提供詳細的網(wǎng)吧資料（網(wǎng)吧名稱，終端電腦臺數(shù)等），客戶對于自己投放廣告的范圍及覆蓋人群數(shù)量有非常真實和精確的掌控。顯示屏廣告位的設(shè)置方法使得廣告的發(fā)布也更加直觀有效，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段可對廣告投放效果進行及時有效的分析評估。 8、視覺沖擊力超強 精美寬大幅面的廣告畫面及詳細的文字說明，與目標受眾近似零距離的視覺接觸，具強烈的沖擊力，可充分展示品牌形象和產(chǎn)品特性，給受眾留下極其深刻的印象。另外，可以充分利用多媒體、超文本格式文件，設(shè)置多種形式讓受眾對其感興趣的產(chǎn)品了解更

45、為詳細的信息，使消費者能親身體驗產(chǎn)品、服務(wù)與品牌。這種以圖、文、聲、像的形式，傳送多感官的信息，讓消費者如身臨其境般感受到商品或服務(wù)，并能在網(wǎng)上預(yù)訂、交易與結(jié)算，將更大大增強網(wǎng)絡(luò)廣告的實效。 9、千人成本超低的廣告投入 網(wǎng)吧電腦桌面標準報價 18元/臺/月，假設(shè)一臺電腦平均每天 5 人使用，在使用過程中每人有 4 次回到桌面，則客戶投放網(wǎng)吧電腦桌面平均每天每人成本 =18元/臺/月÷30 天÷5人 ÷4次=0.03 元。根據(jù)現(xiàn)階段其他各發(fā)媒體的廣告報價，我們可以核算客戶投放 1 次北京電視臺經(jīng)濟頻道30 秒廣告，可以連續(xù)1個月在 XX 臺電腦上

46、投放網(wǎng)吧電腦桌面廣告；客戶投放1次整版北京晚報廣告，可以連續(xù)1個月在25000 臺電腦上投放網(wǎng)吧電腦桌面廣告；客戶投放1個月新浪網(wǎng)廣告，可以同期連續(xù)1個月在XX0 臺電腦上投放網(wǎng)吧電腦桌面廣告；客戶投放1個月 1 塊大型戶外廣告，可以同期在19000 臺電腦上投放網(wǎng)吧電腦桌面廣告。 10、受眾數(shù)量可測 一個廣告，它的實際到達率到底有多少，這恐怕是廣告商最關(guān)心，也是廣告是否有效的證明。但傳統(tǒng)戶外廣告以及電視、報紙等媒體，他們所面對的群體流動性大，無法準確統(tǒng)計出受眾的數(shù)量。而網(wǎng)吧廣告平臺具有完善的、科學的監(jiān)測系統(tǒng)，可準確的測算出廣告的到達率，這也是其他傳統(tǒng)廣告媒體所無法比擬的。

47、 11、直接銷售產(chǎn)品 網(wǎng)吧桌面廣告本身是一個廣告的宣傳載體和平臺，又是一個產(chǎn)品的承載專柜。在這里企業(yè)宣傳時可以充分利用網(wǎng)吧的空間，搞立體宣傳和產(chǎn)品展示，目標受眾既看到廣告，又親身感受產(chǎn)品，這是所有傳統(tǒng)媒體都無法達到的，可以說一個網(wǎng)吧就是一個專賣店。在宣傳產(chǎn)品的同時，又能銷售產(chǎn)品，可謂“雙管齊下”，廣告效果自然高于傳統(tǒng)媒體。 下面內(nèi)容為贈送的工作總結(jié)范文，不需要的朋友下載后可以編輯刪除！工作總結(jié)怎么寫：醫(yī)院個人工作總結(jié)范文一年的時間很快過去了，在一年里，我在院領(lǐng)導、科室領(lǐng)導及同事們的關(guān)心與幫助下圓滿的完成了各項工作，在思想覺悟方面有了更進一步的提高，本年度的工作總結(jié)

48、主要有以下幾項：1、工作質(zhì)量成績、效益和貢獻。在開展工作之前做好個人工作計劃，有主次的先后及時的完成各項工作，達到預(yù)期的效果，保質(zhì)保量的完成工作，工作效率高，同時在工作中學習了很多東西，也鍛煉了自己，經(jīng)過不懈的努力，使工作水平有了長足的進步，開創(chuàng)了工作的新局面，為醫(yī)院及部門工作做出了應(yīng)有的貢獻。2、思想政治表現(xiàn)、品德素質(zhì)修養(yǎng)及職業(yè)道德。能夠認真貫徹黨的基本路線方針政策，認真學習馬列主義、毛澤東思想、醫(yī)學教，育網(wǎng)鄧小平理論和“三個代表”的重要思想。堅持“以病人中心”的臨床服務(wù)理念，發(fā)揚救死扶傷的革命人道主義精神，立足本職崗位，踏踏實實做好醫(yī)療服務(wù)工作。向各位局領(lǐng)導以及全體教職工進行述職，請予批評

49、指正。一、工作目標完成情況我校一年來，秉承“質(zhì)量是生命，師德是靈魂，公平是民心，安全是保障”的教育理念，以全面提升教育教學質(zhì)量為核心，以標準化學校建設(shè)為突破口，以“讓教育接地氣，創(chuàng)建新學?！睘閷W校發(fā)展目標，團結(jié)一心，攻堅克難，大打翻身仗，學校辦學條件和辦學效益實現(xiàn)了“質(zhì)”的飛越。在全體教職工的努力下，我們基本完成了XX年目標管理責任狀中的德育管理、教學管理、兩基、師訓、標準化學校建設(shè)、特色學校建設(shè)、藝體衛(wèi)、財務(wù)管理、捐資助學、組織工作、信訪監(jiān)督、工會及團隊、行風建設(shè)、安全、政務(wù)等xx項工作任務(wù)。3、專業(yè)知識、工作能力和具體工作。能嚴格遵守醫(yī)院的各項規(guī)章制度，刻苦嚴謹，視病人為上帝，始終把他們的

50、利益放在第一位。能及時準確的完成病歷、病程錄的書寫，對一些常見疾病能獨立診斷、治療。較好的完成了自己的本職工作。遇到問題能在查閱相關(guān)書籍仍不能解決的情況下，虛心的向上級醫(yī)生請教，自覺的做到感性認識和理性認識相結(jié)合，從而提高了自己發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力。二、主要亮點1、確定和生成了“讓教育接地氣，創(chuàng)建新學?！钡膶W校發(fā)展目標。讓教育接“地氣”，創(chuàng)建“新”學校，是指教育必須遵循規(guī)律，腳踏實地，摒棄功利思想，拆掉空中樓閣，不折騰。努力讓學校教育貼著“地面”，接受地中之氣。更多的關(guān)注學校教育與師生愿望、訴求、發(fā)展的最佳契合點，使教育根植于中華民族優(yōu)秀文化的豐潤土壤，根植于新中國教育的優(yōu)秀經(jīng)驗

51、，根植于中國的國情，根植于與時俱進的中國特色社會主義，使全體師生在學校教育中真正快樂成長、幸福成長、茁壯成長，創(chuàng)建一個全“新”的學校。2、在標準化學校建設(shè)工作中，全校上下戮力同心，攻堅克難，目前，已經(jīng)順利通過省級驗收，并被評為市級先進，推薦省級先進。我們正在積極準備，迎接近期到來的省教育督導室的復(fù)檢。在九月二十一日是的檢查驗收中，驗收組的袁主任用感動、驚奇來形容他的心情，給予我校有內(nèi)涵、有特色、有發(fā)展的高度評價，當場決定推薦我校為省級先進學校。3、德育工作我們重點抓住“誦弟子規(guī) 孝行天下”德育主題教育活動，開展“孝道”教育，傳遞“正能量”?！耙恢芤恍小币呀?jīng)成為我校的一個傳統(tǒng)，一大特色。學生為父

52、母長輩洗腳洗頭、端茶倒水，做家務(wù)等，使孩子們從小就懂得感恩，并帶動父母及全社會孝敬自己的父母長輩，促進社會風氣的好轉(zhuǎn)，學校收到家長反饋信息四百余件。我們編寫了誦弟子規(guī) 做小孝星校本教材，已經(jīng)投入使用。學校自編了“孝親操”，得到市督導室領(lǐng)導的首肯。(述職報告)我們把感恩教育延伸到了校外，全校師生長期照顧無兒無女的抗美援朝老軍人盧爺盧、盧奶奶，定期看望，送去生活用品，全體男教師為其捆玉米秸稈等，老人給學校送來了錦旗。主題讀書活動成果顯著，我校吳彥川同學被選為我縣唯一一名優(yōu)秀學生進京領(lǐng)獎。學校設(shè)立朵朵愛心基金，全體師生每年募捐一次，用于救助校內(nèi)外的弱勢群體。4、努力構(gòu)建以培養(yǎng)學生自學能力為主的“構(gòu)建

53、自主學習的高效課堂”教改活動，一年來，舉行了上下學期各兩個月的教改展示課活動，天天展示，天天評課，使我們的教改取得了可喜歡的成果。曹紅軍的快樂課堂、王玉榮的自信課堂、周杰的高效課堂、宋永亮的激情課堂已經(jīng)形成了鮮明教學風格。教學管理上，我們強化“規(guī)范”這一主旨，越是常規(guī)的工作，我們越是強制規(guī)范。學校實行查課制度，一年來，僅我參與的查課就進行了五次。4、工作態(tài)度和勤奮敬業(yè)方面。熱愛自己的本職工作，能夠正確認真的對待每一項工作，工作投入，熱心為大家服務(wù)，認真遵守勞動紀律，保證按時出勤，出勤率高，全年沒有請假現(xiàn)象，有效利用工作時間，堅守崗位，需要加班完成工作按時加班加點，保證工作能按時完成?？偨Y(jié)一年的

54、工作，盡管有了一定的進步和成績，但在一些方面還存在著不足。比如有創(chuàng)造性的工作思路還不是很多，個別工作做的還不夠完善，這有待于在今后的工作中加以改進。在新的一年里，我將認真學習各項政策規(guī)章制度，努力使思想覺悟和工作效率全面進入一個新水平，為醫(yī)院的發(fā)展做出更大的貢獻。醫(yī)生的天職就是治病，這些基本工作我這么多年來一直在進步，雖然質(zhì)變還是沒有發(fā)生，不過相信量變積累到一定程度，我就會迎來自己的質(zhì)變和升華。我在不斷的提升我的思想素質(zhì)和工作能力，我相信只要我做到了這一切，我就會迎來一個美好的未來!下面內(nèi)容為贈送的工作總結(jié)范文，不需要的朋友下載后可以編輯刪除！工作總結(jié)怎么寫：醫(yī)院個人工作總結(jié)范文一年的時間很快過去了，在一年里，我在院領(lǐng)導、科室領(lǐng)導及同事們的關(guān)心與幫助下圓滿的完成了各項工作，在思想覺悟方面有了更進一步的提高，本年度的工作總結(jié)主要有以下幾項：1、工作質(zhì)量成績、效益和貢獻。在開展工作之前做好個人工作計劃，有主次的先后及時的完成各項工作，達到預(yù)期的效果，保質(zhì)保量的完成工作，工作效率高，同時在工作中學習了很多東西，也鍛煉了自己，經(jīng)過不懈的努力，使工作水平有了長足的進步，開創(chuàng)了工作的新局面，為醫(yī)院及部門工作做出了應(yīng)有的貢獻。2、思想政治表現(xiàn)、品德素質(zhì)修養(yǎng)及職業(yè)道德。能夠認真貫徹黨的基本路線方針政策，認真學習馬列主義、毛澤東思想、醫(yī)學教，育網(wǎng)鄧小平理論和