某集團公司戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程_(可排版)

1、某集團公司戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程目錄2第一部分管控制度經(jīng)營計劃管理制度2第一章總則2第二章經(jīng)營計劃管理組織體系2第三章經(jīng)營計劃編制3第四章計劃指標(biāo)管理4第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析5第六章附則6附件一：經(jīng)營計劃模版7附件二：xx集團主耍計劃管理會議匯總表12附件三：集團經(jīng)營分析報告模版 15附件四：二級子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表20二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法23第一章總則23第二章統(tǒng)計分析報表的管理與分工 24第三章統(tǒng)計資料的提供、積累和保管24第四章統(tǒng)讓數(shù)字差錯的訂正24第五章文字說明與分析報告25笫六章統(tǒng)計分析紀律25第七章附則25二級了公司經(jīng)營責(zé)任書管理辦法 26第一章總則 26第二

2、章經(jīng)營責(zé)任書的制定 26第三章 經(jīng)營責(zé)任書的簽訂 29第四章經(jīng)營責(zé)任書過程控制29第五章 績效評定辦法30第六章業(yè)績考核后續(xù)管理工作31笫七章附則 32附件：xx集團經(jīng)營責(zé)任書33二級了公司年度經(jīng)營責(zé)任合同模板35對外投資管理辦法42第一章總、則 42笫二章 對外投資方向和標(biāo)準(zhǔn)42第三章對外投資權(quán)限與審批決策程序43第四章 股權(quán)處置的管理44第五章對外投資和股權(quán)處置管理職責(zé)45第六章考核與監(jiān)督 46笫七章附則46第二部分操作流程 4713></a>.行業(yè)分析流程472. 戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程493. 年度經(jīng)營計劃管理流程514. 經(jīng)營責(zé)任書制定流程535. 經(jīng)營計劃監(jiān)控流程546

3、對外項目投資決策流程567.內(nèi)部規(guī)模以上投資項目管理流程57第一部分管控制度經(jīng)營計劃管理制度第一章總則為了加強xx集團經(jīng)營計劃管理，促進集團快速健康發(fā)展，特制定本制度。集i才i經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個 層次；縱向劃分為集團計劃、集團總部職能部門計劃、二級子公司計劃等層次。集團建立“上下結(jié)合擬定、推進計劃”的計劃管理體系，按照pdca （計劃、 執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實施管理。本制度適用于xx集團。第二章經(jīng)營計劃管理組織體系集團戰(zhàn)略投資部是計劃的歸口管理部門，負責(zé)編制公司年度經(jīng)營計劃、季度 經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，對集團計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行

4、情況， 負責(zé)計劃的調(diào)整，并組織考核。戰(zhàn)略投資部組織召開年度、季度、月度經(jīng)營計劃會；年度、季度經(jīng)營計劃會 由集i才i總裁、副總裁、二級子公司總經(jīng)理、集團總部各職能部門總經(jīng)理組成；刀 度經(jīng)營計劃由集團總裁、副總裁和戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理、財務(wù)管理部總經(jīng)理組成。集團各職能部門根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門年度、 季度、月度計劃并組織實施。二級子公司依據(jù)集團年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、 月度經(jīng)營計劃，并組織實施與考核。二級了公司下屬單位根據(jù)二級了公司經(jīng)營計 劃層層分解落實計劃指標(biāo)。經(jīng)營計劃會以季度為單位考核集i才i總部職能部門、二級子公司經(jīng)營計劃完成情況，考核結(jié)果與職能部

5、門、二級了公司的薪酬掛鉤。經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員 必須重視，禁止弄虛作假。第三章經(jīng)營計劃編制根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略投資部組織編制公司 年度經(jīng)營計劃。集團每年10月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃，貝體流程見附件一：第一步：集團總裁組織年度經(jīng)營計劃啟動會，審視集團戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè) 績的冋顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標(biāo)；第二步：集團各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位卜一年度經(jīng)營計劃提出建 議;第三步：戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各下屬 單位經(jīng)營計劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計劃草案；第四步

6、：經(jīng)營計劃會對戰(zhàn)略投資部編制的經(jīng)營計劃草案進行審核、綜合平衡 和調(diào)整補充；第五步：戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃的模版見附件二；第六步：董事局審批公司年度經(jīng)營計劃；第七步：集團職能部門、各二級子公司負責(zé)逐層分解、落實集團確定的本職能部門或木單位年度計劃。戰(zhàn)略投資部根據(jù)董事局審批的公司年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)集團職能部門、二級子 公司編制集團職能部門、二級子公司年度經(jīng)營計劃（可參考集因經(jīng)營計劃的模版 編寫）、年度工作計劃，經(jīng)過戰(zhàn)略投資委員會審議修正通過后組織實施。董事局根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與總裁簽訂集團年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書；總裁與 二級子公司總經(jīng)理簽訂二級子公司年度經(jīng)營口標(biāo)責(zé)任書，責(zé)任書的簽訂

7、詳見xx 集i才i二級子公司經(jīng)營責(zé)任書管理辦法。戰(zhàn)略投資部根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團 季度經(jīng)營計劃。集i才i二級子公司、職能部門根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃、本部門年度計劃、本部 門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計劃。集團季度經(jīng)營 計劃、各部門季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃會討論通過后實施。戰(zhàn)略投資部根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制集團月度經(jīng)營 計劃，經(jīng)刀度經(jīng)營計劃會議討論通過后實施。集團二級了公司、齊職能部門根據(jù)木部門季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況, 參照集團月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。如遇特殊情況集團年度經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次

8、，調(diào)整計劃須經(jīng)集團董事 局批準(zhǔn)。第四章計劃指標(biāo)管理經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標(biāo)來表示。計劃指標(biāo)是公司在計劃期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達到的目標(biāo)和水平。計劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計劃指標(biāo)要具有激勵性， 需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量采用定量指標(biāo)。公司計劃指標(biāo)必須進行層層分解，層層落實。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平 衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每刀經(jīng)營計劃會上進行反饋。公司口上而卜建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃指標(biāo)實行分級歸口管理。公司指 標(biāo)（總指標(biāo)）出戰(zhàn)略投資部負責(zé)匯總、上報和下達，各二級子公司相關(guān)計劃管理部 門歸口管理。總裁對集團指標(biāo)負責(zé)，各級部門負責(zé)人對木部門指標(biāo)

9、負責(zé)。公司計劃指標(biāo)經(jīng)董事會批準(zhǔn)后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得 隨意修改。確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標(biāo)，必須向戰(zhàn)略投資部提出申請，并詳細說明 原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過。調(diào)整公司年度經(jīng)營計劃 指標(biāo)須報集團螢事會批準(zhǔn)。計劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)z前，按原計劃執(zhí)行。調(diào)整年度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個 月申請。調(diào)整某項計劃指標(biāo)時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它冇關(guān)計劃指標(biāo)，應(yīng)一并巾請，以 保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃指 標(biāo)考核o第五章 經(jīng)營監(jiān)控與偏茅分析經(jīng)營口標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及吋發(fā)現(xiàn)

10、可能存在的偏差并采取 相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營計劃受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)。集團的經(jīng)營計劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，并負責(zé)跟蹤、分析、報告公司 計劃的執(zhí)行情況，各職能部門及二級子公司提供數(shù)據(jù)支持和專業(yè)分析。集團經(jīng)營 分析報告模版見附件三。二級子公司每月以書而形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。特殊事項需?？s 短報告周期的，由經(jīng)營計劃會決定。報告的模版見附件四二級了公司月度經(jīng)營 統(tǒng)計分析報表，對經(jīng)營統(tǒng)計的要求見xx集團二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦 法。經(jīng)營分析必需以嚴謹、冇深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”， 為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下 一步行動計劃，明

11、確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，二級子公司應(yīng)向集團總部說明發(fā)生原因并提出整改計劃， 集團隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取冇效措施予以解決，以 保證計劃的順利完成。當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴重的偏差，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，限期進行整改。當(dāng)經(jīng)營偏離目標(biāo)非常嚴重時，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，集團成立專門小組 協(xié)助進行整改。偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各二級子公司的實際經(jīng)營情況和經(jīng)營計劃口標(biāo)以 及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。檢杳計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。 檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。集團總裁每季度對集團計劃執(zhí)行情況考核一次。戰(zhàn)略投資部會同人力資

12、源部 捉供數(shù)據(jù)支持。第六章附則本辦法經(jīng)集團董事局批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集i才i戰(zhàn)略投資部負責(zé)制訂、修改并解 釋。此前有關(guān)集團對二級子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法冇抵觸的，均依照本辦 法執(zhí)行。木辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和集團的有關(guān)規(guī)定。本辦法從下發(fā)z日起執(zhí)行。附件一：經(jīng)營計劃模版一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析經(jīng)營績效與潛力分析(1) 經(jīng)營績效分析經(jīng)營績效一般以收益性和成長性兩個項目進行分析。a、收益性分析在企業(yè)經(jīng)營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分 析。具體而言，就是常握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性， 對投下資木的收益力進行評佔。成長性分析至少以三年期間或五年期

13、間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標(biāo)通常 都采用銷售額、總資木、固定資產(chǎn)、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo)。需要注意 的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴大，口有資本的增加，還必須強化實際經(jīng)營能力 的捉高。（2）經(jīng)營潛力分析企業(yè)的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個方面加以判斷。a、銷售力：可從營銷政策的適應(yīng)性和推進狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組 織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。b、技術(shù)力：技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開發(fā)能力（開發(fā)領(lǐng)域和人才）兩 方而加以分析。c、生產(chǎn)力：企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競爭力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計劃 性等方面加以分析。d、文化力:企業(yè)文化力可從企業(yè)

14、經(jīng)營決策的知識化、企業(yè)運作的創(chuàng)新化、 員工行為的規(guī)范化等方面考察。財務(wù)分析財務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順 利成長？ ”、“企業(yè)收益性如何？ ”、“企業(yè)經(jīng)營是否穩(wěn)健、安全？ ”等，注重從整 體上把握經(jīng)營全局。分析工具上可以采用財務(wù)“五力”指標(biāo)雷達圖和杜邦分析系 統(tǒng)進行整體性財務(wù)分析。管理分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進行展開：（1）管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實用性分析。（2）經(jīng)營計劃性分析：企業(yè)經(jīng)營計劃的制定、展開、實施與達成狀況的分 析與檢討。（3）功能模塊分析：對生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。（4）部門建設(shè)分析檢討

15、：對生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)、企劃等 部門的效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。（5）信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù) 發(fā)展等方面進行檢討。（6）組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強弱勢因 素的吋候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進行比較。一般來講，企業(yè)內(nèi)部 強弱勢總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢和改善點即可。二、外部環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價格）、增長率，細分市場（公司產(chǎn) 品）銷售規(guī)模、增氏率，產(chǎn)品技術(shù)的改進、工藝技術(shù)的改進?？蛻舻臓顩r：客戶數(shù)

16、量的變化，客戶的發(fā)展?fàn)顩r，客戶需求的變化，客戶最 關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本 方而的變化、原材料性能質(zhì)量方而的變化、付款條件的變化。競爭者狀況：主要競爭者帀場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進展，競 爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基木策略。潛在的市場進入者替代品的威脅機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅三、計劃的假設(shè)前捉計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進行決策吋，必定會面對一些不 可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先 做一些假設(shè)，即設(shè)定計劃的前提?；旧?，當(dāng)一些重

17、耍因素和決策有關(guān)，而這些重耍因素的變動，不是企業(yè)所 能控制的時，就必須做一些假設(shè)及說明計劃是在什么詢提下進行的。因為計劃本 身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設(shè)及前提，日后 的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。-般常見的假設(shè)，例如:1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對美元的匯率維持在-元之間3、原輔料價格維持去年相同水平4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件5、新廠將在明年六月份增加50%的產(chǎn)量四、公司經(jīng)營計劃公司主要經(jīng)營指標(biāo)的目標(biāo)（銷售收入、經(jīng)營利潤、凈利、現(xiàn)金等），競爭策 略，關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險，擬采取的重大措施。銷售計劃口標(biāo)的分解（分

18、別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、吋間分解），實現(xiàn)口標(biāo)的 措施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等）及進度安排，資源需求（人員、 培訓(xùn)、預(yù)算）。年度技術(shù)研究開發(fā)重點，新產(chǎn)品開發(fā)計劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進目標(biāo)與措施， 新技術(shù)如何引進，成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移岀去，如何支援相關(guān)部門，打算增加哪些新 設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進度安排。生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否耍擴廠，新廠如何設(shè)計，是否要海 外設(shè)廠，生產(chǎn)口動化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競爭者以何種生產(chǎn)策略致勝， 外包、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，如何輔導(dǎo)協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，工藝如何改良, 如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，庫存

19、如何降低, 如何降低成本，牛產(chǎn)如何組織，如何提高牛產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。質(zhì)量：如何降低出錯率，質(zhì)量如何改進，一次交檢合格率要達到什么水平， 如何控制外協(xié)件質(zhì)量，質(zhì)量體系建設(shè)的推進等。采購：網(wǎng)上采購，自制、外購的程度，種類，價格變動，數(shù)量折扣，付款折 扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標(biāo)準(zhǔn)化、明確化, 倉儲管理如何口動化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運輸成 本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人 員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織，預(yù)算，競爭者的采購策略。財務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險規(guī)避、企業(yè)價值管 理、現(xiàn)金

20、流量如何管理；會計表達、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、應(yīng) 付賬款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務(wù)部門的人員、培 訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長需要。成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的 直接材料、人工、及制造費用，銷售所發(fā)生的銷售費，職能部門為管理發(fā)生的管 理費用三項費用指標(biāo)。投資計劃：新建投資；在建投資；固定資產(chǎn)更新；技術(shù)改造；零星固定資產(chǎn); 設(shè)備投資；其他投資支出（包括項目型投資等）。人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干部管理 能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓(xùn)的計劃，干部和技術(shù)人員梯隊建設(shè)，部門之間、 上下級之間、與

21、外部相關(guān)機構(gòu)的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、福利、 報酬分配，開發(fā)、培訓(xùn)等費用預(yù)算。安全管理：安全管理體系的健全情況，火災(zāi)事故，重大治安案件，千人負傷 率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達標(biāo)率 等都要達到什么樣的安全口標(biāo)。行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補充計劃；機密文件的處理；企業(yè)文化、 提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的處理；0a規(guī)劃；本部門的組織、 發(fā)展、預(yù)算；如何加強知識產(chǎn)權(quán)的保護。五、主要風(fēng)險及防范舉措影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)?？赡苄?，影響程度和防范舉措:風(fēng)險因索影響領(lǐng)域可能發(fā)牛的概率消除/減低影響的措施責(zé)任部門/責(zé)任人附件二xx集

22、團主要計劃管理會議匯總表會議名稱會議內(nèi)容參會人員召開時間會議目的組織部門會議主持準(zhǔn)備材料會后事項備注年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會總裁介紹公司總體財務(wù)目標(biāo)期望；戰(zhàn)略投資部負責(zé)人介紹集團總體財務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解;各二級子公司/職能部門呈報各自經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，接受與會人員質(zhì)詢;明確各二級了公司/職能部門需要修改的要點及時間表。總裁、副總裁、集團總部各職能部門總經(jīng)理、各二級子公司負責(zé)人（下 屬單位預(yù)算與經(jīng)營計劃相關(guān)人員可以在木單-位質(zhì)詢吋參加）12 n中，2天對公司以及各二級子公司/職能部門的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進行質(zhì) 詢，提出修改意見，確保各二級了公司/職能部門經(jīng)營目標(biāo)的切實可行，保證公

23、 司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略投資部總裁戰(zhàn)略投資部下達公司總體財務(wù)目標(biāo)；（捉前4-5周）戰(zhàn)略投資部下達會議議程及規(guī)則，材料要求；（提前3周）各二級子公司/職能部門經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算。（提前1周）按修改要點和規(guī)定時間表進行修改，戰(zhàn)略投資部跟蹤進度，總裁審核， 由董事局最終審批。經(jīng)營計劃和預(yù)算制訂過程中包括啟動會、中間的各種溝通會議等集團季度/年度業(yè)績監(jiān)控/考核會戰(zhàn)略投資部負責(zé)人介紹上一季度經(jīng)營計劃與預(yù)算完成情況，總結(jié)分析差 距；對各二級子公司的計劃和預(yù)算完成情況進行匯報，揭示問題，責(zé)成解決； 總結(jié)會議達成的需要解決的問題，明確改進目標(biāo)?？偛?、副總裁、集團總部各職能部門總經(jīng)理季度會議四、七、十月中旬年度

24、會議一月卜旬1-2天對前一季度各單位計劃完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中潛在 的問題。戰(zhàn)略投資部總裁戰(zhàn)略投資部在每月初完成季度計劃完成情況表；戰(zhàn)略投資部在會前3天對木季度計劃完成情況做出差距分析并找出主要疑各單位提前1周作出對口己的計劃完成情況的羌距分析和解決的擬用舉措。戰(zhàn)略投資部負責(zé)人總結(jié)、下達會議結(jié)果、會議責(zé)成解決事項和負責(zé)人;戰(zhàn)略投資部跟蹤以上事項的完成情況，及時向有關(guān)部門通報；人力資源部統(tǒng)計、記錄考核結(jié)果。季度經(jīng)營計劃會討論確定季度經(jīng)營計劃。同上每季度末確定下一季度經(jīng)營計劃同上同上戰(zhàn)略投資部提前1周下達公司季度經(jīng)營計劃;各單位提前3天提交本單位計劃。各單位落實實施月度經(jīng)營計劃會討

25、論制定月度經(jīng)營計劃總裁、副總裁、戰(zhàn)略投資部、財務(wù)管理部負責(zé)人 每個月底確定刀度經(jīng)營計劃同上同上戰(zhàn)略投資部提前3天提交月度經(jīng)營計劃 確定經(jīng)營計劃，各單位落實計劃。專題會議討論公司經(jīng)營中遇到的問題列席集團總裁、副總裁、戰(zhàn)略投資部、財務(wù)管理部負責(zé)人、有關(guān)部門負責(zé)人不定期總裁總裁注:1、本表只列舉公司重大的計劃管理會議，未包括口常經(jīng)營過程中的溝通協(xié)調(diào)會議；2、3、6、9刀度計劃會可以與季度計劃會合并；3、二級了公司參照集團計劃管理會議的耍求作出相應(yīng)安排。附件三：集團經(jīng)營分析報告模版刖b經(jīng)營計劃分析是天漢控股二級子公司實現(xiàn)年度經(jīng)營計劃、貫徹落實公司核心 價值，從而最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。經(jīng)營目標(biāo)

26、設(shè)定后，定期的經(jīng)營計 劃分析冇利于及時發(fā)現(xiàn)口j能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營業(yè)績受控 及口標(biāo)的最終實現(xiàn)。集團的績效監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，各職能部門及二級子公司捉供數(shù)據(jù) 輸入和專業(yè)分析。經(jīng)營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎(chǔ)，并針對出現(xiàn)問題提出改善建議 及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。木報告主要提供給公司領(lǐng)導(dǎo)層決策分析用。關(guān)于填寫經(jīng)營分析報告的總體要求經(jīng)營分析報告是服務(wù)于集團經(jīng)營目標(biāo)監(jiān)控fl的，結(jié)合公司實際經(jīng)營情況進 行。因此分析報告不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)、 職能部門/二級子公司完成的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解決方案才 是分析報告

27、關(guān)注的重點。戰(zhàn)略投資部需耍加強對各職能部門/二級了公司分析報告的理解和研究，加 強與各部門/二級子公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。經(jīng)營分析報告中應(yīng)加強對影響公司運作的關(guān)鍵問題歸納及解決方案建議的 捉出。分析報告必須形成明確結(jié)論，分析與建議舉措z間必須具備關(guān)聯(lián)性。問題 的解決方案不是就每一個問題孤立地談改進舉措或方案，而應(yīng)綜合各職能部門/ 二級子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)層決策參考。經(jīng)營分析報告的內(nèi)容前后必須口徑統(tǒng)一、具備邏輯性。集團主要指標(biāo)完成情況1、財務(wù)指標(biāo)（財務(wù)管理部負責(zé)填寫）（單位：萬元）指標(biāo)名稱計劃值實際完成值與計劃值偏差去年同期與去年同比增長率占年度計劃比

28、重當(dāng)期 累計 年度 當(dāng)期 累計 當(dāng)期 累計 當(dāng)期 累計 當(dāng)期 累計 累計2、管理費用（曲財務(wù)管理部負責(zé)填寫）單位：萬元序號項目預(yù)算實際計劃完成率 實際完成率 偏差率13、英他指標(biāo)仙相關(guān)部門捉供）指標(biāo)名稱單位計劃值實際完成值與計劃值偏弟去年同期二、非正常指標(biāo)：指超出指標(biāo)偏差允許度的指標(biāo)非止常指標(biāo)名稱實際完成值與計劃完成值差異備注絕對數(shù)百分比（）三、其他需要進一步說明的指標(biāo)：指某個指標(biāo)的偏差允許度雖然在一個正常 的范圍內(nèi)，但其背后有特殊原因仍需要進i步說明指標(biāo)名稱特殊情況說明備注四、指標(biāo)差界的原因分析及解決方案五、集團總體經(jīng)營情況說明六、下期指標(biāo)完成情況預(yù)測七、其它需要分析的事項八、集團月度重點工

29、作回顧（行政管理部負責(zé)填寫）：其來源是年度計劃確 定的每月工作重點事項，分析過程屮除說明月度工作重點事項有無完成外，還需 要進一步說明其完成的質(zhì)量、存在的問題以及如何改進等。在表格填寫過程中只 需簡要描述，若需展開，則附在表格后而類別重點工作事項完成或偏差情況偏差原因九、下一步行動計劃（根據(jù)公罰經(jīng)營指標(biāo)完成情況的分析，得到各職能部門/二級了公司對完成這些指標(biāo)的下階段重點舉措建議）行動計劃事項責(zé)任部門所需資源（人/時間/資金等）配合部門期限附件四：二級子公司刀度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表企業(yè)名稱：一、經(jīng)營指標(biāo)完成情況1經(jīng)營指標(biāo)完成進度 指標(biāo)名稱計劃值實際完成值與計劃值偏差占年度計劃比重當(dāng)期 累計 年度 累

30、計 當(dāng)期 累計 當(dāng)期 累計2、與往年相比指標(biāo)的變化情況指標(biāo)名稱去年同期與去年同比增長率當(dāng)期 累計 當(dāng)期 累計二、偏差指標(biāo)說明1、非正常指標(biāo)：指超岀指標(biāo)偏差允許度的指標(biāo)非正常指標(biāo)名稱實際完成值與計劃完成值差異備注絕對數(shù)百分比（）2、其他需要進一步說明的指標(biāo)：指某個指標(biāo)的偏差允許度雖然在一個止常 的范圍內(nèi)，但具背后冇特殊原因仍需要進一步說明指標(biāo)名稱特殊情況說明備注3、指標(biāo)差異的原因分析三、木月經(jīng)營及管理情況概述產(chǎn)詁與服務(wù)市場分析經(jīng)營中面臨的問題和困難企業(yè)內(nèi)部管理動態(tài)（大事記）四、下月經(jīng)營管理工作計劃工作計劃的內(nèi)容（包括上述面臨的問題和困難的解決方案）完成計劃的相丿應(yīng)措施或方法希望集團及職能部門捉供

31、哪些方而的支持與服務(wù)五、其他需要說明的事項企業(yè)經(jīng)營負責(zé)人填報人時間填報要求：1、木表需要在次月 日前填寫完畢并上報集團戰(zhàn)略投資部；2、經(jīng)營分析報表不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù) 以及完成的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解決方案才是分析報表關(guān)注的 重點。二級了公司經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法第一章總則為進一步規(guī)范xx集團對二級子公司的經(jīng)營管理行為，冇效地、科學(xué)地開展 統(tǒng)計分析工作，保證統(tǒng)計分析資料的準(zhǔn)確性、全面性、與報送的及時性，提高管 理水平，制定本辦法。統(tǒng)計分析工作的基本任務(wù)是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動情況進行統(tǒng)計調(diào)查，分 析，捉供統(tǒng)計資料，實現(xiàn)對經(jīng)營計劃的監(jiān)督。二級子公司實行按

32、業(yè)務(wù)部門歸口負責(zé)的原則，由集團戰(zhàn)略投資部負責(zé)組織領(lǐng) 導(dǎo)和協(xié)調(diào)二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析工作。二級子公司根據(jù)統(tǒng)計分析工作的需要以及統(tǒng)計業(yè)務(wù)的繁簡程度，應(yīng)指定專職 或兼職統(tǒng)計分析員。企業(yè)統(tǒng)計分析人員應(yīng)保持相對的穩(wěn)定，統(tǒng)計分析人員調(diào)動工 作時，事前必須征求戰(zhàn)略投資部的意見，并要冇適合的人員接替其工作。涉及二級子公司日常運營管理的審批文件和文件資料統(tǒng)一上報到集團戰(zhàn)略 投資部，由戰(zhàn)略投資部根據(jù)需要，會簽冇關(guān)部門和主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，下發(fā)二級子 公司執(zhí)行。統(tǒng)計分析文件要求定期上報，于每月5日之前向集團戰(zhàn)略投資部上報上月二 級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析報表。本管理辦法包括但不限于：二級了公司定期上報的經(jīng)營統(tǒng)計分析報表、口常

33、 經(jīng)營管理審批文件及戰(zhàn)略投資部要求提交的其他報表。第二章統(tǒng)計分析報表的管理與分工由戰(zhàn)略投資部制訂經(jīng)營統(tǒng)計報表的格式，各二級了公司按報表要求，定期向 集團報送。集因內(nèi)統(tǒng)計報表如有個別項目需要修改時，由戰(zhàn)略投資部直接通知填報單 位，并將修改后的式樣備案。為確保統(tǒng)計報表數(shù)字的正確可靠，下屬各二級子公司部門領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理應(yīng)對 上報報表進行認真審查，方可向集團正式報送。未經(jīng)二級子公司總經(jīng)理簽字的報 表，集團可視為無效報表。第三章 統(tǒng)計資料的提供、積累和保管集團所需要的統(tǒng)計數(shù)字，應(yīng)由二級子公司專職或兼職統(tǒng)計人員負責(zé)提供，以 便克服使用統(tǒng)計數(shù)字的混亂現(xiàn)彖。集團卜屈各二級了公司應(yīng)由統(tǒng)計人員將木單位的統(tǒng)計資料，采

34、用卡片或臺帳 形式，按月、季、年進行整理分類。集團不定期對二級子公司統(tǒng)計資料管理情況 進行檢查。各二級子公司編制的統(tǒng)計臺帳和加工整理后的統(tǒng)計資料，必須妥善保管，不 得損壞和遺失。對已經(jīng)過時的統(tǒng)計資料，如認為確無保管價值，應(yīng)呈請本單位主 管領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)，并經(jīng)戰(zhàn)略投資部會簽后，方可銷毀。第四章 統(tǒng)計數(shù)字差錯的訂正統(tǒng)計資料發(fā)出后，如發(fā)出錯誤，必須立即訂止。集團發(fā)現(xiàn)數(shù)字錯誤時，應(yīng)立 即通知填報單位訂正，填報單位不得推諉或拖延。二級子公司內(nèi)部刀報表發(fā)生數(shù)字錯誤時，應(yīng)及時用電話或口頭查詢訂正，隔口發(fā)現(xiàn)茅錯時，應(yīng)當(dāng)在月報表上說明，以防謀用。第五章文字說明與分析報告文字說明與分析報告是統(tǒng)計報表的重要組成部分。分析

35、報告須將當(dāng)期統(tǒng)計結(jié) 果與上月，或上年同期作縱向比較，同時與計劃、與同行業(yè)先進企業(yè)做橫向比較, 分析問題產(chǎn)生的原因。文字說明是統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)形式，必須根據(jù)統(tǒng)計報表中各項主要指標(biāo)反映的 問題，說明產(chǎn)生的原因、影響及其后果。第六章統(tǒng)計分析紀律下屬各二級子公司從事統(tǒng)計工作的人員，必須嚴格按照統(tǒng)計制度規(guī)定提供統(tǒng) 計資料，不準(zhǔn)虛報、瞞報、遲報和拒報。屬于保密性質(zhì)的統(tǒng)計資料，必須嚴格保密，嚴防丟失，提供時應(yīng)按公司保密 制度的規(guī)定執(zhí)行。集團每個季度將通報各二級子公司報表報送情況，凡是出現(xiàn)一次虛報、瞞報、 遲報和拒報情況的，集團將做出相應(yīng)的處罰。第七章附則經(jīng)營統(tǒng)計分析報告模板格式見xx集團經(jīng)營計劃管理制度附件四

36、。本辦法經(jīng)集團總裁批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團戰(zhàn)略投資部負責(zé)制訂、修改并解釋。 此前有關(guān)集團對二級子公司管理的規(guī)定，凡與木辦法有抵觸的，均依照木辦法執(zhí) 行。木辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和集團的有關(guān)規(guī)定。木辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。二級了公司經(jīng)營責(zé)任書管理辦法第一章總則目的為保證戰(zhàn)略的順利實施，使公司高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵 的經(jīng)營決策上，以責(zé)任書的方式體現(xiàn)業(yè)績考核的嚴肅性，特制定木辦法。經(jīng)營責(zé)任書適用范圍經(jīng)營責(zé)任書簽訂對象（受約人）主要是對集團及各二級子公司整體經(jīng)營業(yè)績 負有直接責(zé)任的管理人員，包括集團總裁、各二級子公司總經(jīng)理。下屬人員可由 經(jīng)營責(zé)任書受約人按自身的經(jīng)營責(zé)任書分解成

37、不同職責(zé)分工人員的關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)以督促、考核下屈人員。經(jīng)營責(zé)任書的期限經(jīng)營責(zé)任書的有效期為一年，具體簽訂日期根據(jù)公司的經(jīng)營周期、會計核算 等特點確定，通常情況下經(jīng)營責(zé)任書的有效期可以設(shè)為毎年一月一日至十二刀三 十一日止。在冇效期結(jié)束前，通過新一輪業(yè)績目標(biāo)談判簽訂下一年的經(jīng)營責(zé)任書。經(jīng)營責(zé)任書的效力經(jīng)營責(zé)任書一旦被簽署就具有約束力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對公司經(jīng)營影響重大、不可抗拒的情況時（如白然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），經(jīng)雙方協(xié)商，集團董事局批準(zhǔn)，可以酌情予以調(diào)整。笫二章經(jīng)營責(zé)任書的制定經(jīng)營責(zé)任書的作用經(jīng)營責(zé)任書作為績效管理的有效手段，有助于：捉高公司內(nèi)部管理的透明度，冇利于對業(yè)績進

38、行監(jiān)督和及時反饋；將個人對業(yè)績負責(zé)的做法制度化。經(jīng)營責(zé)任書的設(shè)計原則以價值為驅(qū)動：連接股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績，建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化；以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)：全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果，充分反映崗位特色；與戰(zhàn)略密切結(jié)合：充分體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)定以公司戰(zhàn)略為依據(jù)。公平一致性：上下級進行開放、充分的溝通，對經(jīng)營責(zé)任書產(chǎn)生認同。經(jīng)營責(zé)任書核心內(nèi)容經(jīng)營責(zé)任書主要由四個組成部分:關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)量化0標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別考核指標(biāo)分成兩大類：定量指標(biāo)：統(tǒng)計指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)收集來計算的定量指標(biāo)；定性指標(biāo)：評議指標(biāo)是指無法通過數(shù)據(jù)收集來計算、只能進行人

39、為判斷的定 性指標(biāo)。統(tǒng)計指標(biāo)包含四個維度：財務(wù)類：包括利潤、銷售額、期間費用、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率客戶類：包括老客戶保持率、新客戶開發(fā)率、重要客戶滿意度內(nèi)部運營類：包括年新產(chǎn)品推出數(shù)量、訂單按時完成率、退換貨率、存貨周 轉(zhuǎn)率、年度安全事故數(shù)學(xué)習(xí)成氏類：包插人才流失率、員工滿意度、企業(yè)文化建設(shè)情況、技術(shù)創(chuàng)新 能力關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的界定范圍關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司戰(zhàn)略冃標(biāo)的分解，隨公司戰(zhàn)略的演化而被調(diào)整、修止;關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù)；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所冇操作過程的反映。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的作用使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營運作的情

40、況；使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；為業(yè)績管理和上下級的交流溝通捉供客觀基礎(chǔ)；使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績冇最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則指標(biāo)應(yīng)衡量重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向一致；指標(biāo)能夠測量或具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，可量化分析；受約人應(yīng)冇能力彩響指標(biāo)，并改進業(yè)績；指標(biāo)必須冇明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源；盡可能使用財務(wù)報表中已存在的項目來設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計有以下要求：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重大；對受約人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重大；每一項指標(biāo)的權(quán)重一般不小于5%,否則對綜合業(yè)績的影響太微弱

41、；為體現(xiàn) 各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)z間的權(quán)重差異最好控制在5%以上。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值，應(yīng)遵循以下原則：具有足夠的挑戰(zhàn)性；綜合考察多方面的信息依據(jù)，如歷史業(yè)績、對未來發(fā)展的預(yù)測、對二級子公 司的控制要求、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績等；發(fā)約人和受約人共同商討而最終決定，當(dāng)雙方對目標(biāo)設(shè)定無法達成一致時， 發(fā)約人具冇最終的決定權(quán)；目標(biāo)一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變。第三章經(jīng)營責(zé)任書的簽訂每年十二月上旬，戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司下年度經(jīng)營計劃，對公司整體口標(biāo)進 行分解，提出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)建議值和權(quán)重;每年十二月中旬，戰(zhàn)略投資部、各二級了公司對目標(biāo)建議值確認、修正并進 行反饋；每年十二

42、刀下旬，戰(zhàn)略投資部根據(jù)反饋意見進行修改，擬定經(jīng)營責(zé)任書初步 樣本，報集團董事局審核，形成經(jīng)營責(zé)任書樣板；每年十二月下旬，財務(wù)管理部提供經(jīng)營預(yù)算，戰(zhàn)略投資部依據(jù)經(jīng)營預(yù)算編制 經(jīng)營責(zé)任書初稿（詳見附件）；每年十二月下旬，董事局捉出業(yè)績考核辦法，并組織實施；每年一月份，經(jīng)營責(zé)任書雙方進行討論，董事長（發(fā)約人）與集團總裁（受 約人）就經(jīng)營責(zé)任書條款進行面對面協(xié)商，達成共識并簽署責(zé)任書；由集團董事 局秘書負責(zé)存檔。集團總裁（發(fā)約人）與二級了公司總經(jīng)理（受約人）就經(jīng)營責(zé)任書條款進行面 對面協(xié)商，達成共識并簽署責(zé)任書，曲人力資源部負責(zé)存檔。第四章經(jīng)營責(zé)任書過程控制階段業(yè)績匯報階段業(yè)績匯報冇利于經(jīng)營責(zé)任書雙方

43、總結(jié)和回顧責(zé)任書目標(biāo)完成情況，提出 改進措施；每季度結(jié)束后，集團總裁向集團董事局匯報上半年經(jīng)營責(zé)任書完成情況；階段業(yè)績匯報的詳細規(guī)定見xx集團高管人員述職報告制度。業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的調(diào)整當(dāng)階段實際業(yè)績明顯高于或低于責(zé)任書預(yù)期目標(biāo)時，經(jīng)營責(zé)任書受約人需詳 細陳述導(dǎo)致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力原 因，戰(zhàn)略投資部在進行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，預(yù)測外部環(huán)境變化的趨勢，及吋提出 業(yè)績目標(biāo)的調(diào)整意見，報董事局/總裁。發(fā)約人聽取受約人的匯報后，分析導(dǎo)致偏羌的原因，審議業(yè)績fi標(biāo)調(diào)整意見, 經(jīng)董事局批準(zhǔn)后，調(diào)整受約人的業(yè)績目標(biāo)，簽約雙方重新簽訂經(jīng)營責(zé)任書附件并 備案。業(yè)績改進計劃當(dāng)階段實

44、際業(yè)績低于預(yù)期目標(biāo)，不屬于外部原因時，發(fā)約人與受約人共同分 析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方案。發(fā)約人聽取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方案。發(fā)約人指導(dǎo)、跟蹤受約人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進效果。第五章績效評定辦法公司每年一月上旬對經(jīng)營責(zé)任書進行考核，比較全年實際業(yè)績與全年經(jīng)營責(zé) 任書目標(biāo)差異，經(jīng)營責(zé)任書總分作為受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。經(jīng)營責(zé)任書數(shù)據(jù)收集集團財務(wù)管理部負責(zé)收集、核實全年財務(wù)數(shù)據(jù)（投資回報率、利潤、現(xiàn)金流 量、銷售收入、成本、管理費用等）；集團戰(zhàn)略投資部負責(zé)收集、核實全年非財 務(wù)報表數(shù)據(jù)（重要經(jīng)營活動，計劃執(zhí)行情況和重大事故）；集團人力

45、資源部負責(zé) 收集、核實全年員工滿意度、人才結(jié)構(gòu)等人力資源數(shù)據(jù)。經(jīng)營責(zé)任書分值計算計算各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得分，累加即可得到經(jīng)營責(zé)任書分值。業(yè)績考核每年元月份進行年度業(yè)績考核會，確認年度考核成績。當(dāng)受約人在責(zé)任書有效期內(nèi)調(diào)離原職或擔(dān)任新職，則應(yīng)將其在任期間的實際 業(yè)績與其在任期間的責(zé)任書目標(biāo)進行衡量比較。當(dāng)實際業(yè)績超過責(zé)任書目標(biāo)時，實際業(yè)績不會自動成為下一年度的業(yè)績目 標(biāo)，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力。第六章業(yè)績考核后續(xù)管理工作業(yè)績考核結(jié)果的反饋發(fā)約人通過面談形式，把業(yè)績考核結(jié)果以及考核的評定內(nèi)容與過程告訴受約 人，指岀過去一年中取得的成績與不足，并指明今后努力方向，改進方法和發(fā)展 的要點，以

46、及相應(yīng)的期待、目標(biāo)等。業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用董事局/人力資源部根據(jù)薪酬計算方法，參考經(jīng)營責(zé)任書總分計算受約人個 人年度獎勵年薪。董事局/總裁依據(jù)經(jīng)營責(zé)任書分值，決定對受約人的非物質(zhì)獎懲，如職務(wù)任 免、晉升、培訓(xùn)等。業(yè)績考核結(jié)杲的保管業(yè)績考核結(jié)果由人力資源部存檔，作為下一年考核對比依據(jù)，以及其他人力 資源管理依據(jù)。第七章附則經(jīng)營責(zé)任書關(guān)鍵考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、營運類計算方法由集團戰(zhàn)略投資部負 責(zé)解釋。財務(wù)類計算方法由集團財務(wù)管理部負責(zé)解釋。經(jīng)營責(zé)任書綜合分值及操作流程由集團戰(zhàn)略投資部負責(zé)解釋。本辦法經(jīng)螢事局批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團戰(zhàn)略投資部負責(zé)制訂、修改并解釋。 此前有關(guān)集團對二級了公司管理的規(guī)定，凡與木

47、辦法有抵觸的，均依照木辦法執(zhí) 行。本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。附件：xx集團經(jīng)營責(zé)任書責(zé)任書編號:發(fā)約人姓名:職位：受約人姓名：職位：經(jīng)營責(zé)任書。業(yè)績指標(biāo)如下:關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)匣單位年度目標(biāo)財務(wù)類a%客戶類a%營運類a%學(xué)習(xí)成長類a發(fā)約人將依據(jù)木經(jīng)營責(zé)任書對受約人年度經(jīng)營業(yè)績進行考核，年實際完成數(shù)以經(jīng)審計的年度公司財務(wù)決算為準(zhǔn)。發(fā)約人根據(jù)責(zé)任書完成情況，按相應(yīng)的規(guī)定給予獎罰。受約人簽名： 發(fā)約人簽名：簽署時間：年刀日經(jīng)營責(zé)任書（編號：）附件:經(jīng)營責(zé)任書執(zhí)行跟蹤表關(guān)鍵業(yè)績權(quán)重單位口標(biāo)實際期末得分一季度 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度財務(wù)類%客戶類%營運類學(xué)習(xí)成長類%總分（加權(quán)平

48、均）說明：1. 填寫本跟蹤表的目的是為了加強對經(jīng)營責(zé)任書的過程控制。2. 本附件與責(zé)任書具有同等效力。3 各階段目標(biāo)為年度目標(biāo)的分解。4.經(jīng)每階段業(yè)績考核確認后責(zé)任雙方將有關(guān)數(shù)據(jù)填入該表。二級了公司年度經(jīng)營責(zé)任合同模板說明本經(jīng)營責(zé)任合同建議作為集團總裁經(jīng)營班子考核二級子公司的參考依據(jù)，具 體實施時可根據(jù)二級了公司的具體經(jīng)營情況，由二級了公司總經(jīng)理上報經(jīng)營計劃 目標(biāo)，集團總裁辦公會質(zhì)詢，雙方商討最終確定。xx集團二級了公司年度經(jīng)營責(zé)任合同為引導(dǎo) 公司以市場競爭為導(dǎo)向，強化經(jīng)營管理，提升服務(wù)質(zhì)量，同時 促進管理效率的提高，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益和社會效益，集團總裁與 二級 了公司總經(jīng)理簽訂木經(jīng)營責(zé)任合

49、同。經(jīng)營責(zé)任期限本期經(jīng)營期限從年月日起，至年月h止，共 個月。二級子公司經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)二級子公司財務(wù)量化指標(biāo)，占總權(quán)重占75%,具體參見附表一：二級子公 司年度財務(wù)量化指標(biāo)考核表。二級了公司非財務(wù)評議指標(biāo)，占總權(quán)重占15%,貝體參見附表二：二級了 公司年度非財務(wù)評議指標(biāo)考核表。二級子公司重大專項工作評議指標(biāo)，占總權(quán)重占10%,具體參見附表三：二 級子公司年度重大專項工作評議指標(biāo)考核表。二級子公司通用調(diào)節(jié)指標(biāo)，此項屬于附加項，具體參見附表四：二級子公 司年度通用調(diào)節(jié)指標(biāo)考核表。二級子公司總經(jīng)理的主要職責(zé)二級子公司總經(jīng)理的主要職責(zé)：二級子公司必須正確執(zhí)行集團戰(zhàn)略，完成子公司年度經(jīng)營指標(biāo);二級了公司必

50、須在經(jīng)營管理活動中，搞好民主管理，保證企業(yè)行為符合國家 利益和宏觀控制的要求；管好、用好二級子公司的全部財產(chǎn)，二級子公司的全部財產(chǎn)必須進行社會保 險。各種專項資金只能用于專項用途，不得挪作他用；二級子公司經(jīng)營期間必須接受集團的檢查和考核，二級子公司高層須進行季 度述職報告，匯報經(jīng)營業(yè)績完成情況；二級子公司經(jīng)營期間發(fā)生的債權(quán)、債務(wù)，由公司清理、結(jié)清，呆帳損失和收 益按財務(wù)制度規(guī)定辦理；二級子公司經(jīng)營期間，應(yīng)該接受集i才i審計稽核部的各種審計。獎罰規(guī)定集團在二級子公司合同履行結(jié)束后組織考核，本著獎優(yōu)罰劣的原則，根據(jù)考 核結(jié)果，調(diào)整二級子公司的年終獎金總額，具體調(diào)節(jié)辦法如下：考核結(jié)果130-1119

51、1-11071-9051-7050及以下獎金調(diào)節(jié)系數(shù)1.31.10.90.8 0.5合同指標(biāo)變更二級子公司年度經(jīng)營業(yè)績口標(biāo)值以簽定合同附件為準(zhǔn)。經(jīng)營業(yè)績口標(biāo)值i經(jīng) 簽定，原則上不允許隨意更改。如遇不可抗拒因素影響、工作調(diào)動等原因?qū)е鹿?司經(jīng)營的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)發(fā)生變化的，集團組織專人或部門調(diào)研論證后，可以根據(jù) 具體情況變更經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀的相關(guān)內(nèi)容。附則本合同附件共四份，即附表一：二級了公司年度財務(wù)量化指標(biāo)考核表。附表二：二級子公司年度非財務(wù)評議指標(biāo)考核表。附表三：二級子公司年度重大專項工作評議指標(biāo)考核表。附表四：二級子公司年度通用調(diào)節(jié)指標(biāo)考核表。合同正本及附件集i才i總裁與二級子公司總經(jīng)理雙方各一

52、份，合同副本若干。 本合同及其附件自簽訂z日起生效，經(jīng)營期滿，自行終止。本合同出集團行政管理部負責(zé)解釋、實施。本合同未盡事宜，由雙方協(xié)商解 決，并根據(jù)需要另立專項協(xié)議作為補充。xx集團公司二級了公司總裁（簽名）:總經(jīng)理（簽名）:口期:口期:附表三xx集團*二級了公司年度經(jīng)營責(zé)任合同重大專項工作評議指標(biāo)考核表考評內(nèi)容考核得分年度重大專項工作計劃分解權(quán)重自評總部的總裁經(jīng)營班子評分e (0)d (60%)c (80%)b (100%)a (120%)衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有完成工作目標(biāo)，工作成績甚微，常處于落后狀態(tài)。基木上完成規(guī)定口標(biāo)，工作成績平常，起色不大。規(guī)定目標(biāo)完成較好，工作有一定成績，能較好地完成任務(wù)。

53、比規(guī)定目標(biāo)完成的多，工作成績較大，處于領(lǐng)先地位。比規(guī)定目標(biāo)完成的既多又好，工作成績?nèi)?，能開創(chuàng)新局面。專項工作任務(wù)1專項工作任務(wù)2專項工作任務(wù)3臨時專項工作任務(wù)1臨時專項工作任務(wù)2總分附表三2：xx集團*-級子公司年度經(jīng)營責(zé)任合同重大專項工作評議指標(biāo)考核表評 分意見說明（說明：木表格由集團總裁經(jīng)營班子填寫，主要是對上述附表三1的評分 結(jié)果的補充說明，要求有理有據(jù)，便于對被考核對彖的工作指導(dǎo)）專項工作清單針對該項工作任務(wù)的完成情況，提出具體的主要問題與評價意見 對被考核對象有何重點改進意見專項工作任務(wù)1專項工作任務(wù)2專項工作任務(wù)5臨時專項工作任務(wù)1臨吋專項工作任務(wù)2xx集團*二級了公司年度經(jīng)營責(zé)任

54、合同通用調(diào)節(jié)指標(biāo)考核表 考評內(nèi)容集團總裁經(jīng)營班子考核評分集團總裁經(jīng)營班子具體評分說明與指導(dǎo)意見附加通用調(diào)節(jié)指標(biāo)考核部分年度考核周期加分項（10分）創(chuàng)新或增長本年度實現(xiàn)2項重大創(chuàng)新或工作改進合理化建議本年度捉出2條以上的合理化建議并被采納年度考核周期扣分項（10 分）損害公司利益或其他考核屮未包括z冇害言行影響公司品牌形象的過失或行為、給公司造成經(jīng)濟損失的過失以及嚴重損害公司內(nèi)部安定團結(jié)的言行，重大事故造成10000元以上損失，或工傷造成4000元以上損失（最高扣減不超過10分超過則轉(zhuǎn)入否決項口）年度考核周期否決項公司發(fā)生惡性責(zé)任事故，嚴重工傷因工作嚴重差錯造成公司品牌、經(jīng)濟損失、內(nèi)部團結(jié)而產(chǎn)生嚴重后果（含 人身、設(shè)備、交通、火災(zāi)、媒體曝光、“六害”事件等），受到集團或上級通報, 重大事故造成50000元以上損失，或工傷造成20000元以上損失（此項扣分無上 限）總分對外投資管理辦法第一章總則為規(guī)范xx集團公司（以下簡稱“xx集團”或“集團”）的對外股權(quán)投資和 股權(quán)處置行為，促進集團資源的整體優(yōu)化配置，依據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)