1211030309張蕾Swan公司自行車市場計(jì)劃與決策

1、20141211030309 張蕾 Swan 公司 自行車市場計(jì)劃與決策華東交通大學(xué)2014-2015學(xué)年第一學(xué)期管理學(xué)期末考試案例分析報(bào)告學(xué)院國際學(xué)院班級 ACCA3姓名張蕾學(xué)號 20141211030309成績年 月日案例：Swan公司自行車市場計(jì)劃與決策Swan于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了 Swan自行車公司，后來成長為世界最大的自 行車制造商。在60年代，Swan公司占有美國自行車市場25%的份額，不過， 過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。小Swan是創(chuàng)始人的長孫，1979年他接過公司的控制權(quán)，那時(shí)，問題已經(jīng)出 現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問題雪上加霜。在70年代，Swan公司不斷投資于它強(qiáng)大

2、的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10檔變速車市場。但是進(jìn)入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代了 10檔變速車 成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自 行車愛好者中日益普及。Sawn公司錯(cuò)過了這兩次市場轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。它對市場的 變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，Swan公司的市場 份額開始迅速地被更富有遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有 特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石?；蛟S，Swan公司最大的錯(cuò)誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲 未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，Swan公司才 開始加入國外競爭，把大量的自

3、行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò) 張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種 競爭的一種策略，Swan公司開始少量進(jìn)口中國臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車，然 后貼上Swan商標(biāo)在美國市場上出售。1981年，當(dāng)Swan公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取 了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠, 將工程師和設(shè)備遷往中國臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙 關(guān)系的一部分，Swan公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。 作為交換條件，Swa

4、n公司進(jìn)口和在美國市場上以Swan商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造 的自行車。正如一家美國競爭者所言：“Swan將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人 公司他們自己的商標(biāo)的市場份額1992年10月跌到5%時(shí)，公司開始申請破產(chǎn)。案例分析：1 .按影響計(jì)劃的權(quán)變性因素分析：權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：組織的層次,組織的生命周期, 環(huán)境的不確定性程度，未來許諾的期限。從本案例來看，Swan公司 關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期，確定合適的計(jì)劃。1965年，即60年 代，公司占有美國自行車市場25%的份額?？梢哉f組織進(jìn)入高速成 長期。這時(shí)隨著目標(biāo)更確定，資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高， 計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該制定

5、短期的計(jì)劃。（1）擴(kuò)大現(xiàn) 有的市場份額，建立強(qiáng)大的容量分銷網(wǎng)絡(luò)和鞏固品牌優(yōu)勢，提高收入 以增加利潤。（2）認(rèn)識到自行車是一種全球產(chǎn)品，積極開發(fā)海外市場 和利用國外的生產(chǎn)條件。1975年，公司已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長期的具體計(jì)劃： （1）根據(jù)利潤=收入一成本，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定的成熟期后，考慮如何切實(shí) 有效地縮減成本，以提高利潤。（2）對當(dāng)前的市場環(huán)境進(jìn)行有效分析，富 于遠(yuǎn)見地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開發(fā)一代。1985年，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，“市場份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn) 見的自行車制造商奪走”。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。這時(shí)的計(jì)劃應(yīng)該是短期的

6、更具體指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，尋找新的目標(biāo)，重整Swan公司雄風(fēng)。2 .從戰(zhàn)略管理過程的角度分析Swan：戰(zhàn)略管理過程共包括9個(gè)步驟,它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施和評價(jià)的過程。(1)確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。在60年代Swan公司占有美國 自行車市場25%的份額時(shí)，公司則不應(yīng)僅局限于目前的良好局面，而應(yīng) 更深入地對環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使管理者仔 細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。(2)分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。 目標(biāo)確定后，公司基于對環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，根 據(jù)組織資源情況，開發(fā)產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，抓住市場機(jī)會(huì)。同時(shí)，

7、也應(yīng)該 更好地對潛在的競爭對手進(jìn)行分析，了解對手在干什么，這么干的目的 是什么，長此以往會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生？這樣分析后，也就不會(huì)導(dǎo) 致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后“Swan公司將特許權(quán)盛在 銀盤上送給巨人公司”。最終，巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知 識，在美國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。(3)重新評價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)，制定戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。Swan公司在對 環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競爭對手的威脅，則應(yīng)對給自己的機(jī)會(huì)重新考 慮，重新評價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)行有效修訂后，則應(yīng)著手制定戰(zhàn) 略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢，并使 這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。

8、在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，則還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升、或者解雇，Swan組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠?！?4)評價(jià)結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施后，管理者則應(yīng)對實(shí)施效果進(jìn)行評價(jià)，糾正 存在的偏差。如果Swan公司能在進(jìn)行戰(zhàn)略管理的過程中，制定更有效地 長期計(jì)劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)前的困境。3 .應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長期計(jì)劃來挽救Swan公司？更有效的長期計(jì)劃將會(huì)挽救Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請破產(chǎn)” 的境地。主要從以下三方面論述。(1)長期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī) 定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)。只有制定了有效的長期計(jì)劃， 才能促使管理者展望未

9、來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)?對策，以迅速對不斷變化的環(huán)境做出有效的反應(yīng)，而不致陷入被動(dòng)挨打, 被人牽著鼻子走的被動(dòng)局面。(2) Swan自行車公司的管理者不能針對動(dòng)態(tài)的環(huán)境，制定一個(gè)有效的長 期計(jì)劃。從案例中看出，Swan自行車公司“在70年代，不斷投資于它 的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進(jìn)入80 年代，市場轉(zhuǎn)變了， ，該公司也有它的基礎(chǔ)是假定未來的時(shí)代將 比現(xiàn)在更好，也就是說企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會(huì)改變，因此它面向未來 的計(jì)劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)修 訂一個(gè)更有效的計(jì)劃。其實(shí)，進(jìn)入80年代，由于環(huán)境的變化，市場的需 求量也發(fā)生了改變，而Swan公司則“錯(cuò)過了兩次市場轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)”，使 市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪走。Swan公司在70年代競爭加強(qiáng)的過程中，仍然沒有對全局有一個(gè)清醒 的認(rèn)識，缺乏對企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計(jì)劃。因此在競爭對手巨人公司逐步 擴(kuò)大的威脅中，