某公司物資供應(yīng)流程再造研究報(bào)告

1、燕化公司物資供應(yīng)流程再造研究目 錄緒論1第一章 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)管理現(xiàn)狀311 燕化公司簡(jiǎn)介312 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)413 現(xiàn)狀及分析7131 組織結(jié)構(gòu)7132 業(yè)務(wù)流程10133 供應(yīng)商管理11134 庫(kù)存管理16135 信息系統(tǒng)17第二章 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造的必要性分析1921采購(gòu)和供應(yīng)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用1922 燕化公司面臨的挑戰(zhàn) 2123業(yè)務(wù)流程再造理論24 231 業(yè)務(wù)流程再造的概念24 232 業(yè)務(wù)流程再造的核心內(nèi)容26 233 業(yè)務(wù)流程再造的基本原則26 234 業(yè)務(wù)流程再造框架27 235 業(yè)務(wù)流程再造與信息技術(shù)之間的關(guān)系2724 業(yè)務(wù)流程再造是改

2、造燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)最有效的途徑29第三章 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的流程再造3031 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)再造的目標(biāo)3032 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)流程再造的內(nèi)容框架32321 流程的要素32322 組織的要素33323 IT的要素33324 企業(yè)文化與人的要素3333 再造原則3334 業(yè)務(wù)流程再造34341 設(shè)計(jì)原則35342 流程設(shè)計(jì)35343 采購(gòu)流程37344 物流流程5035 組織再造57351 設(shè)計(jì)原則58352 燕化物資系統(tǒng)組織構(gòu)架58353 物裝公司組織結(jié)構(gòu)59354 組織設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)6136 信息系統(tǒng)623、6、1 再造目標(biāo)623、6、2 企業(yè)物資管理信息系統(tǒng)構(gòu)架設(shè)計(jì)6337

3、企業(yè)文化和人65371 建立與業(yè)務(wù)流程再造相適應(yīng)的企業(yè)文化65372 建立與業(yè)務(wù)流程再造相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制6638 配套措施67381 系統(tǒng)集成67382 庫(kù)存管理和無(wú)動(dòng)態(tài)物資的處理68383 采購(gòu)理念要更新70第四章 實(shí)施策略7141 觀念再造71411 樹立變革的觀念71412 樹立持續(xù)改進(jìn)的觀念7242 流程再造的實(shí)施72421 抓住核心流程，先易后難72422 基礎(chǔ)性的管理措施要跟上73423 做好業(yè)務(wù)流程再造與信息技術(shù)的有機(jī)結(jié)合73424 流程再造的實(shí)施方法7343 再造的組織保障74431 要有高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持74432 組織保障74結(jié)束語(yǔ)75參考文獻(xiàn)76致謝79緒 論人

4、類社會(huì)經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，正在進(jìn)入一個(gè)嶄新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)化和信息化的加速發(fā)展，特別是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，我國(guó)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境已發(fā)生了根本性的變化，傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已不完全適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展，為了適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的外部環(huán)境，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式亟待變革。企業(yè)變革的方向是增強(qiáng)價(jià)值鏈管理，價(jià)值鏈管理的核心就是不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著我國(guó)加入，我國(guó)企業(yè)將不得不面臨全球一體化的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展。燕化公司作為國(guó)家的特大型石油化工企業(yè)面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，也面臨著如何提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)上獲取

5、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。著名的管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為改進(jìn)生產(chǎn)工藝、降低原材料消耗是企業(yè)的第一利潤(rùn)源，增加銷售量、提高銷售利潤(rùn)率是企業(yè)的第二利潤(rùn)源?，F(xiàn)在，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，再加上客觀技術(shù)條件的限制，企業(yè)在上述兩個(gè)方面努力的空間也越來(lái)越小。因此，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，就必須通過(guò)加強(qiáng)采購(gòu)和物資供應(yīng)管理、降低采購(gòu)成本來(lái)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得第三利潤(rùn)資源。采購(gòu)和物資供應(yīng)管理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)生產(chǎn)資金和物資投入的開始，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和成本的控制起著非常重要的作用。采購(gòu)與供應(yīng)管理的作用可分為直接作用和間接作用。利潤(rùn)杠桿效應(yīng)對(duì)公司的績(jī)效有著直接的貢獻(xiàn)。而采購(gòu)和供應(yīng)管理的間接作用主要表現(xiàn)在信息源的作用

6、、對(duì)企業(yè)形象的影響、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和客戶滿意度的影響等。但是，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下演繹過(guò)來(lái)的對(duì)物資采購(gòu)與供應(yīng)管理地位與作用的認(rèn)識(shí)，仍然停留在后勤保障和供應(yīng)的層次，同時(shí)，分散的物資供應(yīng)管理體制和落后物資供應(yīng)管理技術(shù)，嚴(yán)重地制約了企業(yè)成本的降低。物資供應(yīng)管理要向深度和廣度發(fā)展，就必須在物資采購(gòu)理論和管理手段上進(jìn)行突破。如何逐步將現(xiàn)代管理思想滲透到企業(yè)物資采購(gòu)和供應(yīng)工作中去，重組企業(yè)物資供應(yīng)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求、組織結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)潔、科學(xué)合理的物資供應(yīng)管理的模式，成為一項(xiàng)擺在我們面前亟待研究解決的課題。本文正是在這種思想的驅(qū)動(dòng)下，通過(guò)對(duì)燕化公司物資供應(yīng)管理現(xiàn)狀分析，基于業(yè)務(wù)流程再造理論

7、，提出的燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)流程再造方案。第一章 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)管理現(xiàn)狀11 燕化公司簡(jiǎn)介燕化公司始建于1967年，投產(chǎn)于1969年，是隸屬于中國(guó)石化集團(tuán)公司的特大型石油化工聯(lián)合企業(yè)。投產(chǎn)30多年來(lái)，已累計(jì)實(shí)現(xiàn)利稅398億元，相當(dāng)于國(guó)家對(duì)燕化總投資的10倍多?，F(xiàn)擁有石油化工生產(chǎn)裝置91套，輔助裝置71套，可生產(chǎn)218種625個(gè)牌號(hào)的石油化工產(chǎn)品，原油加工能力為950萬(wàn)噸/年，乙烯生產(chǎn)能力為71萬(wàn)噸/年，是目前中國(guó)最大的乙烯生產(chǎn)商之一、最大的塑料與樹脂生產(chǎn)商、最大的合成橡膠生產(chǎn)商、最大的基本有機(jī)化工原料生產(chǎn)商、最大的潤(rùn)滑脂生產(chǎn)商，也是中國(guó)最大的化纖地毯生產(chǎn)商。2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入277.

8、59億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5.05億元。1、組織機(jī)構(gòu)燕化公司由中國(guó)石油化工股份有限公司北京燕山分公司、北京燕化石油化工股份有限公司和北京燕山石油化工有限公司三個(gè)部分組成。中國(guó)石油化工股份有限公司北京燕山分公司是由原北京燕山石油化工有限公司煉油事業(yè)部、研究院、消防支隊(duì)、供銷部等單位重組而成，于2000年4月25日正式成立。該公司是特大型燃料、潤(rùn)滑油、化工原料型煉油企業(yè)，也是我國(guó)最大的煉油企業(yè)之一。其產(chǎn)品主要向北京市市場(chǎng)供應(yīng)，包括汽油、柴油和燃料重油等，并為首都100多萬(wàn)戶居民每年提供15萬(wàn)噸液化氣。該公司原油加工能力為950萬(wàn)噸/年，擁有3套常減壓、3套催化裂化、鉑重整、酮苯脫臘、潤(rùn)滑油加氫、糠醛等煉油

9、生產(chǎn)裝置24套及銀催化劑、芳烴、導(dǎo)熱油、油墨溶劑油等生產(chǎn)裝置。主要產(chǎn)品有汽油、柴油、煤油、潤(rùn)滑油基礎(chǔ)油等系列產(chǎn)品及銀催化劑、導(dǎo)熱油等產(chǎn)品。其中全精煉石蠟、60號(hào)食品蠟、石油甲苯、導(dǎo)熱油等產(chǎn)品獲得國(guó)家金獎(jiǎng)或銀獎(jiǎng)，汽油全部實(shí)現(xiàn)了高標(biāo)無(wú)鉛化，銀催化劑產(chǎn)品在美國(guó)和歐共體等國(guó)家和地區(qū)獲得了專利，其產(chǎn)品質(zhì)量居世界領(lǐng)先水平。北京燕化石油化工股份有限公司于1997年4月23日由燕化公司的化工部分重組成立為股份有限公司。2000年2月25日，該公司內(nèi)資股（占該公司已發(fā)行股本的70%）轉(zhuǎn)而由中國(guó)石油化工股份有限公司擁有。該公司主要業(yè)務(wù)為制造及銷售三類主要石化產(chǎn)品，即樹脂及塑料、合成橡膠和基本有機(jī)化工產(chǎn)品。該公司的

10、主要生產(chǎn)設(shè)施包括66萬(wàn)噸乙烯裝置、高壓聚乙烯裝置、3套聚丙烯裝置、低壓聚乙烯裝置、順丁橡膠裝置及丁基橡膠裝置。公司就原料轉(zhuǎn)化及能源利用而言，是中國(guó)石化行業(yè)中效率最高的企業(yè)之一。北京燕山石油化工有限公司由工程安裝、動(dòng)力、生活服務(wù)、后勤等部分組成。主要為中國(guó)石油化工股份有限公司北京燕山分公司和北京燕化石油化工股份有限公司提供動(dòng)力保障、維修維護(hù)和后勤服務(wù)等。2、經(jīng)營(yíng)理念燕化公司堅(jiān)持名牌戰(zhàn)略，以技術(shù)進(jìn)步為先導(dǎo)，以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為宗旨，以科學(xué)管理為保障，以深化改革為動(dòng)力，全面提高“燕山”品牌的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。秉承“只有客戶的成功，才有燕化的發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)理念，積極拓展品牌發(fā)展空間。12 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)燕化

11、公司的物資供應(yīng)系統(tǒng)經(jīng)歷了“二改一”，即各二級(jí)企業(yè)的物資供應(yīng)處劃歸燕化公司供銷部統(tǒng)一管理，除原油、進(jìn)口物資和備品備件之外的所有物質(zhì)的采購(gòu)和配送由供銷部負(fù)責(zé)。在1996年又恢復(fù)成立了各二級(jí)企業(yè)的物資供應(yīng)部門，對(duì)于不同的物資由不同的采購(gòu)部門負(fù)責(zé)。1、采購(gòu)方式燕化公司為了在物質(zhì)采購(gòu)中作為一個(gè)整體得到有利的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，推動(dòng)采購(gòu)決策的專業(yè)化分工的發(fā)展，降低采購(gòu)費(fèi)用，同時(shí)又保持采購(gòu)的靈活性，對(duì)不同的物資，分別采取集團(tuán)采購(gòu)、統(tǒng)一組織采購(gòu)和自行采購(gòu)三種方式。集團(tuán)采購(gòu)是指對(duì)需求計(jì)劃性強(qiáng)且大宗、通用、重要的物資，如石油地質(zhì)專用管、煤炭、化工原輔料和機(jī)電設(shè)備等物資，由中石化集團(tuán)公司物資裝備公司采取集中訂貨、專項(xiàng)

12、訂貨、臨時(shí)急需訂貨或代理銷售等辦法，統(tǒng)一與供應(yīng)商談判、簽訂供貨合同并負(fù)責(zé)合同的執(zhí)行，再分售給各企業(yè)。其優(yōu)點(diǎn)是做到批量訂貨、降低價(jià)格、滿足生產(chǎn)建設(shè)需要，避免縱向?qū)訉又貜?fù)采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)資金集中使用的目的。統(tǒng)一組織采購(gòu)是指對(duì)需求計(jì)劃性不強(qiáng)、品種繁雜的大宗、通用、重要物資，例如各種機(jī)電產(chǎn)品，備品備件等，要在中石化集團(tuán)公司已組建的資源市場(chǎng)內(nèi)，采取集中訂貨、專項(xiàng)訂貨、區(qū)域訂貨等方式，由燕化公司各采購(gòu)部門在資源市場(chǎng)內(nèi)采購(gòu)。同時(shí)，燕化公司也建立自己的資源市場(chǎng)，由公司市場(chǎng)部牽頭，通過(guò)各二級(jí)單位推薦、組織考核與招標(biāo)等形式優(yōu)選確定供應(yīng)商，定期組織各二級(jí)單位物資供應(yīng)部門共同與選定的供應(yīng)商談判確定采購(gòu)價(jià)格，簽訂框架協(xié)議

13、。各二級(jí)單位在執(zhí)行統(tǒng)一的框架協(xié)議前提下，分別與選定的供應(yīng)商按共同談判確定的價(jià)格簽訂并執(zhí)行具體的購(gòu)銷合同。自行采購(gòu)是指對(duì)于中石化公司集團(tuán)采購(gòu)和統(tǒng)一組織采購(gòu)范圍以外的物資，由各二級(jí)單位自行采購(gòu)。這些物資的采購(gòu)量約占燕化公司年采購(gòu)總量的17%。其優(yōu)點(diǎn)是物資采購(gòu)能做到快捷、靈活。2、管理模式燕化公司物資供應(yīng)管理模式采取集中和分散相結(jié)合的模式。其中化工股份公司營(yíng)銷中心采購(gòu)辦、煉油分公司下屬的供銷部和北京燕山石化有限公司（存續(xù)公司）下屬的外貿(mào)公司是燕化公司的集中采購(gòu)部門，各二級(jí)單位的供應(yīng)部門是燕化公司的分散采購(gòu)部門。3、采購(gòu)范圍燕化公司的物資采購(gòu)涉及除原油以外的56大類（原油由中石化總公司統(tǒng)一調(diào)配）。其中

14、集團(tuán)采購(gòu)物資范圍為生產(chǎn)、建設(shè)所需的大宗通用物資，包括汽車罐車、消防車等儲(chǔ)運(yùn)設(shè)備；6KV及以上高壓電纜、高壓開關(guān)、變壓器（10000KVA以上）等電工設(shè)備；空冷器、換熱器等石化專用設(shè)備；DN100MM以上（含DN100MM）中壓閥門；壓力變送器、差壓變送器、質(zhì)量流量計(jì)等儀器儀表；煤炭和采油用聚丙烯酸胺；無(wú)縫鋼管；石油地質(zhì)專用管；焊接鋼管；用于制造管線用鋼管的鋼板和建造5000立方米以上大罐用鋼板；各種規(guī)格H型鋼。共包括14大類二十三種物資。統(tǒng)一組織采購(gòu)的物質(zhì)范圍為生產(chǎn)、建設(shè)所需的重要物資。包括石油專用車輛；反應(yīng)器等石化專用設(shè)備；鐵路罐車、加油機(jī)等儲(chǔ)運(yùn)設(shè)備；離心式壓縮機(jī)和4往復(fù)式壓縮機(jī)；DN100

15、MM以上（含DN100MM）高壓閥門；離心泵；石化專用管道配件；民用爆破器材；煉化用“三劑”；油田化學(xué)劑；鉆探膠管等。共19大類109種物資。其他物資由各二級(jí)單位自行采購(gòu)。13 現(xiàn)狀及分析131 組織結(jié)構(gòu)1、 現(xiàn)狀燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)包括公司市場(chǎng)部、三個(gè)集中采購(gòu)部門和各個(gè)二級(jí)單位的供應(yīng)部門，見圖1-1。燕化公司燕山分公司（煉油）北京燕山石化有限公司（存續(xù)部分）煉油廠北京燕化化工股份有限公司研究院消防隊(duì)供銷部市場(chǎng)部計(jì)劃合同科物資管理科國(guó)外采購(gòu)辦外貿(mào)公司環(huán)保事業(yè)部動(dòng)力事業(yè)部地毯廠建筑安裝公司物業(yè)管理分公司中國(guó)石化股份有限公司基建綜合辦公室營(yíng)銷中心化工一廠聚丙烯事業(yè)部化學(xué)品事業(yè)部樹脂研究所聚脂事業(yè)部

16、橡膠事業(yè)部塑料分公司圖1-1 燕化公司物資系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)電信事業(yè)部市場(chǎng)部燕化公司市場(chǎng)部對(duì)公司物資供應(yīng)管理負(fù)有組織、指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁、等職能。主要負(fù)責(zé)集中采購(gòu)物資需求計(jì)劃的審核；物資采購(gòu)價(jià)格和合同管理；采購(gòu)業(yè)務(wù)的統(tǒng)計(jì)，采購(gòu)部門的培訓(xùn)與考核；招標(biāo)；進(jìn)口物資的委托采購(gòu)管理；物資的質(zhì)量管理；儲(chǔ)備資金管理；倉(cāng)儲(chǔ)管理；供應(yīng)商考核。另外，市場(chǎng)部也是供應(yīng)部門和使用部門之間的“仲裁”機(jī)構(gòu)。市場(chǎng)部下設(shè)計(jì)劃合同科和物資管理科，計(jì)劃合同科主要負(fù)責(zé)國(guó)產(chǎn)物資的需求計(jì)劃和化工股份公司所有合同的審核。物資管理科主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、采購(gòu)業(yè)務(wù)的統(tǒng)計(jì)、二級(jí)單位采購(gòu)部門的考核等。三個(gè)集中采購(gòu)部門l 化工股份公司營(yíng)銷中心采購(gòu)辦負(fù)責(zé)

17、化工股份公司所需要的所有化工原料和化工三劑（催化劑、添加劑、助劑）的采購(gòu)；以及化工股份公司所需的塑料包裝物和小勞保用品的采購(gòu)。營(yíng)銷中心采購(gòu)辦下設(shè)化工三劑科和化工原料科?；と齽┛曝?fù)責(zé)化工股份公司所有國(guó)產(chǎn)化工三劑的采購(gòu)，化工原料科根據(jù)公司企劃部排定的需求計(jì)劃為公司的各個(gè)二級(jí)單位采購(gòu)化工原料，實(shí)際上化工原料是由中石化集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配，因此，化工原料的采購(gòu)過(guò)程基本上是執(zhí)行計(jì)劃和履行手續(xù)。營(yíng)銷中心采購(gòu)辦的采購(gòu)合同額占整個(gè)燕化公司總采購(gòu)額的42%（2001年1月-11月），總計(jì)約10億元。l 煉油分公司下屬的供銷部負(fù)責(zé)燕化公司生產(chǎn)與集中物質(zhì)的集中采購(gòu)（化工原料、化工三劑和進(jìn)口物質(zhì)除外）。供銷部下設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)處

18、、供應(yīng)處和綜合管理處。供銷部的年采購(gòu)額約為6.6億元，大約76%為自己采購(gòu)，其他由中石化公司集團(tuán)采購(gòu)和統(tǒng)一組織采購(gòu)。l 北京燕山石化有限公司（存續(xù)公司）下屬的外貿(mào)公司，負(fù)責(zé)整個(gè)燕化公司進(jìn)口物資的采購(gòu)。由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)委托外貿(mào)公司采購(gòu)燕化公司的生產(chǎn)、維修、大修、基建等所需的進(jìn)口物資。年采購(gòu)金額約為3億元，約占燕化公司總采購(gòu)額的13%。二級(jí)單位采購(gòu)部門二級(jí)單位采購(gòu)供應(yīng)處負(fù)責(zé)除公司集中采購(gòu)之外的其他物資的采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)?；旧细鞫?jí)單位主要負(fù)責(zé)本單位專用物資的采購(gòu)、供應(yīng)及倉(cāng)儲(chǔ)管理，包括備品備件的采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)。采購(gòu)額約占燕化公司總采購(gòu)額的17%。2、采購(gòu)量分析燕化公司從2001年1月至11月23.6億元的采購(gòu)量

19、大約83%的物資是通過(guò)集中采購(gòu)獲得的。燕化公司的三個(gè)集中采購(gòu)部門，負(fù)責(zé)中石化規(guī)定的集團(tuán)采購(gòu)和統(tǒng)一組織采購(gòu)，以及燕化規(guī)定的集中采購(gòu)業(yè)務(wù)。分散采購(gòu)部門（各二級(jí)單位物資供應(yīng)處）的采購(gòu)量?jī)H占燕化總采購(gòu)量的17，但是其采購(gòu)人員占燕化總采購(gòu)人數(shù)的60，其采購(gòu)效率明顯比集中采購(gòu)低，見圖1-2。分散采購(gòu)量占燕化總采購(gòu)量的17%分散采購(gòu)部門人員占燕化采購(gòu)人員總數(shù)的60%二級(jí)企業(yè)自采集中采購(gòu)圖1-2 采購(gòu)量與采購(gòu)人數(shù)的比較3、組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題許多部門各自購(gòu)買同類的物資，無(wú)法充分地發(fā)揮燕化的整體采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)部門之間的重復(fù)設(shè)置和功能重疊造成運(yùn)轉(zhuǎn)慢、效率低、成本高。各個(gè)部門間的采購(gòu)效率差異明顯。132 業(yè)務(wù)流程1、

20、現(xiàn)狀燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程大致分為：二級(jí)單位供應(yīng)部門的采購(gòu)流程、進(jìn)口物資的采購(gòu)流程、供銷部的采購(gòu)流程、集團(tuán)采購(gòu)的綜合流程、統(tǒng)一組織采購(gòu)流程、燕化公司集中采購(gòu)流程、庫(kù)存相關(guān)流程和財(cái)務(wù)相關(guān)流程等。2、存在的問(wèn)題采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)確由于車間計(jì)劃員上報(bào)的檢修計(jì)劃不準(zhǔn)確，或者因?yàn)楣こ逃?jì)劃不到位，基建工程是邊施工邊采購(gòu)等導(dǎo)致采購(gòu)部門收到的需求計(jì)劃隨意性大，零星追加的需求計(jì)劃很多；由于市場(chǎng)情況變化大，如乙烯的生產(chǎn)變動(dòng)導(dǎo)致石腦油的采購(gòu)量發(fā)生變動(dòng)，導(dǎo)致二級(jí)單位上報(bào)給市場(chǎng)部的供應(yīng)計(jì)劃變動(dòng)很大，在供應(yīng)計(jì)劃上報(bào)后，又往往會(huì)提出追加計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和修改；由于需用物資規(guī)格的復(fù)雜性，需用單位又不能準(zhǔn)確、唯一地描述需用的物資

21、，這造成采購(gòu)員在進(jìn)行采購(gòu)時(shí)弄不清其規(guī)格或發(fā)生采購(gòu)錯(cuò)誤。采購(gòu)計(jì)劃的不準(zhǔn)確使供應(yīng)部門工作時(shí)常陷入被動(dòng)，也增加了集中采購(gòu)的難度，有時(shí)還會(huì)影響正常生產(chǎn)；同時(shí)也會(huì)給財(cái)務(wù)部門帶來(lái)許多問(wèn)題，如資金計(jì)劃不準(zhǔn)確、增加了資金調(diào)度的難度、增加了財(cái)務(wù)費(fèi)用等。備品備件流程復(fù)雜不同二級(jí)單位有各自的不同的采購(gòu)流程，操作和管理方法有很多不同。由于缺乏統(tǒng)一的設(shè)備管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一臺(tái)設(shè)備的備品備件庫(kù)存積壓，而另一臺(tái)設(shè)備上相同的備品備件卻急需采購(gòu)。133供應(yīng)商管理1、現(xiàn)狀物資采購(gòu)管理中，供應(yīng)商的選擇是重中之重，供應(yīng)商的業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)物資供應(yīng)的影響越來(lái)越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫(kù)存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著企業(yè)物資供應(yīng)管理

22、的績(jī)效。目前，燕化大約有1500家供應(yīng)商，其中通用儀器儀表類物資的供應(yīng)商最多，共有241家。在最大的25家供應(yīng)商中，有7家為燕化的關(guān)聯(lián)公司，另外17家為化工原料供應(yīng)商。這25家的總供應(yīng)量為11億元，大約占燕化總采購(gòu)量的一半，而10的供應(yīng)商（大約160家）占了燕化總采購(gòu)量的80，大約80%的供應(yīng)商的供應(yīng)量小于100萬(wàn)元，大約95%的供應(yīng)商的供應(yīng)量小于500萬(wàn)元。大量、分散的供應(yīng)商的存在，使得采購(gòu)部門與供應(yīng)商經(jīng)常要進(jìn)行詢價(jià)、報(bào)價(jià)、還價(jià)等來(lái)回的談判，并且多頭進(jìn)行，很多時(shí)間消耗在于供應(yīng)商的談判上。見圖1-3和圖1-4。燕化公司對(duì)供應(yīng)商管理幾乎還停留在傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理階段，如存在大量、分散的供應(yīng)商、與供

23、應(yīng)商幾乎沒(méi)有建立特定關(guān)系、沒(méi)有正式的供應(yīng)商行為評(píng)估、以價(jià)格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)等。最大的25家供應(yīng)商的總供應(yīng)量占燕化總采購(gòu)量的一半最大的10家供應(yīng)商總供應(yīng)量占燕化總采購(gòu)量的1/3最大的80家供應(yīng)商的總供應(yīng)量占燕化總采購(gòu)量的70%燕化公司供應(yīng)商累積供應(yīng)量(供應(yīng)商按供應(yīng)量從大到小累加)10% （160家）供應(yīng)商的總供應(yīng)量占燕化總采購(gòu)量的80%圖1-3 供應(yīng)商累積供應(yīng)量與供應(yīng)商數(shù)燕化供應(yīng)商分析（2001年1月-11月）80%的供應(yīng)商的供應(yīng)量低于100萬(wàn)元95%的供應(yīng)商的供應(yīng)量低于500萬(wàn)元圖1-4 供應(yīng)商數(shù)量和供應(yīng)量關(guān)系2、現(xiàn)代供應(yīng)商管理現(xiàn)代供應(yīng)商管理就是要識(shí)別各種不同類型的供應(yīng)商，并對(duì)其進(jìn)行合理

24、的評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期持續(xù)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而確立基于戰(zhàn)略思考的供應(yīng)體系?，F(xiàn)代供應(yīng)商管理的重點(diǎn)是發(fā)展與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商與企業(yè)之間是一種全面業(yè)務(wù)整合型交易關(guān)系，這種交易關(guān)系不是其他供應(yīng)關(guān)系可以替代的，要判斷什么樣的供應(yīng)商是企業(yè)可以發(fā)展成伙伴供應(yīng)商的對(duì)象，就必須進(jìn)行供應(yīng)商的細(xì)分分析。根據(jù)供應(yīng)商在所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和供應(yīng)商相對(duì)于企業(yè)的增值能力兩個(gè)維度，可以將供應(yīng)商的類型分為四種（見圖1-5）,第一類供應(yīng)商是普通合作伙伴，這類供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力較弱，同時(shí)對(duì)下游企業(yè)現(xiàn)有和未來(lái)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)也非常有限；第二類供應(yīng)商稱為競(jìng)爭(zhēng)性或技術(shù)性合作伙伴，這類供應(yīng)商表現(xiàn)為在所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)，

25、至少目前具備一定的市場(chǎng)支配力，但是對(duì)企業(yè)的增值性較弱；第三類供應(yīng)商稱為有影響力合作伙伴，這種供應(yīng)商表現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力尚弱，甚至還沒(méi)有形成競(jìng)爭(zhēng)力，但是它的增值性較強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)（無(wú)論是現(xiàn)在還有未來(lái)）表現(xiàn)出良好的潛質(zhì)；第四類供應(yīng)商稱為戰(zhàn)略合作伙伴，他們不僅在自身的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)，而且對(duì)下游企業(yè)的增值能力也表現(xiàn)的非常強(qiáng)勁。有影響的合作伙伴普通合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)力增值率低低高高圖1-5 戰(zhàn)略供應(yīng)商細(xì)分針對(duì)以上四種類型的供應(yīng)商，企業(yè)的管理策略應(yīng)是（見表1-1）：對(duì)于普通合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，通過(guò)嚴(yán)格的過(guò)程控制，來(lái)獲取自身利益的最大化，約束它的唯一手段就是契約，控制的信用機(jī)制就是契約信用。

26、對(duì)于技術(shù)性合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，維持一個(gè)較長(zhǎng)的交易關(guān)系，在交易過(guò)程中，對(duì)其成本效率的要求應(yīng)該逐漸加大，除非該類型供應(yīng)商開始向影響力合作伙伴發(fā)展，從規(guī)制機(jī)制來(lái)看，除了契約控制外，專用性投資的要求可以作為控制對(duì)方的手段，這包括廠址和物質(zhì)的投資，從而在持續(xù)交易過(guò)程中鎖定對(duì)方。對(duì)于有影響力合作伙伴，盡管其目前競(jìng)爭(zhēng)力偏弱，但是它的增值性較強(qiáng)，產(chǎn)品可能屬于定制、非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，應(yīng)采取支持性的策略，即通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移或者管理支持、提供資金等促使這類供應(yīng)商向戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)移。對(duì)于戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商，其供應(yīng)的產(chǎn)品不僅是高附加價(jià)值的，而且是定制、結(jié)構(gòu)封閉的產(chǎn)品，企業(yè)與供應(yīng)商之間存在著相互依賴的傾向，雙方需要形成雙贏的

27、戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分發(fā)揮商譽(yù)信用的作用。表1-1 不同類型供應(yīng)商的管理特點(diǎn)供應(yīng)商類型管理屬性普通合作伙伴技術(shù)合作伙伴影響力合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴產(chǎn)品特點(diǎn)低值一般產(chǎn)品、充分供應(yīng)、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開放偏向開放性產(chǎn)品定制化、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品封閉完全定制化、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品封閉規(guī)制形式契約契約部分專用性投資契約專用投資部分信息分享專用人才投資高度信息分享契約的作用非常大較大較小很小管理特點(diǎn)嚴(yán)格控制利用型支持、幫助戰(zhàn)略協(xié)同能力校正價(jià)格、供貨及時(shí)持續(xù)合理供貨價(jià)格多功能界面多功能界面 3、 供應(yīng)商管理中存在的問(wèn)題大量、分散的供應(yīng)商降低了采購(gòu)效率。采購(gòu)部門與供應(yīng)商之間要經(jīng)常進(jìn)行報(bào)價(jià)、詢價(jià)、還價(jià)的來(lái)回談判，并且多頭進(jìn)行，各個(gè)二級(jí)單位的采購(gòu)

28、部門對(duì)同一種物資都有不同的供應(yīng)商，供應(yīng)與需求的關(guān)系是短時(shí)性的合作，采購(gòu)過(guò)程中各種抱怨和扯皮的事情多，很多時(shí)間耗在解決日常事情上，降低了采購(gòu)效率。缺乏現(xiàn)代供應(yīng)商管理的思想。燕化公司對(duì)供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)上仍存在：l 主觀性。有時(shí)往往根據(jù)供應(yīng)商的印象而確定供應(yīng)商，在供應(yīng)商選擇中存在較多的個(gè)人成分。l 片面性。選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等方面，沒(méi)有形成一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不能對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。l 臨時(shí)性、隨機(jī)性。具有高度專業(yè)化、技術(shù)成熟的核心能力的供應(yīng)商少，與供應(yīng)商之間缺乏足夠的合作精神。134 庫(kù)存管理1、現(xiàn)狀燕化公司當(dāng)前共有20多

29、個(gè)庫(kù)房，其中的絕大部分都集中于燕化的主要工業(yè)區(qū)，僅有少數(shù)位于工業(yè)區(qū)20公里以外地區(qū)（例如周口店倉(cāng)庫(kù)和韓繼庫(kù)）。庫(kù)房被劃分為兩個(gè)等級(jí)，其中供銷部有四個(gè)一級(jí)庫(kù)房；各需用單位擁有自己的二級(jí)庫(kù)房。2、存在的問(wèn)題代儲(chǔ)庫(kù)管理模式導(dǎo)致庫(kù)存閑置。供銷部有大量的化一、聚酯、橡膠和化學(xué)品事業(yè)部的代儲(chǔ)庫(kù)（代儲(chǔ)庫(kù)的保管員歸二級(jí)用戶單位，但庫(kù)存還歸屬于供銷部）。按照現(xiàn)在的規(guī)定，在二級(jí)用戶有需求而轉(zhuǎn)儲(chǔ)至二級(jí)庫(kù)時(shí)，庫(kù)存依然屬于供銷部所有。只有在二級(jí)用戶完全消耗盡轉(zhuǎn)儲(chǔ)庫(kù)存后，供銷部才可以記錄出庫(kù)的庫(kù)存，并進(jìn)行財(cái)務(wù)的結(jié)算。庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理?，F(xiàn)有庫(kù)存約有一半是無(wú)動(dòng)態(tài)物資，無(wú)動(dòng)態(tài)物資中三年以上無(wú)動(dòng)態(tài)物資又占較大比例，備品配件的三年以

30、上無(wú)動(dòng)態(tài)庫(kù)存量最大，達(dá)11679.8萬(wàn)元。其中部分庫(kù)存系技術(shù)改造或更換設(shè)備后的淘汰物資，已不再具有使用價(jià)值。各上市公司的物資儲(chǔ)備合理率普遍偏低，其中大部分單位物資儲(chǔ)備合理率低于40%，其中鋼材和機(jī)電設(shè)備的物資儲(chǔ)備合理率僅為30%左右，遠(yuǎn)低于平均水平。庫(kù)房規(guī)劃不合理。倉(cāng)庫(kù)設(shè)置與所儲(chǔ)物資安排合理性欠佳，造成物資在公司內(nèi)倉(cāng)庫(kù)之間轉(zhuǎn)運(yùn)多次形成額外運(yùn)輸費(fèi)用；倉(cāng)庫(kù)利用率較低，剩余庫(kù)容長(zhǎng)期閑置造成人力和資金的浪費(fèi)。沒(méi)有統(tǒng)一集成的庫(kù)存管理信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，仍然依靠大量的繁瑣手工勞動(dòng)。135 信息系統(tǒng)1、現(xiàn)狀目前，燕化公司沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的物資供應(yīng)管理系統(tǒng)，只在煉油分公司應(yīng)用了一個(gè)為石化行業(yè)開發(fā)的庫(kù)

31、存管理系統(tǒng)，和供銷部應(yīng)用的中石化集團(tuán)公司開發(fā)的基于WEB的電子采購(gòu)系統(tǒng)。2、存在的問(wèn)題目前，燕化公司信息系統(tǒng)的主要問(wèn)題就是沒(méi)有統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、和財(cái)務(wù)進(jìn)行有效管理。信息共享性差燕化公司現(xiàn)有系統(tǒng)中，物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)與企業(yè)其它管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性差，是一個(gè)孤立和封閉的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，與財(cái)務(wù)管理、設(shè)備管理、銷售管理、生產(chǎn)及計(jì)劃管理等應(yīng)用子系統(tǒng)一樣都是獨(dú)立開發(fā)，信息不能共享，實(shí)際上形成了一個(gè)個(gè)信息孤島。物資管理系統(tǒng)不能及時(shí)從其它子系統(tǒng)獲取必要的信息，其它子系統(tǒng)亦不能及時(shí)從物資系統(tǒng)獲取信息，從而造成了信息資源浪費(fèi)，又抑制了管理效能的提高。如生產(chǎn)人員急需知道的物資庫(kù)存信息，物資供應(yīng)人員急

32、需掌握的生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)，維修方面的物資需求信息等關(guān)鍵數(shù)據(jù)不能及時(shí)共享。缺乏管理決策支持功能燕化公司現(xiàn)行物資管理系統(tǒng)不能很好地完成企業(yè)內(nèi)、外部信息交流，系統(tǒng)內(nèi)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較單一，資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性難以保證，系統(tǒng)只能在部分單位為管理人員和決策層提供一般意義上的數(shù)據(jù)查詢和統(tǒng)計(jì)，很難滿足物資供應(yīng)過(guò)程中過(guò)程控制和實(shí)時(shí)決策對(duì)信息的需求。第二章 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造的必要性分析采購(gòu)和供應(yīng)管理不僅僅是在市場(chǎng)上簡(jiǎn)單地去購(gòu)買所需的物料，而應(yīng)是把一個(gè)組織的生產(chǎn)能力擴(kuò)展到外部資源即供應(yīng)商上。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤(rùn)的重要資源，它在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、整體供應(yīng)鏈以及經(jīng)營(yíng)管理

33、中起著極其重要的作用。在石化行業(yè)，銷售額的83%用在物料的采購(gòu)上，因此降低采購(gòu)成本對(duì)石化企業(yè)提高利潤(rùn)意義十分巨大。隨著中國(guó)加入WTO，燕化公司面臨著國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，這對(duì)燕化公司適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力提出了更高的要求。在此大環(huán)境下，為了更有效地生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須改變燕化公司過(guò)去在物資供應(yīng)方面粗放的管理模式，樹立一種精細(xì)和快速反應(yīng)的管理理念。業(yè)務(wù)流程再造正是燕化公司重塑自我的一個(gè)有效途徑，燕化公司傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理思想和落后的庫(kù)存管理方法為燕化公司物資采購(gòu)與供應(yīng)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造提供了巨大的績(jī)效改進(jìn)空間。燕化公司需要持續(xù)地改進(jìn)流程，清除流程中的無(wú)效環(huán)節(jié)和重疊環(huán)節(jié)，

34、保證工作流程中的每一部分都能獲得最大程度上的價(jià)值增值，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。業(yè)務(wù)流程清晰合理有助于提高燕化公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，使其能夠根據(jù)市場(chǎng)行情的變化及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，從而具備更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 21 采購(gòu)和供應(yīng)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用隨著生產(chǎn)方式的變革，采購(gòu)已不再是簡(jiǎn)單的物品買賣，而是商品生產(chǎn)和交換整體供應(yīng)鏈中的重要組成，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)核心過(guò)程，更是公司獲取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的一個(gè)最大源泉。走出傳統(tǒng)的采購(gòu)認(rèn)識(shí)誤區(qū)，正確確定采購(gòu)的地位，是當(dāng)今每個(gè)企業(yè)在全球化、信息化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中賴以生存的一個(gè)基本保障，更是現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的一個(gè)必然要求。具體講，采購(gòu)在價(jià)值、供應(yīng)、質(zhì)量以及戰(zhàn)略等方面的作用主要表現(xiàn)

35、在：1、價(jià)值作用一般來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本占企業(yè)總成本的比例大體為30%-90%，平均水平在60%以上，材料價(jià)格每降低2%，在其它條件不變的前提下，凈資產(chǎn)回報(bào)率可增加15%，此外，采購(gòu)中每1元錢的節(jié)省都會(huì)轉(zhuǎn)化成1元錢的利潤(rùn)，而在其它條件不變的情況下，若公司的利潤(rùn)率為5%，要想依靠增加銷售來(lái)獲取同樣的利潤(rùn)，則需要多銷售20元的產(chǎn)品。事實(shí)上，從采購(gòu)的角度降低1元成本遠(yuǎn)比從銷售上多賣20元的產(chǎn)品要容易得多，成本也要低得多。所以采購(gòu)是企業(yè)管理中“最有價(jià)值”的部分。2、供應(yīng)作用在商品生產(chǎn)和交換的整體供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)既是顧客、又是供應(yīng)商。為了滿足最終顧客的需求，企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供

36、應(yīng)到市場(chǎng)，以獲取最大利潤(rùn)。企業(yè)的利潤(rùn)是同制造及供應(yīng)過(guò)程中的物流和信息流的速度成正比例的。企業(yè)為了加快物流和信息流的速度，就必須依靠采購(gòu)的力量，充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用，因?yàn)檎汲杀?0的物料以及相關(guān)的信息都發(fā)生或來(lái)自供應(yīng)商。供應(yīng)商提高其供應(yīng)可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地縮短企業(yè)的生產(chǎn)總周期、提高其生產(chǎn)效率、減少庫(kù)存，增強(qiáng)其對(duì)市場(chǎng)需求的應(yīng)變力。3、質(zhì)量作用由于產(chǎn)品中價(jià)值60的部分是經(jīng)采購(gòu)由供應(yīng)商提供，企業(yè)產(chǎn)品“質(zhì)量”不僅要在企業(yè)內(nèi)部限制，更多的應(yīng)控制在供應(yīng)商的質(zhì)量過(guò)程中。供應(yīng)商上游質(zhì)量控制的好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ)，同時(shí)可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來(lái)貨的檢驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)表明如果

37、一個(gè)企業(yè)將1/4或1/3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量起碼可以提高50%以上?？梢?，通過(guò)采購(gòu)將質(zhì)量管理延伸到供應(yīng)商，是提高企業(yè)自身質(zhì)量水平的基本保證。4、企業(yè)戰(zhàn)略上的作用與供應(yīng)上建立伙伴關(guān)系，在自己不用直接投資的前提下，充分利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品，既節(jié)約資金、降低風(fēng)險(xiǎn)，又以最快的速度形成生產(chǎn)能力。2 2 燕化公司面臨的挑戰(zhàn)1、外部挑戰(zhàn)：政策環(huán)境的變化和改革的繼續(xù)深化。改革近二十年來(lái)，在許多宏觀經(jīng)濟(jì)改革方面已經(jīng)取得了很大成績(jī)。比如價(jià)格體制、財(cái)稅體制、金融體制、投資體制、外貿(mào)體系等方面，國(guó)有企業(yè)所面對(duì)的外部政策環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了非常巨大的變化。而國(guó)家將要進(jìn)一步深

38、化的轉(zhuǎn)變政府職能，改革分配和勞動(dòng)用工制度，改革社會(huì)保障制度，健全市場(chǎng)體系和調(diào)整國(guó)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等改革措施，又勢(shì)必使外部政策環(huán)境發(fā)生更大的變化。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整促使競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。中國(guó)加入WTO后，國(guó)際大石油公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，他們將以其科技、資源、質(zhì)量、價(jià)格的優(yōu)勢(shì)給國(guó)內(nèi)石化企業(yè)造成巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。利潤(rùn)周期性的變化及逐步下降的利潤(rùn)空間。在中國(guó)產(chǎn)品市場(chǎng)市場(chǎng)化程度越來(lái)越高，多元化的經(jīng)濟(jì)主體之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)外企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)入挑戰(zhàn)更加強(qiáng)勁的今天，燕化公司的經(jīng)濟(jì)效益周期性的變化，利潤(rùn)空間逐步下降，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)越來(lái)越艱難，與國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)（有三資企業(yè)，也有集體企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)）的蓬勃發(fā)展形成巨大的反差。被要求增加股東

39、價(jià)值的壓力。燕化公司自從1997年在紐約、倫敦、香港上市后，股價(jià)持續(xù)低迷。燕化公司的現(xiàn)金流投資匯報(bào)率低于資本成本，而且持續(xù)降低，導(dǎo)致在上市以來(lái)股價(jià)持續(xù)低迷，燕化公司現(xiàn)金投資回報(bào)率0.6%的水平遠(yuǎn)低于世界石化行業(yè)6.2%的平均水平。亞洲的石化生產(chǎn)能力過(guò)剩。世界石化工業(yè)是第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來(lái)。1986年全世界的油價(jià)暴跌以后，石化產(chǎn)品的高利潤(rùn)吸引大批資金流向石化行業(yè)，使石化行業(yè)這一行業(yè)于1988年達(dá)到鼎盛時(shí)期。但是隨著世界經(jīng)濟(jì)不景氣以及生產(chǎn)能力增長(zhǎng)過(guò)快，形成供大于求的局面，石化行業(yè)從此開始下滑。1991年底石化工業(yè)全面進(jìn)入低潮。據(jù)U.S.A化學(xué)系統(tǒng)公司預(yù)測(cè)，2000-2005年，全球乙烯需求增

40、長(zhǎng)速度將變緩為5.02%。而全世界乙烯生產(chǎn)能力從1994年的7200萬(wàn)噸/年增至2005年的1.15億噸/年，亞洲的乙烯生產(chǎn)能力將達(dá)到3130萬(wàn)噸/年，占世界總產(chǎn)能的30%。新技術(shù)在不斷改變生產(chǎn)周期和速度。目前，國(guó)內(nèi)石化行業(yè)每年申請(qǐng)的技術(shù)專利數(shù)遠(yuǎn)小于國(guó)外公司在我國(guó)申請(qǐng)的專利數(shù)。國(guó)內(nèi)自行開發(fā)的高新技術(shù)多數(shù)僅停留在小試或中試水平上，往往只拿到一些實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工業(yè)化較少。新產(chǎn)品的應(yīng)用開發(fā)缺乏市場(chǎng)化的機(jī)制，在控制技術(shù)和信息技術(shù)應(yīng)用方面差距更大。而國(guó)外大石油石化公司新工藝應(yīng)用和新產(chǎn)品推出的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中石化。2、內(nèi)部挑戰(zhàn)：組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。中國(guó)石化集團(tuán)公司整體重組上市以后，集團(tuán)公司層面上有煉油和化工事業(yè)部

41、，燕化公司有公司機(jī)關(guān)，化工股份公司和分公司也有相應(yīng)的機(jī)關(guān)，而各廠也有自己的管理部門。有的大單位所屬的分公司又有部門，僅在燕化這一層面上就有三級(jí)機(jī)關(guān)，機(jī)構(gòu)臃腫，效率較低，各部門自行其事?？偛颗c事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間的職能不清，從而導(dǎo)致兩級(jí)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)龐大，人員編制過(guò)大，影響工作效率。IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施缺乏整合，無(wú)法提供足夠的信息。燕化公司現(xiàn)有的IT系統(tǒng)已無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求。辦公自動(dòng)化只在部分單位實(shí)行，更不用說(shuō)MRP、ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。部分單位開發(fā)的設(shè)備管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)也沒(méi)有與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成。急需不斷提高員工技能以趕上不斷變化的環(huán)境。中國(guó)加入WTO后，燕化公司面臨的是國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，急

42、需高層次管理型、復(fù)合型人才，而區(qū)域的封閉形成人才閉路循環(huán)。同時(shí)，新技術(shù)、新管理思想的應(yīng)用，也急需不斷提高員工的技術(shù)和管理技能?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)流程無(wú)法支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)其業(yè)績(jī)目標(biāo)?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程存在大量的非增值的活動(dòng)，已越來(lái)越不適用燕化公司的發(fā)展需要。有的二級(jí)單位甚至沿用傳統(tǒng)的精細(xì)分工管理模式在驅(qū)動(dòng)新上馬的自動(dòng)化生產(chǎn)線，結(jié)果造成引進(jìn)生產(chǎn)線在能源、設(shè)備上的極大浪費(fèi)。企業(yè)管理體制與業(yè)務(wù)流程再造上的滯后，已無(wú)法支持燕化實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。23 業(yè)務(wù)流程再造理論231 業(yè)務(wù)流程再造的概念1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院的Michael Hammer在“Reengineering Work: Dont Automate, B

43、ut Obliterate”一文中首先提出了“業(yè)務(wù)流程再造”（BPR，Business Process Reengineering），后來(lái)Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言。從此，世界掀起了一場(chǎng)BPR的管理思想學(xué)習(xí)和實(shí)踐的旋風(fēng)。所謂業(yè)務(wù)流程再造(BPR)是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，以顧客需求為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客(Customer)，競(jìng)爭(zhēng)(Competition)，變化(Change)”為特征的

44、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。其核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程，提高效率和應(yīng)變能力，以適應(yīng)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈和多變的復(fù)雜環(huán)境。它的重組模式是以作業(yè)流程為中心，打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏，適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。在這個(gè)定義中根本性、徹底性、戲劇性和流程是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這份工作等等，通過(guò)對(duì)這些根本性問(wèn)題的仔細(xì)思考

45、企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法。它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)，極大的飛躍業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是業(yè)務(wù)流程再造的標(biāo)志與特點(diǎn)。最后業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。一切重組工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程按重要程度又可分核心流

46、程和非核心流程。核心流程一股包括戰(zhàn)略開發(fā)、物資采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售等幾個(gè)流程，大多數(shù)企業(yè)的核心流程不超過(guò)6個(gè)。進(jìn)行重組時(shí)針對(duì)的是流程，它強(qiáng)調(diào)反映于流程或活動(dòng)之間的真實(shí)關(guān)系，而不考慮企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。首先完成子流程優(yōu)化工作，然后在于流程優(yōu)化工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行子流程功能的集成，最后再考慮重組后的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈。競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間，只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程實(shí)行有效管理的企業(yè)才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。232 業(yè)務(wù)流程再造的核心內(nèi)容業(yè)務(wù)流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程。以業(yè)務(wù)流

47、程為核心明確了業(yè)務(wù)流程再造考慮和改造的對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，從根本上打破了傳統(tǒng)職能分工理論的基礎(chǔ)，是企業(yè)流程再造理論的核心。實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程可分為：核心流程l 物流作業(yè)活動(dòng)：包括識(shí)別顧客需求、滿足需求、接受定單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購(gòu)物料、加工、發(fā)運(yùn)、結(jié)帳等。l 管理活動(dòng)：包括計(jì)劃、組織、人力資源、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和回報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確運(yùn)行。l 信息系統(tǒng)：通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。支持流程支持流程包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人員、培訓(xùn)、技術(shù)開發(fā)、資金等，以支持和保證核心

48、流程。233 業(yè)務(wù)流程再造的基本原則1、顧客為導(dǎo)向。業(yè)務(wù)流程再造所追求的再造是以顧客需求為導(dǎo)向，凡是無(wú)法為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，均為業(yè)務(wù)流程再造目標(biāo)。2、流程為導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)在分工的架構(gòu)下，強(qiáng)調(diào)“功能部門”而非“流程”，強(qiáng)調(diào)各別部門完成各部門的工作而非全體完成一項(xiàng)整合的工作。業(yè)務(wù)流程再造則強(qiáng)調(diào)打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設(shè)計(jì)工作及組織架構(gòu)。3、流程改進(jìn)后具有顯效性。業(yè)務(wù)流程再造不是在原有的組織架構(gòu)上作修補(bǔ)的工作，而是徹底改變作業(yè)流程。因此，改進(jìn)后的流程的確提高了效率，消除了浪費(fèi)，縮短了時(shí)間，提高了顧客滿意度和公司競(jìng)爭(zhēng)力，降低了整個(gè)流程成本。4、信息技術(shù)的運(yùn)用。有效運(yùn)用信息科技是流

49、程改造中重要的一環(huán)。信息技術(shù)一項(xiàng)重要的功能是能突破時(shí)間及空間制限，適時(shí)、適地將信息傳給使用者，使得流程中的信息流及物流迅速地傳達(dá)。234 業(yè)務(wù)流程再造框架業(yè)務(wù)流程再造框架的基礎(chǔ)來(lái)源于對(duì)影響企業(yè)的各種要素的分析。影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種要素包括企業(yè)的外部要素和內(nèi)部要素。外部要素包括經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)、客戶需求等方面的影響，內(nèi)部要素包括企業(yè)發(fā)展的歷史、企業(yè)以往變革的結(jié)果，企業(yè)文化、IT系統(tǒng)、資源等方面的影響。燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的流程再造框架主要從企業(yè)文化和人、流程、組織系統(tǒng)和IT方面進(jìn)行價(jià)值分析,進(jìn)行企業(yè)變革，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。235 業(yè)務(wù)流程再造與信息技術(shù)之間的關(guān)系企業(yè)流程再造與信息技術(shù)是互為條件

50、，相輔相成的。企業(yè)流程再造離不開信息技術(shù)的支持，信息技術(shù)效能的充分發(fā)揮有賴于管理模式和業(yè)務(wù)流程的再造。1、信息技術(shù)是成功實(shí)施的前提條件。第一，通過(guò)綜合數(shù)據(jù)庫(kù)和等技術(shù)手段,企業(yè)可將分散于各部門的信息資源匯集起來(lái)，供全體員工共享，使業(yè)務(wù)流程的重新組合成為可能。第二，信息系統(tǒng)解決了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來(lái)的信息溝通和員工自我管理、決策問(wèn)題。信息技術(shù)使最高層管理者可與低層員工直接進(jìn)行信息傳遞，避免傳統(tǒng)垂直式溝通帶來(lái)的信息傳遞延滯和信息失真、過(guò)濾問(wèn)題；同時(shí)，也大大提高了員工獲取和處理信息的能力。第三，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)能同時(shí)連續(xù)地對(duì)各部門串行、并行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，及時(shí)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和修改，

51、從而避免傳統(tǒng)組織要到最后階段才對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)成果進(jìn)行綜合、評(píng)價(jià)的弊端，節(jié)省了成本與時(shí)間。第四，管理信息系統(tǒng)可為企業(yè)提供輔助決策。業(yè)務(wù)流程重組后，企業(yè)為了更好地滿足顧客的需求，必須有效地開展市場(chǎng)研究，進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，需要借助一些模型和方法如統(tǒng)計(jì)分析和預(yù)測(cè)方法、運(yùn)籌學(xué)等來(lái)輔助決策。這就有賴于管理信息系統(tǒng)的支持。第五，信息技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)流程再造的范圍不再局限于企業(yè)組織內(nèi)部，擴(kuò)展到企業(yè)與其顧客、供應(yīng)商及合作伙伴之間，建立起以利益共享為目標(biāo)的動(dòng)態(tài)組織聯(lián)盟。2、企業(yè)流程再造是發(fā)展信息技術(shù)效用的有效途徑。信息技術(shù)的成功應(yīng)用只有從流程再造入手，否則再先進(jìn)的信息技術(shù)和自動(dòng)化設(shè)備也難以達(dá)到滿意的效果。信息技術(shù)效用的

52、有效發(fā)揮，必須建立在合理、高效的業(yè)務(wù)流程上。邁克爾·哈默曾一再?gòu)?qiáng)調(diào)，組織在引入信息技術(shù)之前，首先應(yīng)保證流程正確無(wú)誤，否則，如果在原有不合理的流程上將不能產(chǎn)生價(jià)值的任務(wù)計(jì)算機(jī)化、自動(dòng)化，往往會(huì)把這些無(wú)效果的任務(wù)鎖定在流程里，日后即使發(fā)現(xiàn)這些流程需要改進(jìn)，也往往由于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的改變花費(fèi)資金和時(shí)間太大而被擱在一邊，從而導(dǎo)致組織僵化不靈、效率低下。24 業(yè)務(wù)流程再造是改造燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)最有效的途徑二十世紀(jì)九十年代后，越來(lái)越多的企業(yè)清楚地認(rèn)識(shí)到，要想成功地與國(guó)內(nèi)和國(guó)際上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，就必須有一個(gè)有效率和效益的采購(gòu)供應(yīng)部門。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)企業(yè)中，采購(gòu)物料和服務(wù)的成本都大大超過(guò)勞動(dòng)力或其他成本，

53、所以，改進(jìn)采購(gòu)和供應(yīng)職能，不僅可以長(zhǎng)久的控制成本，而且還可以帶來(lái)利潤(rùn)杠桿效應(yīng)和資產(chǎn)收益效應(yīng)，這不得不使人們將企業(yè)管理的重點(diǎn)放在加強(qiáng)采購(gòu)和供應(yīng)管理上。燕化公司為了迎接內(nèi)外部的各種挑戰(zhàn)，希望通過(guò)一系列結(jié)構(gòu)重組來(lái)改善業(yè)績(jī)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，而燕化公司物資供應(yīng)業(yè)務(wù)流程和管理現(xiàn)狀，為物資供應(yīng)系統(tǒng)的流程再造提供了廣闊的空間，這些都使得燕化的物資采購(gòu)供應(yīng)部門成為進(jìn)行持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)。企業(yè)的變革如果沒(méi)有一個(gè)切入點(diǎn)和科學(xué)的方法，后果是災(zāi)難性的。業(yè)務(wù)流程再造正是一種科學(xué)的工具，它通過(guò)對(duì)流程的分析入手，對(duì)于流程相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行徹底的改造，從而達(dá)到變革的目的。它的提出一度被譽(yù)為“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”。利用業(yè)務(wù)流

54、程再造理論改造燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)是提高燕化公司競(jìng)爭(zhēng)力的有效武器。第三章 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的流程再造31 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)再造的目標(biāo)1、構(gòu)建完善的物資供應(yīng)管理體系。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的需要，組建燕化公司物資裝備公司（簡(jiǎn)稱物裝公司），撤銷燕化公司所屬各二級(jí)單位的物資供應(yīng)部門，按物資種類劃分組建物裝公司的采購(gòu)部門（如按種類分為采購(gòu)一部、采購(gòu)二部和采購(gòu)三部）、一體化的物流部門（如物流部）和業(yè)務(wù)支持部門如（供應(yīng)商管理部、財(cái)務(wù)部等），由物裝公司負(fù)責(zé)燕化公司上市部分、非上市部分除原油以外的全部物資的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、保管和配送，在物質(zhì)供應(yīng)方面真正實(shí)現(xiàn)“歸口管理，集中采購(gòu)，統(tǒng)一儲(chǔ)備、統(tǒng)一結(jié)算”的目標(biāo)。2

55、、通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系提高服務(wù)質(zhì)量和降低成本。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，因此無(wú)法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問(wèn)題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式為解決這些問(wèn)題創(chuàng)造了條件。庫(kù)存問(wèn)題。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式下，供應(yīng)鏈的各級(jí)企業(yè)都無(wú)法共享庫(kù)存信息，各級(jí)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獨(dú)立地采用訂貨點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行庫(kù)存決策，不可避免的產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應(yīng)鏈管理模式下，通過(guò)雙方的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)與需求雙方可以共享庫(kù)存數(shù)據(jù)，因此采購(gòu)的決策過(guò)程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。供需雙方通過(guò)戰(zhàn)略性合作關(guān)系，可以降低由于不可預(yù)測(cè)的需求變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，比如運(yùn)輸過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)、信用的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)等。降低采購(gòu)成本問(wèn)題。通過(guò)合作伙伴關(guān)系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過(guò)程，信息的共享避免了信息不對(duì)稱對(duì)決策可能造成的成本損失。3、更新采購(gòu)理念，樹立