企業(yè)管理發(fā)展的六個階段

1、企業(yè)管理發(fā)展的六個階段 企業(yè)按照由小到大、由弱到強的發(fā)展歷程，展現(xiàn)出來的管理水平和所處的 階段可以大致劃分為六個階段。在每一階段企業(yè)會有不同的關(guān)注焦點，也會產(chǎn) 生相應(yīng)短板。這種短板的突破又很大程度上取決兩點：一是企業(yè)經(jīng)營者自身修 為的突破，一是企業(yè)在管理實務(wù)上的突破。階段一：無管理階段企業(yè)的焦點完全在經(jīng)營上 出了市場對路的，卻面臨的問題；或者有好的產(chǎn)品或，卻打不開市場。 期的企業(yè)，大多表現(xiàn)在這個階段。面對市場機會的招手，企業(yè)經(jīng)營者一方 面需要賺取足夠的來積累資本，一方面又要面對其他同業(yè)的。擁有優(yōu)秀銷售人 員和銷售手段的企業(yè)能夠脫穎而出，賺取第一桶金。 但經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營一個商 業(yè)性的差別就在于要

2、把整個價值的創(chuàng)造流程固化下來并能持續(xù)的運作下去?？?銷售，只能解決交易問題，解決不了市場問題，企業(yè)需要系統(tǒng)化的營銷解決思 路。營銷而不是銷售，是客戶導(dǎo)向而不是自身的利潤最大化。 所謂，將欲取之 必先與之，說的就是這個道理?？蛻羰瞧髽I(yè)的衣食父母，只有把客戶孝敬好了， 客戶才會給我們更好的養(yǎng)育。 只有像對待自己親人一樣的對待客戶，為客戶多 想想，為客戶多做一些，給客戶他們想要的價值，始終的堅持下去，企業(yè)的價 值創(chuàng)造才能夠固化下來并持續(xù)的運作。 誠信經(jīng)營，重視信譽。當(dāng)經(jīng)營者具有善 惡感，誠信做事，承擔(dān)一個企業(yè)公民的基本義務(wù)時，企業(yè)就能在這個階段中生 存下來。無管理階段的企業(yè)，雖可以依靠誠信、系統(tǒng)的營

3、銷解決思路解決生存危機， 但要發(fā)展，就必須建立起基礎(chǔ)管理。A企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè)。企業(yè)有十多年的歷史，在某市從事務(wù)。企 業(yè)的核心主要是人員：老板負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營，老板娘管財務(wù)，老板的侄兒負(fù) 責(zé)，老板的堂弟負(fù)責(zé)物流，老板的外甥負(fù)責(zé)倉庫，老板的姐夫負(fù)責(zé)售后，老板 姐姐負(fù)責(zé)統(tǒng)計和核算。企業(yè)基本上沒有什么管理制度，家族成員一個人盯著一 塊，依靠人盯人來管理。企業(yè)創(chuàng)業(yè)以來一直都比較穩(wěn)定，該老板的一站式解決 創(chuàng)意適應(yīng)了市場的需求，十多年來的專注經(jīng)營積攢了一批穩(wěn)定的客戶，從老板 家鄉(xiāng)的中專、技校等過來并持續(xù)培養(yǎng)的年輕人組成了忠誠的銷售團隊。然而， 該企業(yè)的老板卻對自己的現(xiàn)狀十分的不滿，他說：做了十幾年

4、的建材，剛開始 是只有一個小型銷售店，現(xiàn)在只不過是一個中型的家具外加一個小型的銷售店， 發(fā)展太慢了。國內(nèi)眾多的小型企業(yè)基本上都是處于無管理階段的企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營者雖 然具備敏銳的商業(yè)意識，有膽量，勤勞，敢于拼搏，被所逼進入了創(chuàng)業(yè)的大軍。 依靠對客戶的誠信，家族的同心協(xié)力，使企業(yè)生存下來并獲得穩(wěn)定的發(fā)展。 但 也正是由于沒有什么制度性的管理， 更確切的說是沒有建立起系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理， 導(dǎo)致企業(yè)在生存下來后難以持續(xù)成長。筆者被該企業(yè)邀請做診斷時，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)已經(jīng)是危機四伏。年輕的銷售團 隊對企業(yè)多年來成長緩慢表示了不滿，骨干人員更由于經(jīng)營環(huán)境不好造成的收 入降低而產(chǎn)生了離開企業(yè)的念頭 ; 家族成員長期

5、占據(jù)各個核心崗位，使得家族成 員養(yǎng)成了驕傲和無紀(jì)律的習(xí)慣，帶來了企業(yè)紀(jì)律的渙散，并形成了家族與非家 族員工間的對立和沖突 ;老板想法多，管理上隨意性大， 變化多，員工無所是從， 企業(yè)高層和基層在想法和思路上差異較大，企業(yè)的向心力低下 ; 企業(yè)沒有一套標(biāo) 準(zhǔn)化、流程化、制度化的規(guī)范化的操作，使得經(jīng)營的上問題眾多，帶來客戶的 不滿，并形成了客戶的嚴(yán)重流失。當(dāng) A 企業(yè)的老板得知自己公司問題的嚴(yán)重時，留下了眼淚。十多年的創(chuàng)業(yè)， 該老板和其家族成員付出了外人想象不到的艱辛和勤奮，承擔(dān)了巨大的風(fēng)險和 養(yǎng)育員工的責(zé)任。誠信對待客戶，對于企業(yè)經(jīng)營者來說，是能夠獲得生存的保 障 ; 創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難，難就難

6、在建立起規(guī)范化的管理 ; 對于國內(nèi)諸多沒有讀 過大學(xué)，沒有大企業(yè)工作經(jīng)驗的小企業(yè)老板來說，規(guī)范化的基礎(chǔ)管理是他們必 須要邁過去的一道坎。當(dāng)企業(yè)瞄準(zhǔn)了基礎(chǔ)管理這個問題，也就有機會進入到下 一階段。階段二：基礎(chǔ)管理階段正如 A 企業(yè)的所講，當(dāng)企業(yè)初步解決了研發(fā)、銷售等問題，業(yè)務(wù)規(guī)模日漸 擴大，人員日漸增多，企業(yè)原有的管理團隊的水平將面臨挑戰(zhàn)。企業(yè)會被日漸 增多的漏洞和細(xì)小的問題所困擾，管理團隊頻于救火。經(jīng)營上雖有錢賺，但是 內(nèi)部管理粗放，越來越滿足不了客戶要求的提升。這一階段，組織管理、管理、流程管理、制度管理等是企業(yè)經(jīng)營者的焦點。 企業(yè)經(jīng)營者如果不能夠建立起完備的基礎(chǔ)管理體系，企業(yè)不僅會忙于救火

7、，還 會產(chǎn)生員工的不穩(wěn)定，并可能使企業(yè)的成長停頓。當(dāng)企業(yè)的成長陷入停頓時， 如果企業(yè)經(jīng)營者畏懼變革，縮手縮腳，企業(yè)將真正的陷入危難 ; 而只有當(dāng)企業(yè)經(jīng) 營者認(rèn)識到，唯有下定決心，排除萬難，建立起系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理體系后，企業(yè) 方能突破基礎(chǔ)管理，進入新一輪的增長。B企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè)。該企業(yè)有十多年的歷史，從事藥店，目前 在南方某市有五十幾家藥店。老板夫婦有豐富的行業(yè)，老板任，負(fù)責(zé)外部關(guān)系 處理; 老板娘任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)內(nèi)部的經(jīng)營 ; 企業(yè)核心管理團隊基本上都是職業(yè)化 的員工，均在有過多年的經(jīng)驗 ; 該企業(yè)近年來聘請過多家咨詢公司作輔導(dǎo)，建立 了清晰的組織架構(gòu)、崗位規(guī)范，有系統(tǒng)的計劃管理、會議

8、管理、辦公規(guī)范、操 作流程、操作標(biāo)準(zhǔn)、行政獎懲，有先進的系統(tǒng)來實施網(wǎng)絡(luò)化管理，有完善的管 理體系和人才培養(yǎng)體系，有專業(yè)的，有一整套的管理制度。筆者被該企業(yè)邀請做咨詢時，老板夫婦困惑的說：請了幾家咨詢公司，都 不滿意，做了輔導(dǎo)后企業(yè)整體上仍是微利，幾家店更是長期虧損，真的不知道 是哪里出了問題。B企業(yè)代表了不少國內(nèi)中型企業(yè)。老板有魄力，善于學(xué)習(xí)，心態(tài)開放，通過 大膽引入外腦和聘請職業(yè)化的員工，開服了種種困難，使得企業(yè)建立起了規(guī)范 化的基礎(chǔ)管理體系。可是，經(jīng)營結(jié)果仍不理想。老板想不通，最終把問題歸結(jié) 為咨詢公司不好。做了診斷后，得到的結(jié)論是：該行業(yè)發(fā)展環(huán)境惡劣，整體處于微利經(jīng)營 ; 行 業(yè)巨頭近年

9、來在加大兼并和擴張，中型企業(yè)生存越來越難 ; 該企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)并 不具備，必須建立起性的商業(yè)模式，并進行上的規(guī)劃。事實上，對于國內(nèi)眾多的中型企業(yè)來說，要想和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在方方面面 進行競爭是不現(xiàn)實的。 要想在惡劣的環(huán)境中生存下來，必須進行專業(yè)化的經(jīng)營， 集中力量，走出一套具創(chuàng)新意義的特色經(jīng)營之路：需要從產(chǎn)業(yè)上謀勢，找準(zhǔn)著 力點，進行資源的優(yōu)化和重組 ; 需要在優(yōu)質(zhì)的市場和上謀求商品和服務(wù)的系統(tǒng)解 決創(chuàng)新 ; 需要對管理體系進行變革和重構(gòu)，以服務(wù)好商業(yè)模式的創(chuàng)新。后來， B企業(yè)在咨詢顧問的輔導(dǎo)下，經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃，商業(yè)模式的重構(gòu)，管理 體系的再造，逐步擺脫了原有的紅海競爭。企業(yè)老板說：企業(yè)現(xiàn)有的管理

10、體系， 思路更加清晰，發(fā)展定位更加明確，格局上更加和聚焦，更具有前瞻性，是建 筑與未來的系統(tǒng)思考。目前，很多中型企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系在設(shè)計上，往往缺乏依據(jù)自身實際的 特色性，這種特色性就是商業(yè)模式。 企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系說到底，就是服務(wù)于 企業(yè)的商業(yè)模式。很多中小型企業(yè)，不是沒有自己的商業(yè)模式，而是沒有去很好的回顧總結(jié)。 但基礎(chǔ)管理體系究竟指的是什么 ?企業(yè)有基礎(chǔ)管理，但成不成體系 ?有基礎(chǔ)管理， 但基礎(chǔ)管理體系究竟有多好 ?基礎(chǔ)管理體系，就是企業(yè)日常管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、制度化、 體系化。如果說管理活動的基礎(chǔ)部分像人的身體，那么戰(zhàn)略就是指明人行動的 思想。 身體強壯，處于健康狀態(tài)，你才可

11、能走的遠(yuǎn)、走的久，實現(xiàn)你的目標(biāo)。 一般說來，基礎(chǔ)管理體系主要包括以下九個方面的內(nèi)容：組織管理 ;計劃管理 ; 流程管理;制度管理;營運管理;獎懲管理;文化管理;財務(wù)管理 ;人力資源管理等 九個方面，對于規(guī)范運作的企業(yè)缺一不可。階段三：戰(zhàn)略管理階段 當(dāng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系得到了一定的解決時，企業(yè)通過成長，將具有一定 的規(guī)模，成為行業(yè)里不可忽視的一份子，這時候?qū)⒚鎸χ景l(fā)展方向的選擇。 行業(yè)里的風(fēng)水草動，都會對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生影響，企業(yè)的戰(zhàn)略管理被提高上了 日程。企業(yè)經(jīng)過了前二個階段的積累，有自身的競爭優(yōu)勢，有一群可以依賴的人 才，專業(yè)化的經(jīng)營也初具規(guī)模，管理上也上了軌道，企業(yè)面臨著總結(jié)過去，系 統(tǒng)

12、梳理，繼往開來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這一時期，企業(yè)有一定的社會，企業(yè)經(jīng)營者也漸漸被套上光環(huán)。光環(huán)越大， 越容易成為關(guān)注的焦點，稍有問題，就會被媒體過度放大，為企業(yè)帶來負(fù)擔(dān)。企業(yè)經(jīng)營者唯有淡泊名聲，遠(yuǎn)離虛名的追逐，潛心打造自己的企業(yè)，才能夠不 為外在的誘惑所吸引，帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)突破。戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，為什么一定要轉(zhuǎn)型 ?就像小孩子慢慢長大，成為一個 成年人，他所面對的環(huán)境、人員，以及自身的責(zé)任，都發(fā)生了變化，他的行事 方式、思維方式、目標(biāo)也都必須發(fā)生變化。如果一個成年人，仍然像小孩子一 樣去思想和行動，導(dǎo)致的將是自身的不適應(yīng)以及對未來發(fā)展的迷失。C企業(yè)是珠三角某市的一家日用制品企業(yè)， 成立于九十年代中期，

13、 經(jīng)過十幾 年的發(fā)展，年銷售額超過了 5 億元，員工也將近 1000人，并形成了上千個客戶、 多個生產(chǎn)基地的運作。企業(yè)通過了 90001:2000 體系，產(chǎn)品也獲得了廣東省著名 商標(biāo)，受下游需求旺盛的影響，產(chǎn)品供不應(yīng)求。然而，該企業(yè)的老板卻很不滿 意，一方面公司的內(nèi)部運作總是不順暢，另一方面企業(yè)自身的增長也比較平緩， 甚至陷入了停滯。經(jīng)過診斷后，發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)在市場上缺少規(guī)劃，在客戶沒有取舍，只要是 愿意銷售的就給予代理或經(jīng)銷，導(dǎo)致營銷資源在很多小客戶身上浪費，而在各 家大型客戶的占比上卻并不高，客戶的分散導(dǎo)致訂單數(shù)量過多，而訂單的規(guī)模 性卻不大。在產(chǎn)品線上缺少規(guī)劃，沒有主推產(chǎn)品，高價值產(chǎn)品基本

14、上沒有要求推介， 銷售部門主要是在銷售價值低但銷量大的產(chǎn)品，導(dǎo)致公司的盈利水平并不高 ; 在 技術(shù)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致現(xiàn)有的技術(shù)與行業(yè)的其他競爭對手同質(zhì)，企業(yè)只能靠去 競爭，走中低端路線，而行業(yè)客戶長期關(guān)心的技術(shù)問題一直沒有解決 ; 在產(chǎn)能上 缺少規(guī)劃，雖然建立了多個基地，但在基地的產(chǎn)能規(guī)模、基地的市場配套、基 地的管理上并沒有進行科學(xué)的計劃，導(dǎo)致多個基地并沒有帶來充足的產(chǎn)能 ; 采購 上缺少規(guī)劃，企業(yè)的大宗原材料市場波動大，而且也沒有進行戰(zhàn)略采購、年度、 期貨等常用策略去規(guī)避 ; 企業(yè)在人力資源上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致新基地建成后，所需 要的核心人員卻沒有著落 ; 企業(yè)在財務(wù)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致經(jīng)常在旺季時

15、，企業(yè)存 在較大的資金缺口，企業(yè)還有較大比例的應(yīng)收賬款 ; 企業(yè)在信息系統(tǒng)上缺乏規(guī) 劃，導(dǎo)致連續(xù)引進了二個低端價位的 ERP系統(tǒng)，都以失敗而告終。C企業(yè)的案例比較具有典型型， 國內(nèi)諸多規(guī)模在幾個億的制造型企業(yè)大多都 有這方面的表現(xiàn)。后來，C企業(yè)在咨詢顧問的幫助下，進行了科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進行了品牌與 營銷的提升、組織與人力資源的變革，建立了戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系，走上了面 向未來、以核心能力的構(gòu)建為核心的管理階段。在戰(zhàn)略管理階段，企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，進行核心競爭力構(gòu)建時，必須深 入思考企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向問題。一般說來，按照企業(yè)價值創(chuàng)造的擅長點不同，主要分為五種價值導(dǎo)向：產(chǎn) 品領(lǐng)先型、成本領(lǐng)先型、客戶親密

16、型、資源整合型、系統(tǒng)能力型。產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè)，高度重視研發(fā)、技術(shù)，追求產(chǎn)品具有極佳的性能，對產(chǎn) 品技術(shù)要求高的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向。成本領(lǐng)先型企業(yè)，非常注重成本管控，國內(nèi)比較普遍，企業(yè)認(rèn)為成本優(yōu)勢 是自己的核心競爭優(yōu)勢，在市場技術(shù)同質(zhì)化或差異不大的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用 這種導(dǎo)向。客戶親密型企業(yè)，非常重視品牌和營銷，認(rèn)為贏得客戶的親密和忠誠是企 業(yè)能夠持續(xù)成功的關(guān)鍵。企業(yè)不僅重視成本，更重視營銷與品牌的建設(shè)。對于 行業(yè)里品牌眾多的日常消費品企業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)多為客戶親密度型企業(yè)。資源整合型企業(yè)，非常重視產(chǎn)業(yè)鏈的打造，認(rèn)為能否形成產(chǎn)業(yè)鏈的一體化 是能否形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。企業(yè)依托資本，進行行業(yè)稀缺資

17、源的占有，并打 造產(chǎn)業(yè)鏈。在資源性行業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)多為資源整合型。系統(tǒng)能力型企業(yè)，就是在產(chǎn)品技術(shù)、成本管理、品牌營銷、資源整合這四 個方面都表現(xiàn)優(yōu)異，構(gòu)建了綜合的系統(tǒng)競爭能力。當(dāng)企業(yè)處于戰(zhàn)略管理階段時，企業(yè)經(jīng)營者必須思考這個問題：什么是企業(yè) 的核心競爭能力 ?企業(yè)究竟在中期內(nèi)要以何種導(dǎo)向形成自己的競爭優(yōu)勢 ?階段四：職業(yè)化管理階段 當(dāng)企業(yè)明確未來的戰(zhàn)略方向，經(jīng)過探索和堅持，通過組織重組、 、人才的培 養(yǎng)與績效管理系統(tǒng)的加強、機制特別是分配機制的完善，整個組織思想觀念的 轉(zhuǎn)變，將慢慢的走向職業(yè)化與專業(yè)化的經(jīng)營。這一階段，的越來越多，由于企業(yè)前景的看好，越來越多的人才加入，職 業(yè)化的團隊越來越成熟。

18、親情不再是有效維系企業(yè)家和人才的依靠，利益的分 配成了關(guān)鍵問題。 企業(yè)家唯有建立命運相依，利益共存的分配機制，才能夠使 決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的人才為企業(yè)所用。財散人聚，財聚人散，當(dāng)企業(yè)家憑借自己的胸懷為職業(yè)化團隊打造一個穩(wěn) 固的平臺從硬件 （資金、資源 ） ，到軟件（管理、機制） ，當(dāng)這個發(fā)展平臺真正的 建立起來以后，企業(yè)將擁有自主新陳代謝的能力，并迎向企業(yè)管理的成熟。所謂企業(yè)的職業(yè)化，一是企業(yè)的經(jīng)營者不再是企業(yè)所有者，而是由所有者 委托職業(yè)化團隊來經(jīng)營 ; 二是，企業(yè)將按照市場價值規(guī)律來運作，由職業(yè)化的員 工去進行專業(yè)化的操作。職業(yè)化階段，企業(yè)最需要做的就是內(nèi)部機制的完善和管理體系的升級。管

19、 理體系的升級，主要包括以下幾個內(nèi)容：法人治理結(jié)構(gòu)的完善，強有力的監(jiān)督 制衡機制，成熟化的隊伍，能夠被企業(yè)員工共同接受的，完善的制度管理體系。D企業(yè)是珠三角一家生產(chǎn)化工用品的制造型企業(yè)。 企業(yè)董事長經(jīng)過十多年的 艱苦創(chuàng)業(yè)，把企業(yè)做到了十個億左右的規(guī)模、建立了以客戶親密度為導(dǎo)向、戰(zhàn) 略清晰、較為完善的制度管理時，卻因一次車禍去世，企業(yè)的老板娘成了新的 董事長。新董事長對企業(yè)不熟悉，只好完全委托職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營。該企業(yè)的高層設(shè)置本來只有集團總裁、集團總經(jīng)理兩個職位，新董事長到 位后，即從外部空降了一位副總裁，并把原有的高層設(shè)置改為總裁，經(jīng)營副總 裁、管理副總裁，實現(xiàn)了一個三角形的搭配。新的管理副總裁

20、，為了建立起自 己的作用，先后從外部招募了一大批理念先進、著名企業(yè)出來的管理人才，進 行了大規(guī)模的空降。新的人才就位后，帶來了先進的思想、先進的管理，然而 卻和企業(yè)原有的經(jīng)營管理人才出現(xiàn)了理念上的沖突。才重視思想創(chuàng)新，喜歡大投入，喜歡搞文化運動，講究結(jié)果導(dǎo)向，手段較 為強勢; 而原有人才作風(fēng)很務(wù)實、保守，喜歡精耕細(xì)作，比較穩(wěn)健，比較。由于 文化的差異，該企業(yè)陷入了新舊人才的沖突和斗爭，新的高層鐵三角因為制衡 的設(shè)置也陷入了暗地里的斗爭。后來，經(jīng)過一年多的斗爭，企業(yè)高層形成了一 個總裁的局面，企業(yè)原有的人才大量流失，企業(yè)的經(jīng)營陷入了倒退。D 企業(yè)的案例， 在這個階段的企業(yè)比較普遍。企業(yè)做大了，老

21、板由于種種原 因希望家族退出來，完全有職業(yè)經(jīng)理人團隊來操作。結(jié)果，就從外部聘請了知 名的人才，進行大規(guī)模的空降，結(jié)果由于文化沖突，而造成了損失。企業(yè)在這 個階段，引入外部人才不可避免，但與原有企業(yè)文化能夠融合的人才才是企業(yè) 需要的人才。另一方面，企業(yè)自身職業(yè)經(jīng)理人隊伍的成熟與否也是關(guān)鍵。 D企業(yè) 職業(yè)經(jīng)理人隊伍間的大規(guī)模斗爭，經(jīng)理人隊伍的不成熟就是很重要的因素。在這個階段，國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)做的比較好。華為在職業(yè)化階段時，不再像 戰(zhàn)略管理階段為了統(tǒng)一思想而繼續(xù)搞轟轟烈烈的文化運動，而是以任職資格、 科學(xué)的流程、對事負(fù)責(zé)制、模板化等推行起了職業(yè)化的管理。階段五：文化管理階段 當(dāng)企業(yè)邁過職業(yè)化管理階段

22、后，企業(yè)的經(jīng)營管理進入了相對成熟的階段， 在行業(yè)的方方面面，企業(yè)都充滿競爭力。企業(yè)規(guī)模龐大，實力雄厚，依靠戰(zhàn)略、制度、人才團隊、機制等方方面面 的建設(shè)，組織的領(lǐng)先地位較為穩(wěn)固。然而，這一時期，企業(yè)文化的建設(shè)卻成了 最大的課題。原有的企業(yè)文化帶來了今天的成功，然而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大， 出現(xiàn)了許多新文化和亞文化，甚至?xí)霈F(xiàn)諸多和企業(yè)主流文化背道而馳的文化。 企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)不斷遭受挑戰(zhàn)，也不段的遭受腐蝕。是百家爭鳴，還是獨尊儒 家?這個時候，需要的是寬嚴(yán)相濟。對于核心的原則，不可觸犯 ; 同時，保持核 心原則之外適當(dāng)?shù)膶捤?，正如追求卓越一書中推崇的寬?yán)相濟。文化管理階段的企業(yè)往往是社會的關(guān)注焦點，企業(yè)家更是處于眾星捧月的 地位。這個時候，對于企業(yè)家來說，名利雙全，權(quán)也伸手可及。然而這個時候， 企業(yè)家往往舉足輕重，稍有不慎，就會對社會政治造成影響。這種影響，帶來 的結(jié)果往往是對企業(yè)風(fēng)險極大的。它會造成一種在不擅長的領(lǐng)域進行一場必然 失敗的紛爭。所以，這個階段的企業(yè)，必須突破戒盈關(guān)，敢于截斷通往權(quán)力的 路，方能夠永遠(yuǎn)保持不圓滿的境界。人們常說： 小企業(yè)看老板，中企業(yè)看管理，大企業(yè)看文化。文化是企業(yè)的 經(jīng)營哲學(xué)，是企業(yè)家使命、遠(yuǎn)景、經(jīng)歷歲月磨礪后的濃縮，是企業(yè)的智慧結(jié)晶， 是企業(yè)核心競爭力