某公司人力資源管理存在的問題與對策分析概要9頁

1、某公司人力資源管理存在的問題及對策分析姓名:永潔摘要:某公司是一個百年老廠鐵道部某機車車輛廠的繼承者和發(fā)展者,進入 二十一世紀,中國鐵路實施了 6次大規(guī)范提速,鐵路進入飛速發(fā)展的時代。 某公司作為我國鐵道裝備制造業(yè)的龍頭企業(yè),承擔著中國鐵路快速發(fā)展的重 任,面對良好的國內和國際市場環(huán)境,某公司遇到了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。 因此,公司提出在“十一、五”末,建成世界軌道交通制造業(yè)前三強的戰(zhàn)略 目標。為了實現(xiàn)這一目標,公司在各方面不斷創(chuàng)新,特別是在人力資源管理 方面進行大刀闊斧的改革,實施人才戰(zhàn)略,建立了和完善了一整套管理機制, 使員工的整體素質不斷,從而提高了企業(yè)的核心競爭力。但是,人力資源管 理

2、現(xiàn)狀卻不容樂觀,還存在著一些問題,需要下力氣認真解決,以為企業(yè)更 有效地培養(yǎng)一支專業(yè)化的人才隊伍,因此,如何發(fā)現(xiàn)、分析和解決存在的問 題, 成為構建有效的人力資源管理體系和適應企業(yè)快速發(fā)展需要的重要因素。主題詞:人才隊伍、薪酬體制、員工培訓、存在問題、對策分析【正文】一、某公司的發(fā)展某股份有限公司的前身是鐵道部某機車車輛廠,成立于 1900年,是德國 侵占青島時所建, 建國后, 該廠劃歸鐵道部, 她曾為新中國創(chuàng)造了許多個“第 一”, 在改革開放的大潮中, 該廠像絕大多數(shù)國企一樣, 也曾跌入“谷底”。 但近些年來,他們依靠技術創(chuàng)新開拓市場,依靠管理創(chuàng)造效益,不僅使企業(yè) 起死回生,而且創(chuàng)下有史以來

3、的最好成績。1. 由計劃經濟轉向市場經濟,她落后了十幾年。1998年初,該廠面臨著歷史上經營形勢最嚴峻的考驗:由于鐵路實行市 場經營,吃慣了“計劃”飯的他們,機客車產量和生產總值陡然跌入谷底。 1999年,中國鐵路經過兩次大提速后,鐵道部進行了重大體制調整,該廠所 在的中國機車車輛工業(yè)總公司(簡稱:中車公司等五大公司從鐵道部剝離,至此,該廠才真正從計劃經濟轉入市場經濟,這一進程比我國的大部分國有 企業(yè)晚了十幾年。面對熟悉而陌生的市場,該廠開始了第一次大規(guī)模的體制 改革,成立了機車和客車兩個制造本部,將幾十個車間整合為 12大分廠,由 制造本部獨立經營、模擬利潤核算,這個階段,人力資源管理的重心

4、在制造 本部和分廠。由于是計劃經濟向市場經濟轉型時期,該廠的訂單仍然是以計 劃為主,因此,人力資源管理的重點在于如何完成計劃產量。于是人力資源 管理部門主要采取發(fā)掘和培養(yǎng)內部管理人才、調整激勵機制的措施,為完成 計劃任務提供相應的人力資源管理服務。2. 鐵路大提速把她推到了風口浪尖2000年和 2001年的 10月 21日 , 全國鐵路連續(xù)進行了第三次和第四次大 提速。這兩次提速不僅對全國經濟和社會的發(fā)展帶來了巨大影響,同時對鐵 道裝備制造業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。隨著鐵路列車運行時速的提高,大量高新 技術含量的高檔旅客列車投入運營,為此,該廠派出了大量工程技術人員和 技術工人隨車服務,造成廠內從事

5、生產的技術人員嚴重匱乏;同時,隨著中 車公司分為南北車兩大集團 , 鐵路裝備制造業(yè)市場已形成競爭態(tài)勢,該廠作 為南車集團的龍頭企業(yè),已經被推到了市場經濟的風口浪尖。原有的組織機 構和人力資源管理模式已經不適應企業(yè)快速發(fā)展和市場的需求,于是, 2002年, 該廠進行第二次重大體制變革, 成立了南車四方機車車輛股份有限公司 。 在公司內部設立機車等四個事業(yè)部和一個制造本部,實施以項目為載體的管 理體制,制造分廠合并為 5個分廠歸屬制造本部。而人力資源管理權限直接 上收到公司人力資源部。3. 鐵路的飛速發(fā)展使人力資源管理面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)公司改制,就是為了適應市場經濟的挑戰(zhàn)和鐵路跨躍式發(fā)展的需要,

6、但 公司存在各方面的問題,尤其是人力資源管理面臨的壓力是巨大的:公司工 程技術人員儲備不足、新產品研發(fā)能力薄弱、管理隊伍素質參差不齊、高技 能生產工人嚴重缺乏,一系列的問題給人力資源管理提出了一個個亟待解決 的課題。于是,人力資源部立即制定并實施了以人才戰(zhàn)略為中心、以培訓為 手段、以薪酬改革為動力、以績效考核為載體的人力資源管理方略。在新觀念、新思路的啟發(fā)下,公司創(chuàng)造前所未有的開發(fā)速度,先后研制 成功我國首列時速達 200公里的中華之星動車組、第一列時速 300公里高速 動車組等 8個系列 110個品種的機客車產品,這些新產品中有的填補了我國 機客車制造空白,有的已達到國際先進水平。二 . 公

7、司在人力資源管理方面存在的問題該公司通過一系列的改制為中國鐵路的發(fā)展做出了重要貢獻, 在這里面, 人力資源管理為公司發(fā)展帶來的積極影響是不可否認的。但是,公司人力資 源管理方面仍然存在一些問題,從而制約了公司更好更快地發(fā)展。1. 員工和人才隊伍建設方面存在誤區(qū)幾年來,該公司在人才培養(yǎng)、培訓和引進方面做了大量有益的工作,形 成了一整套人才管理機制。成績和優(yōu)勢是主要的,但還存在很多問題。該公 司 2007年底,工程技術人員為 713人,約占公司總人數(shù)的 13%,其中工作不 滿 5年的占 68%, 由于僵化地設置固定準入門檻, 阻礙了成熟人才的引進和發(fā) 展,在人才隊伍建設上,倡導“外來的和尚會念經”

8、的思想,削弱了對本土 人才培養(yǎng)的力度,因此造成公司的技術力量(特別是基層技術力量薄弱, 中低層次的本土技術人才流失嚴重,近三年來,工程技術人才的流失率年均 為 12%。2. 培訓機制方面存在問題幾年來, 職工培訓費用不斷增加, 07年用于職工直接培訓的費用達到 868萬元,間接培訓費用更是無法統(tǒng)計,在員工培訓方面公司應該說付出了巨大 代價。但就培訓凈回報率來講 07年還不足 75%。對于公司中高層的培訓多數(shù) 只是增加了受訓人員的見識,而能用于工作實踐的不多;對于公司底層管理 人員的培訓多是為了查找和減少工作失誤,而通過培訓提高創(chuàng)新意識和管理 成果的不多;對于工程技術人員的培訓多是指導如何進行工

9、作,而激勵創(chuàng)新 和研發(fā)的不多;而對于生產工人的培訓多是提高收入、轉嫁責任,而真正提 高技能的不多。這是培訓方式的問題,但更重要的是培訓機制的問題。 3. 薪酬機制存在問題自 2003年起,該公司先后采取多項重大措施,大幅度提高工程技術人員 和公司中層以上管理人員待遇,并根據公司的發(fā)展和盈利指標及時提高了生 產工人,特別是生產班長的待遇。為新技術引進、消化、吸收和產品質量的 提高起到了積極的推到作用,但是,公司忽略或有意忽略了一個重要問題, 那就是公司管理和輔助人員待遇問題。 20062007年,公司輔助人員的人均 可支配收入只有生產工人的 30%40%,一般管理人員人均可支配收入只有生 產工人

10、的 45%55%,特別是公司擔負基層核心管理責任的管理人員的人均可 支配收入只有生產工人的 50%左右,班長的 30%左右,極大地影響了管輔人員 的工作積極性。三.對策分析企業(yè)在發(fā)展過程中難免會存在各種各樣的問題,只有發(fā)現(xiàn)問題才有利于解決問題,解決了問題,企業(yè)才能更健康更快速地發(fā)展,下面就某公司在人 力資源管理方面存在的問題進行重點分析,以期找到較好的對策。1. 員工隊伍和人才建設的對策分析以人才為例,分析和探討某公司員工隊伍建設存在的問題。隨著知識經 濟時代的來臨,科學技術日新月異,使得企業(yè)間的競爭由產品經營競爭到資 本經營的競爭,逐漸發(fā)展到智力資本經營的競爭。企業(yè)只有取得了優(yōu)于競爭 對手的

11、員工隊伍和人才,并充分發(fā)揮他們的智力能量,才能在競爭中取勝并 保持其優(yōu)勢。而何為人才?計劃經濟時代,人們把中專以上畢業(yè)具有技術員 以上職稱的人稱作“干部”,歸入人才的范疇。隨著經濟市場的開放和人才 熱的升溫,許多地區(qū)將人才的門檻提升到本科以上畢業(yè)、具有中級以上職稱。 可是人才能和學歷、 職稱劃等號嗎?人才學研究者則認為,“以其創(chuàng)造性勞動 , 為社會發(fā)展和人類進步做出較大貢獻的就是人才?！? 國家計委經濟社會發(fā) 展研究所副所長楊宜勇博士認為:“人才是人力資源市場最活躍的部分。一 個人是不是人才 , 應該由市場來決定?！?還有,比爾·蓋茨大學沒有畢業(yè) , 誰 能說他不是人才 ? 新任國家

12、發(fā)改委主任張平只有中專文化, 難道不是人才?事 實說明:人才是不能和學歷、職稱劃等號的。而該公司在人才建設方面就是把人才和學歷、職稱劃了等號。以制造本 部的某分廠為例,由于本科準入門檻,工藝技術人員大多更換為本科以上畢 業(yè)的大學生,由于他們在參加工作以前缺乏對鐵道裝備的認知,所以,他們 至少要經過兩年的實習與鍛煉,才能勉強勝任分廠的工藝技術的基本工作。 而同樣因為這個門檻的限制, 公司技術中心和技術工程部人才也是非常匱乏, 許多在分廠工作不到兩年的大學生又提拔到設計和技術崗位。 03年以來,該 分廠每年都有 1020名 (約占分廠工藝技術崗位人數(shù)的 25%大學生充實到工 藝崗位, 而同樣每年有

13、 25%的工藝技術人員被抽調到技術中心等開發(fā)和技術崗 位,致使分廠工藝技術人員素質得不到提升,分廠骨干崗位上的工藝人員也 只有 3年工作經驗,難以擔當所應該承擔的工作。而分廠真正缺乏工藝技術人才嗎?答案是否定, 擁有 2000名員工的某分 廠,可謂人才濟濟,有大量具有豐富鐵路裝置制造技術和經驗的員工及技師, 在計劃經濟時代,他們總能夠不斷補充到工藝技術崗位,乃至至今還在設計 技術部門擔負著重要工作,該分廠也是因為有 3名早期調入技術工人才勉強 可以支持分廠工藝工作的門面?？墒怯捎谑苋罩票究茖W歷的限制,他們再 也不能向技術部門充實,也因而造成了技術人員青黃不接的嚴重局面。 即使如此,“人才”們

14、能留得住嗎?某公司給予設計師、工藝師及以上崗位待遇,每月不低于 4000元,在地方上應該是很高的?？墒?2006年有 84人、 2007年有 68名、 2008年四月份以前有 41名大學生離開公司,他們大多 都是擁有 3年以上工作經驗的工藝師或設計師。而近三年來,以前從工人技 師提拔到設計師、工藝師及以上崗位的員工沒有一名離職。究其原因,主要 一點是他們經過十幾年或者是幾十年的努力,職業(yè)生涯發(fā)展順利,職位不斷 上升,對企業(yè)的感情非常深厚,工作也得心應手,是不可能離開的。而大學 生們思想活躍,很難與企業(yè)建立較為深厚的感情,所以選擇離開也是必然的。 而對于企業(yè)來說, 35年的時間付出的基本是培訓資

15、本,并沒有收到多少回 報,損失是巨大的。由此可見,人才和學歷、職稱劃等號并不是正確的,某公司應調整人才 戰(zhàn)略,在不斷引進大學及以上學歷畢業(yè)生的同時,應注意培養(yǎng)和選拔本土的 具有高技能水平和豐富工作經驗的生產或管理人員及時補充到工程技術崗 位,他們才是企業(yè)流不掉的財富。2. 培訓機制問題與對策分析某公司對員工培訓的重視程度,應該說在我國的股份制企業(yè)里面是少有 的,特別是從 2005年引進消化吸收日本的 CRH2系列高速動車組以來,投入 了大量的人力和物力對員工進行培訓。在注重對公司各層次各類別人員進行 各種實用性培訓的同時,不斷加大對生產工人培訓的力度。在此,以生產工 人培訓為例,探討某公司培訓

16、機制存在的問題。某公司在每一個新產品投產以前,都要組織各分廠對生產工人進行集中 培訓,培訓時間一般不小于 48課時,培訓待遇為名義崗位工資的 80%,培訓 講師為工程技術人員和技師,并且對通用知識如裝配鉗工日常操作規(guī)范 等還編寫了教材。從形式上講,培訓過程從準備到實施是比較充分的。但是 培訓過程大多流于形式,沒有起到應有的增長知識、提高技能水平的作用。 由于培訓講師大都由分廠工藝技術人員擔任,而如第一個問題所述,大 多基層工藝技術人員由于實踐時間過短,沒有掌握太多的機車車輛知識,如 何能夠培訓得了具有豐富實踐經驗的職工。因此,造成培訓師不敢講、不知 道怎么講、講了也沒有人聽的局面,自然也達不到

17、好的培訓效果。以某分廠八通地鐵培訓為例, 安排培訓人員 348人, 培訓時間為 48課時, 結果 348人全部參加了培訓,而實際理論培訓只有 4個課時,而這 4個課時 中有三個課時是由工人技師或高級技師講的。 剩余的 44課時安排在廣州地鐵 進行實做培訓。這次培訓,公司直接支付受訓職工的培訓工資就是 93542元, 其它培訓成本為 13648元。北京八通地鐵投入生產后,受訓人員全部參加了產品試制工作，由于經過了一定的培訓，職工識圖能力有了一定提高，因此 到首列車完成用了 48 天，比類似產品的試制周期縮短了 3 天。這三天應該算 是通過培訓提高了勞動效率，從而產生收益。此 3 天節(jié)約生產工人人

18、工成本 為 66432 元，管理及其它成本為 86362 元。由此可得出投資回報率為： 投資回報率=培訓項目收益÷培訓項目成本×100% =（66432+86362）÷(93542+13648×100% = 152794÷107190=143% 凈投資回報率僅為 43%。由此可以看出，培訓雖然有所收益，但回報率不 高，說明培訓沒有達到預期的效果和目的。必須進行改進。 事實證明，要達到應用的培訓效果，必須加大培訓師的培養(yǎng)力度，培養(yǎng) 和培訓一支專門的具有一定理論水平和較高實踐經驗的培訓師隊伍，是某公 司培訓機制能夠得以改進的重要手段。 3.薪酬機制

19、的問題及對策分析 某公司成立股份公司以后，特別是鐵路第五次大提速以來，銷售收入和 利潤快速增長，職工的勞動報酬也大幅度增長，下面通過兩幅圖表進行對照 分析： 圖表 1：某公司銷售收入及利潤表 5 由圖表 1 可以看出， 某公司自 05 年開始， 銷售收入年均增長幅度約為 52%， 利潤年均增長率約為 79%，隨著銷售收入的提高，企業(yè)利潤在大幅增長。由圖 表 2 可以看出，某公司各類人員年均應該工資也是逐年增長，增長最快的為 技術人員，年均增長 33%左右，其次是生產工人，年均增長 22%左右，再次是 管理人員， 年均增長在 17%左右， 最后是輔助人員， 年均增長幅度為 11%左右, 而根據國

20、家統(tǒng)計局的數(shù)字，2006 年 CPI 漲幅為 2%，2007 年為 4.8%，2008 年 一季度更是達到了 8%。 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 2005 2006 2007 37053 32737 23370 15105 16783 18648 49404 39923 32346 27494 48687 技術人員 生產工人 管理人員 輔助人員 65872 圖表 2：某公司各序列人員年均應發(fā)工資 由圖表和數(shù)據分析，某公司工程技術人員工資收入增長幅度在逐年提高， 而且幅度很大，其次是生產工人雖然增長幅度具第二，但如果拋去產量增加 因素和 C

21、PI 增長因素，實際增長幅度并不是很明顯。而管理和輔助人員工資 增長幅度與企業(yè)發(fā)展速度是極不相適應的。由于收入的差距越拉越大，管輔 人員，特別是管理人員越發(fā)感到自己的付出沒有得到相應的回報，特別是基 層管理人員，由于基層技術力量薄弱，管理人員擔負了大量本應該是技術人 員承擔的工作，工作壓力在不斷加大，待遇卻提高緩慢，特別是 2006 年起， 技術人員和生產工人單獨核算和支付加班工資后，在管理人員中產生了劇烈 震蕩，帶來的直接后果是管理人員工作消極，缺乏積極性和主動性，“管理 出效益”幾乎成了一句空話。但是，由于鐵路第六次大提速的影響和必然趨 勢，某公司的管理問題沒有被突出地表現(xiàn)出來，然而，如果說某公司 06、07 年取得了驕人的業(yè)績，如果沒有管輔人員的影響，她的業(yè)績會更加輝煌。因 此，調整公司的薪酬模式已成當務之急，如不盡快解決，必將影響到企業(yè)的 6 發(fā)展。 四結束語 現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略的實質，就是在特定的環(huán)境下，為實現(xiàn)預定的目