工程項目成本管理方法

1、工程項目成本管理方法 項目成本掌握是一項涉及到項目生產(chǎn)各個方面的綜合性工作，那么畢竟如何去進行項目成本管理呢？簡潔地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入；節(jié)流是掌握項目的現(xiàn)金流出。 在項目建設(shè)期，開源表現(xiàn)為擴大項目融資渠道，保證項目能夠籌集足夠的建設(shè)資金；節(jié)流是使融資成本或代價最低，最節(jié)約地實現(xiàn)項目的必要功能。在項目經(jīng)營期，開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等；節(jié)流就是掌握項目經(jīng)營成本。在我公司及四周，甚至在我國，項目的成本管理一直是管理的弱項，“開源”和“節(jié)流”總是說多做少。例如，在前期，由于沒有深入地調(diào)

2、研，不能精確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面；或者由于項目的資金“源”自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至部分項目根本就沒有預(yù)估和分析項目現(xiàn)金流和財務(wù)執(zhí)行狀況，決策失誤就在所難免了。 成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大部分都來自估算和預(yù)估，具有一定不確定性，可能造成項目的現(xiàn)金流入削減或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風(fēng)險成本管理已成為我國項目管理中的弱項，也是許多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即使是專業(yè)的咨詢公司或項目管理公司，也大多停留在簡潔的量本利分析和敏感分析。 1、建立施工項目成本掌握責(zé)任體系 施工項目成本掌握是一項涉及到施工生產(chǎn)各個方面的綜合性工作。因此，施工

3、項目成本掌握體系由施工項目成本掌握標(biāo)準(zhǔn)體系、施工項目成本掌握責(zé)任體系和施工項目成本掌握方法體系三部分構(gòu)成。其中，責(zé)任體系為施工項目的成本掌握的有效執(zhí)行供應(yīng)了掌握責(zé)任主體的保障。只有明確施工項目各部門、單位的責(zé)任，才能使成本的掌握工作真正落到實處，實現(xiàn)降低項目成本的目的。 1.1、責(zé)任成本與項目成本 責(zé)任體系作用的發(fā)揮，主要是通過對各責(zé)任單位責(zé)任成本的掌握來實現(xiàn)的。責(zé)任單位是對施工項目總體目標(biāo)的一種分割責(zé)任分割，包括責(zé)任范圍和責(zé)任程度。以責(zé)任單位為對象匯合的，為各責(zé)任單位所掌握，并負(fù)有相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的成本為責(zé)任單位的責(zé)任成本。責(zé)任成本內(nèi)容的確定，是建立在可控成本基礎(chǔ)之上的，各責(zé)任單位的可控成本為其

4、責(zé)任成本，不可控成本只是具有參考意義。責(zé)任成本和項目成本是從不同的管理角度提出來的，它們各自擔(dān)當(dāng)著不同的信息加工和成本管理的任務(wù)。二者主要區(qū)分在于： （1）成本核算原則不同。項目成本核算是根據(jù)“誰受益，誰擔(dān)當(dāng)”的原則進行的，因此常以施工項目作為成本擔(dān)當(dāng)?shù)目腕w。哪個項目有所“得益”，哪個項目就必需相應(yīng)地?fù)?dān)當(dāng)有關(guān)生產(chǎn)耗費。責(zé)任成本是根據(jù)“誰負(fù)責(zé)，誰擔(dān)當(dāng)”的原則進行的。在此原則上下，通常以責(zé)任人或責(zé)任單位作為成本的擔(dān)當(dāng)者，誰（或哪一個單位）擁有一定的經(jīng)濟（成本）責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)力，就應(yīng)對其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)發(fā)生的有關(guān)耗費擔(dān)負(fù)起一定的責(zé)任。 （2）成本歸集對象不同。項目成本是以項目作為成本歸集對象，在計算項目成

5、本時，一般按不同的項目分別匯合、加工成本數(shù)據(jù)，并進行單位工程成本和項目總成本的計量和核算；責(zé)任成本卻是以責(zé)任單位作為成本歸集的對象，在計算責(zé)任成本時，通常按不同職能部門、不同管理層次分別加工成本數(shù)據(jù)，并對責(zé)任單位的成本進行計量和核算。 （3）成本核算基礎(chǔ)不同。項目成本核算一般是按經(jīng)濟用途，將全部成本劃分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接成本等，并在此基礎(chǔ)上進行的。而責(zé)任成本核算是在按成本的可控性，將全部成本劃分為可控成本和不可控成本的基礎(chǔ)上進行的。由此可見，與實物相聯(lián)系的項目成本和與責(zé)任單位相聯(lián)系的責(zé)任成本是不同的，它們是經(jīng)濟意義互不相同的兩個量。 1.2、責(zé)任單位的責(zé)任成 本 施

6、工項目成本掌握責(zé)任體系由項目經(jīng)理部責(zé)任總成本、內(nèi)部施工單位責(zé)任成本、內(nèi)部職能部門責(zé)任費用等組成。作為施工項目的各責(zé)任單位，由于職責(zé)范圍不同，其責(zé)任成本的內(nèi)容是不同的。 1.2.1、項目經(jīng)理部責(zé)任成本 項目經(jīng)理部的責(zé)任成本，是指其為施工預(yù)備組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部費用支出。主要包括：工作人員薪金、勞動保護費、職工福利、辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、保險費等。 1.2.2、施工隊的責(zé)任成本 項目某施工隊責(zé)任成本內(nèi)容，是指該施工隊在施工生產(chǎn)中支出的費用，主要包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等。項目施工隊的責(zé)任成本，主要是構(gòu)成施工項目成本的直接成本部分。 1.2.

7、3、材料選購保管部門的責(zé)任成本 材料選購保管部門的責(zé)任成本是指有關(guān)材料從訂貨、購入，一直到出庫的整個過程中衍生的各項費用，及因缺貨而造成的經(jīng)濟損失。主要是指訂購成本、購入成本、儲存成本、缺貨成本等。 在施工項目內(nèi)部建立責(zé)任體系的同時，企業(yè)作為責(zé)任中心，也應(yīng)擔(dān)當(dāng)一定的責(zé)任。 2、項目選購管理中成本降低掌握 2.1、制定選購預(yù)算與估計成本 制定選購預(yù)算是在詳細(xì)實施項目選購行為之前對項目選購成本的一種估計和預(yù)估，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目選購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對選購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與掌握，確保項目資金的使用在一定的合

8、理范圍內(nèi)浮動。有了選購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目選購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外狀況，有效地掌握項目資金的流向和流量，從而達到掌握項目選購成本的目的。 2.2、供應(yīng)商的選擇 供應(yīng)商是項目選購管理中的一個重要組成部分，項目選購時應(yīng)當(dāng)本著“公正競爭”的原則，給全部符合條件的承包商供應(yīng)均等的機會，即一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對選購成本有所掌握，提高項目實施的質(zhì)量。因此在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注： 2.2.1、選擇供應(yīng)商的數(shù)量 供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從選購方來說，單一貨源增加了項目資源供應(yīng)量的風(fēng)

9、險，也不利于對供應(yīng)商進行壓價，缺乏選購成本掌握的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨題，實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從選購方來說，單一貨源增加了項目資源供應(yīng)量的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進行壓價，缺乏選購成本掌握的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給選購方以商業(yè)折扣，削減貨款的支付和選購附加費用，有利于削減現(xiàn)金流出，降低選購成本。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以不超過3-4家為宜。 2.2.2、選擇供應(yīng)商的方式 選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標(biāo)選購、有限競爭性招標(biāo)選購、詢價選購和直接簽訂合同選購，四種不同的選購方式按其特點來說分為招標(biāo)選購和非招標(biāo)選購。我認(rèn)為，在項目選購采取公開招標(biāo)

10、的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助選購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用，也將有助于提高選購效率和質(zhì)量，從而有利于掌握選購成本。 2.2.3、選購環(huán)境的利用 充分利用選購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟識市場狀況、了解市場行情、把握有關(guān)項目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。這就要求項目組織建立有關(guān)的市場信息機制，以達到有效利用選購環(huán)境的目的，良好的市場信息機制包括： 第一：建立健全重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的牢靠信 息。 第二：建立同一類貨物價格目錄，以便選購者能進

11、行比較和選擇，充分利用競爭來獲得價格上的利益。 第三：對市場狀況進行分析和研究，做出市場變化的預(yù)估，使選購者在制定選購計劃、打算如何發(fā)包及采取何種選購方式時，能有牢靠而有效的依據(jù)作為參考。 因此，在項目選購管理中充分利用選購環(huán)境，建立良好的市場信息機制，做到“知己知彼”，同樣是有效降低選購成本的信息途徑之一。 2.2.4、供應(yīng)商的管理 從降低選購成本的理念動身，在項目的選購管理中應(yīng)當(dāng)貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，即是把對供應(yīng)商的管理納入項目選購管理的一個部分。值得關(guān)注以下兩點： 第一：與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏合作關(guān)系，能給選購方帶來長期而有效的成本掌握利益。第二：供應(yīng)商行為的績效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)當(dāng)對供應(yīng)商的行為進行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣，這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)準(zhǔn)時的供貨，從而有效的降低項目選購總成本。 2.2.5、全流程成本概念，掌握總成本 在探討項目選購管理中降低成本的問題時，應(yīng)當(dāng)確立選購全流程成本的概念，所應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是整個項目選購流程中的成本降低，是對總成本的掌握，而不是單一的針對選購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的選購物品，當(dāng)然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、準(zhǔn)時快速的供貨、牢靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低選購成本不僅指降低選