工作的方法與技術復習

1、工作分析的方法與技術復習要點第1章 工作分析概述Ø 一工作分析的概念：一種活動或者過程，是分析者采用科學的手段與技術，直接收集、比較、綜合有關工作的信息，就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等，做出規(guī)范性的描述與說明，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃，為人力資源管理以及其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動。Ø 工作分析的類型客體分布范圍：廣義、狹義目的：單一目的型、多重目的型分析切入點：崗位導向型、人員導向型、過程導向型Ø 工作分析的流程：【詳見P3】Ø 工作分析的相關術語（職位和職務）：【詳見P5】l 要素：指工作活動中不能再繼續(xù)分解的最小單位。l 任

2、務：指工作活動中達到某一工作目的的要素集合。 l 職責：某人擔負的一項或多項相互聯(lián)系的任務集合。l 職位：某一時期內(nèi)某一主體所擔負的一項或幾項相互聯(lián)系的職責集合。l 職務：主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。l 職業(yè)：不同時間、不同組織中，工作要求相似或職責平行（相近、相當）的職位集合，如會計、工程師。l 職業(yè)生涯：一個人在其生活中所經(jīng)歷的一系列職位、職務或職業(yè)的集合或總稱。l 職系：職種，指職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件并不相同，但工作性質(zhì)相似的所有職位集合。l 職組：職群，指若干工作性質(zhì)相近的所有職系的集合。l 職門：若干工作性質(zhì)大致相近的所有職組的集合。l 職級：同

3、一職系中職責的繁簡難易、輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。l 職等：不同職系之間，職責的繁簡難易、輕重大小及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。【PS：記憶法：依次范圍變大，區(qū)別：職位（一一）與職務（一多）】Ø 二工作分析的性質(zhì)和作用1、是整個人力資源開發(fā)與管理科學化的基礎2、是提高現(xiàn)代社會生產(chǎn)力的需要3、是組織現(xiàn)代化管理的客觀需要4、有助于實行量化管理5、有助于工作評價、人員測評、人員招聘、薪酬管理以及人員培訓、定員、定 額、職業(yè)發(fā)展設計與指導的科學化、規(guī)范化和標準化6、 對于人力資源管理研究者也是不可缺少的Ø 三工作分析結果表述的四種形式：1) 工作描述：&

4、#252; 內(nèi)容：工作識別項目、工作概要、工作手段、工作材料、 技術和方法、任務行為、環(huán)境、補充信息等?！緢D表見P9】2) 工作說明書（職位描述）3) 資格說明書（任職者需要具備什么樣的資格條件及相關素質(zhì)）ü 形式：計分法、文字表達法、表格法【詳見P9-P20】4) 職位說明書 （包括工作說明書與資格說明書中所有甚至更多）Ø 四種工作分析結果的關系 工作描述是最原始、最直接、最基礎的形式，其他三種形式都是在工作描述的基礎上再生出來的和開發(fā)出來的。ü 工作描述：最直接、最基礎ü 工作說明書：有關崗位工作的規(guī)范化說明。事為中心，具體崗位、人員ü 資

5、格說明書：對任職資格條件的界定與說明。人為中心。ü 職務說明書：最全面，相對復雜。對事對人。Ø 四工作分析的歷史與發(fā)展第2章 工作分析的內(nèi)容與組織Ø 一工作分析的具體內(nèi)容崗位責任資格條件：工作經(jīng)驗、智力水平、技能要求、體力要求、其他心理素質(zhì)要求工作環(huán)境和危險性其他相關信息Ø 二工作分析內(nèi)容的標準化1工作分析的指標（名稱、定義、標志、標度、注釋）工作分析的指標體系與評估標準：可操作性、普遍性、獨立性、完備性、簡約性2指標體系的構建1、原則 2、方法3標準化步驟Ø 三工作分析方法的比較與選擇Ø 四工作分析的組織和實施過程：1、 準備工作&

6、#252; 確定分析目標ü 決定所需要的專門信息ü 取得認同和合作ü 明確工作分析人員的責任ü 評估與計劃ü 估計需要的工時和分析人員數(shù)量ü 選擇內(nèi)容 2、 組織實施ü 選擇工作分析人員ü 培訓工作人員分析ü 研究和利用已有的書面資料ü 實施過程控制方法ü 公開發(fā)表工作分析的結果3、 結果評價與應用ü 工作分析結果運用的指導和培訓ü 工作分析結果的評價ü 工作分析中一些特殊問題的處理Ø 五工作分析組織和實施實例Ø 崗位責任的類型：

7、52; 并列型：職責與職責之間相互并列，不存在順承關系ü 流程型：上一職責的工作完成成果構成下一職責完成的工作輸入ü 網(wǎng)絡型：存在著某一核心職責，其成果成為該核心職責的工作輸入ü 上述幾種類型的混合體第三章 工作分析的基本方法和工具Ø 觀察分析法：ü 適用短時期的外顯行為特征的分析，比較簡單不斷重復容易觀察的工作分析，不適用隱蔽的心理素質(zhì)的分析以及沒有時間、表現(xiàn)規(guī)律的工作分析。ü 觀察者被觀察者合二為一，工作者自我記錄法ü 觀察對象為某個片段，寫實法Ø 主管人員分析法：Ø 采取與工作者自我記錄法相結合的方

8、法可有效消除偏差。觀察分析法與主管人員分析法之間的關系？Ø 訪談分析法：ü 條件：不能夠?qū)嶋H去做觀察、不可能去現(xiàn)場觀察或者難以觀察，則 必須訪問工作者。ü 訪談的對象：工作者、主管人員或者工作者的同級與下級。ü 適用范圍：短時間可把握的生理特征、長時間才能把握的心理特征分析。ü 形式：個別訪談、集體訪談ü 要求：事先準備好問卷或提綱。ü 訪談者技能：問題設計與訪談技巧。ü 發(fā)問的要點：工作分析所應包含的信息-7W WHY 此項工作任務的主要目的 WHAT 主要的工作內(nèi)容 HOW 完成工作的方法 WHEN 工作時間

9、WHERE 工作地點 WHO 工作聯(lián)系（協(xié)助者、指導者） WHICH 相關設備、工具ü 訪談法形式：(1) 對每個員工進行個人訪淡（Individual Interview）： 一般訪談、深度訪談 (2)對做同種工作的員工群體進行的群體訪談（Group Interview）：一般座談、團體焦點訪談（Focus Group Interview） (3)對完全了解被分析工作的主管人員進行主管人員訪談ü 注意事項： （一） 訪談前的準備： 確定訪談問題選擇訪談對象取得認可同意確定時間地點 知 識 準 備 設計訪談提綱模 擬 訓 練 （二） 采訪現(xiàn)場的有效控制【注意：第一，禮貌、謙

10、虛、誠懇、耐心 是訪談者自始至終都必須具備的最重要的表現(xiàn)；第二，一般的 訪談時間不宜過長，以12小時為宜，不超過3小時；第三， 訪談者對結束訪談和告別一定要重視，爭取給被訪者留下一個關 于訪談的整體的美好回憶。】 （三）做好訪談記錄【帶好紙筆等記錄工具，最好有錄相或錄音機（方 便記錄訪談全過程，但事前要征得被訪問者的同意）】 （四）整理和分析訪談結果【訪談結束后，要對原始資料及時進行分類 和編碼，對結果進行統(tǒng)計和分析；寫好訪談小結?！?#216; 問卷調(diào)查分析法Ø 文獻資料分析法第4章 任務分析Ø 一基本概念：ü 任務：是工作活動中一組具有特定目標的行為組合。&#

11、252; 子任務：也叫做任務步驟和動作要素，通常是單個人完成的，可以用動 賓結構的短語進行描述，并能夠與其他任務的子任務合在一起。ü 非連續(xù)性任務：又叫程序性任務，它要求一個人按照某個程序性文件上 的規(guī)定去完成一系列彼此獨立的子任務，但不必按照一個固定的次序來 實施。ü 連續(xù)性任務：要求按照任務本身的運行方式連續(xù)地操作各個子任務。ü 任務分析：通過目標分解、調(diào)查、觀察等工作分析的基本方法，對構成崗位職責的各項任務逐一歸納與整理，使之清晰化、系統(tǒng)化與模塊化的過程.Ø 二任務分析的方法與步驟【詳見P111-P112】：1. 方法選擇標準ü 基本方法

12、與工具ü 決策表ü 流程圖（邏輯樹）ü 語句描述：ü 時間列ü 任務清單【TIA任務分析清單】2. 方法比較與應用3. 編制描述書Ø 三任務分析的應用第5章 人員分析Ø 一基本概念：ü 人員分析：是指對與工作有關的工作人員的個性特征進行分析與描述。ü 關鍵事件技術：是一種由工作分析專家、管理者或任職人員在大量收集 與工作相關信息的基礎上詳細記錄其中關鍵事件以及具體分析其崗位特 征、要求的方法。ü 能力分析量表：尋找出盡可能少的能力，但能夠?qū)σ欢ǚ秶鷥?nèi)較多的工 作活動進行分析。ü 人員分

13、析的內(nèi)容：潛能、能力、技能、知識、資格、個性、興趣、價值觀、態(tài)度、動機、工作經(jīng)歷、個人特性工作人員匹配工作績效ü 人員分析在人力資源管理中的應用：人力規(guī)劃、招募與甄選、平等雇傭機會、報酬制定、工作技能選擇、培訓和發(fā)展ü 人員分析的步驟（職位定位、工作者定位步驟）Ø 二人員分析的方法與技術【詳見P138-P157】：ü DOL系統(tǒng)【美國勞工部】教育與培訓、才能、氣質(zhì)、興趣、身體要求、環(huán)境條件ü FJA【職能分析系統(tǒng)】普通教育GED量表、個人技能分類方法（適應技能、職業(yè)技能、特殊技能）ü HSMS【醫(yī)療人員分析系統(tǒng)】ü PAQ【

14、職位分析問卷】三個應用：任職資格、工作評價以及工作分析行為因素清單ü ARS【能力分析量表】（量表、流程圖）能力因素清單ü CIT【關鍵事件技術】關鍵事件的定義、如何描述（STAR原則）ü JEM【工作素質(zhì)分析法】工作素質(zhì)調(diào)查表優(yōu)點：客觀性；缺點：過于依賴工作分析者來總結素質(zhì)Ø 三人員分析的操作與實踐人員分析結果的表述人員分析中KSAO的選取KASO級別的確定工作分析者的遴選質(zhì)量鑒定分析報告第6章 方法分析Ø 一基本概念：ü 關鍵路線：在網(wǎng)絡圖中，總時差等于零的作業(yè)為關鍵作業(yè)，從網(wǎng)絡點始點到終點由各關鍵作業(yè)連接起來的路線就是關鍵路線。

15、ü 結果應用于：人員培訓、人員考評Ø 二方法分析技術ü 問題回答分析技術ü 有效工時利用率分析技術【有效工時利用率=工作日內(nèi)凈工作時間/制度工時×100%、工作日內(nèi)凈工作時間=工作時間+必要工作時間+準備結束工作時間-損失時間-非工作時間-休息及生理需要時間】ü 魚刺圖分析技術ü 路徑分析技術【甘特圖】ü 網(wǎng)絡分析技術【關鍵路線的確定、計劃評審法（期望值公式177）】ü 程序優(yōu)化技術【運費最優(yōu)方案的確定】Ø 三方法分析的數(shù)學技術第7章 工作分析質(zhì)量的鑒定Ø 基本概念：ü 因素

16、、特質(zhì)ü 工作信度：工作描述的可靠性【信度高低的表示方式：信度系數(shù)】ü 工作效度：工作描述的有效程度【效度高低的表示方式：效度系數(shù)】 注意：工作描述的效度高，則其信度也高，但是工作描述的效度低，但是其信度不一定低。Ø 信息鑒定的四種類型：定性、定量、主觀、客觀【注意：定性不一定是主觀，定量不一定是客觀】Ø 影響信度的因素：1、調(diào)查所用的工具(問卷設計)2、鑒定者自身的因素3、其他因素【環(huán)境因素、疏忽、差錯】Ø 工作分析質(zhì)量鑒定的數(shù)學方法：1、 描述性統(tǒng)計方法【百分比和百分比分布、集中趨勢分析、離散程度分析、關系分析、重疊統(tǒng)計分析】2、 一元統(tǒng)計

17、方法【組間差異統(tǒng)計、組內(nèi)差異統(tǒng)計】3、 多元統(tǒng)計方法【因素分析、聚類分析、多元回歸分析、組間差異多因素 方法、典型相關關系、多維度量表】第8章 工作分析實踐中的問題和對策Ø 基本概念：ü 員工恐懼：指由于員工害怕工作分析會對其已熟悉的工作要求帶來變化或者會引起自身利益的損失，而對工作分析小組成員及其調(diào)查采取不合作甚至敵視的態(tài)度。 ü 動態(tài)環(huán)境：由于社會經(jīng)濟因素的發(fā)展變化，引起企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化， 從而引發(fā)企業(yè)組織結構、工作構成、人員結構的不斷變動。Ø 員工恐懼的表現(xiàn)、原因以及解決辦法ü 表現(xiàn)：1、員工對工作分析調(diào)查者懷有的冷淡、抵觸情緒 2、員

18、工所提供的信息資料存在明顯的出入與故意歪曲ü 原因：1、測量工作負荷與強度（現(xiàn)實原因） 2、減員降薪（根本原因） 3、一般人對風險的偏好：風險規(guī)避者ü 解決辦法：1、事前做好充分的宣傳 2、對員工要適當承諾、消除有關顧慮 3、做好相關培訓工作【A、對員工進行培訓B、對工作分析 小組成員的培訓 （調(diào)查方法多樣化）】 4、領導者與實施者對外口徑一致 5、讓員工參與其中 6、工作分析活動結束后，應給員工一定的信息反饋【A、分 步調(diào)整、幅度不應過大B、制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃】Ø 動態(tài)環(huán)境的影響以及原因分析、解決辦法ü 動態(tài)環(huán)境的影響及其原因分析： 1、外部環(huán)境變化對工

19、作分析實踐的影響 2、企業(yè)生命周期的變化對工作分析實踐的影響 3、員工能力和需求層次的提高對工作分析實踐的影響ü 動態(tài)環(huán)境問題的解決辦法 （一）兩種解決辦法【1、年度工作分析、2、適時工作分析】 （二）兩種辦法的缺陷及改進意見 1）缺陷： 年度工作分析：時間固定性、過于全面性 適時工作分析：成本較高、未注意工作變化 2）意見：綜合交叉Ø 工作分析實踐中的其他問題第9章 工作評價與應用Ø 基本概念：工作評價：又稱為崗位評價、崗位評估,是在工作分析的基礎上，對崗位的責任大小、解決問題、任職資格等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程，是一種崗位價值的評價方法。

20、6; 工作評價與工作分析的關系：1、工作分析是工作評價的起點2、工作評價是工作分析的重要目的和服務對象。3、兩者都是薪酬設計的重要環(huán)節(jié)。工作分析是中介，工作評價是核心。Ø 工作評價的原則和依據(jù)原則：明確性原則、一致性原則、客觀性原則、彈性原則、代表性原則、準確性原則、實用性原則依據(jù)：組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織的階段性目標、關鍵業(yè)績指標、職務說明書、在崗員工的基本情況、組織的員工結構Ø 工作評價的方法【分類、操作步驟、適用范圍等】：ü 排列法（1） 定義：排列法又叫序列法，由評價人員憑著自己的判斷，根據(jù)崗位的 相對價值按高低次序進行排列。（二）分類：直接排序法、交替排序法

21、、配對比較排序法（三）操作步驟： 準備工作職位資料選擇評價人員制定評價標準實施職位分級 形成職位序列（四）優(yōu)缺點 優(yōu)：簡便易行，能夠節(jié)約企業(yè)進行職位評價的成本 缺：如果工作職位的數(shù)目增多，則每兩種工作職位的比較次數(shù)將呈指 數(shù)形式上升。誤差較大。這種方法特別依賴測評人員的判斷。 適用范圍：生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)ü 分類法（一）定義：將各種崗位按照最具代表性的性質(zhì)設定一個分類標準，把具有 相同特征的崗位歸為同一個類別，然后在分類的基礎上，再按 職務說明書將同類別崗位其他特征差異分為不同的級別。（二）操作步驟： 確定合適的職位定級數(shù)量 明確各層次的工作內(nèi)容、責任和權限、資 格要求對職

22、位進行等級分類（三）優(yōu)缺點 優(yōu)：1、更多地是從職位等級的角度考慮問題，而不是從單獨的職位 方面考慮問題。這使得人事管理和工資管理就相對容易一些。 2、可以將各種工作納入到一個體系內(nèi)。 缺：1、編寫職位等級說明比較困難。 2、對許多職位確定等級比較困難，難以充分說明職位評價和等 級確定的合理性。  適用范圍：組織中存在大量類似的工作時，這種工作評價尤其有用。 適用于大規(guī)模企業(yè)。ü 因素評分法（例：HAY法）因素評價法（1） 定義：也稱點數(shù)法。首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點 數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位 的各個因素逐一評比、估價，求得

23、點數(shù)，經(jīng)過加權求和，最后得到各 個崗位的總點數(shù)。（二）操作步驟： 選取職位評價指標或因素對每一要素的程度或水平加以界定 確定不同要素的相對價值/權重確定每一要素的不同等級或者水平 點值運用這些要素分析和描述每一職位將所有的被評價職位根據(jù) 點數(shù)高低排序，劃分點值范圍，建立職位等級結構（三）優(yōu)缺點 優(yōu)：1、操作方便： 2、數(shù)據(jù)保存好：可以根據(jù)組織的變化和調(diào)整做進一步的動態(tài)分析。 3、客觀量化：明確的指標分配值，可用于各種統(tǒng)計方法來分析數(shù)據(jù)。 缺：1、成本高 2、評價因素沒有統(tǒng)一原則 3、結果綜合存在一定問題 4、不太容易及時修改指標 適用范圍：適用于大規(guī)模的企業(yè)中的管理類工作ü 因素比較法（一）優(yōu)缺點 優(yōu)：1、通用性強 2、比較客觀 3、直接量化（最突出的優(yōu)點），是直接把等級轉