內在報酬的作用與實施x

1、摘要在現代一些發(fā)達的市場經濟國家，由于社會生產力水平和人們生活水平的提高，以及管理科學的產生和豐富，不僅報酬水平迅速提高，報酬形式也實現了多樣化傳統(tǒng)的物質性外在報酬已不能滿足人們的需要。所以，本文主要討論了外在報酬的局限性以及內在報酬的優(yōu)勢和實施途徑。希望企業(yè)在重視外在報酬的同時充分發(fā)揮內在報酬的優(yōu)勢，發(fā)掘員工潛力，提高企業(yè)競爭力。關鍵字：外在報酬內在報酬 激勵AbstractIn some developed moder n market economy coun tries, because of improveme nt of the com mun ity productivity a

2、nd people's livi ng sta ndard and emerge nee of scientific management,rewards not only rises rapidly, but achieves diverse forms. Traditional material extrinsic reward has been unable to meet the people's needs. Therefore, the thesis discusses the extri nsic rewards in here nt limitati ons a

3、nd the advantages and implementation approaches of intrinsic rewards. I hope, as the en terprises are pay ing value on extri nsic rewards, they also should make full use of the adva ntages of intrin sic rewards, which can tap pote ntial capacities of the staff and raise the competitive ness of en te

4、rprises.Keywords: extri nsic rewards, incen tive rewards, motivati on目錄摘要 .1引言 .31 .內在報酬的提出 .42 .內在報酬的必要性 .52.1 外在報酬的局限性 .52.2 目前在我國知識性員工更加重視內在報酬 .63 .內在報酬的作用 64 .內在報酬的實施途徑 .85結語 10參考文獻 .12致謝 13引言21世紀，伴隨著知識經濟的到來，人力資本已超越物力資本而成為最主要的生產要素。世界銀行的報告顯示：當前世界財富的64%是由人力資本創(chuàng)造的。美國在前總統(tǒng)克林頓統(tǒng)治時期，度過了其歷史上最繁榮富庶的時光，具推動美國

5、經濟穩(wěn)步發(fā)展的是人力資本。1992年諾貝爾經濟學得主、美國經濟學和社會學教授貝克爾更是深刻的指出，發(fā)達國家資本的75%以上不再是物質資本，而是人力資本，人力資本成了人類財富增長和經濟進步的源泉。企業(yè)作為國民經濟和社會經濟制度的微觀基礎，承擔著將生產要素轉化為現實生產力的歷史重任，其生產效率的高低，經營狀況的好壞，無不跟人力資本息息相關。因此，企業(yè)管理的核心是“人”。隨著人民生活水平的提高，人們的就業(yè)觀念發(fā)生了深刻的變化。工作已經不僅僅是謀生的飯碗，而是實現自身價值的手段，人們對工作報酬的要求也遠不止金錢上的追求。在這種情況下，企業(yè)如何調動員工的積極性，激發(fā)員工的內在潛能，發(fā)揮員工各個方面的才能

6、和綜合素質，充分利用人力資本為企業(yè)創(chuàng)造價值，提高企業(yè)的競爭力，是企業(yè)必須重視和努力解決的重要問題。但是，目前很多企業(yè)進入了員工激勵的高原平臺時期，出現了 工資越高，員工越不滿意；加薪卻仍然無法挽留人才的現象。因 此可以看出，僅 靠各種外在報酬（比方說基本工資、獎金、補貼等）是不足以激勵員工達 到預期 效果的，必須重視和利用內在報酬在當代人力資源管理中發(fā)揮的中流砥柱的作用。一、內在報酬的提出早在著名的霍桑實驗得出的分析結果表明，人的行為與人的情感有密切的關系。工人并不是把金錢當作刺激積極性的唯一動力的“經濟人”，而是在物質以外還有社會的和心理的需求的社會人。所以，新型的管理者要在“正式的組織”的

7、經濟需求和“非正式組織”的社會需求之間保持平衡。美國心理學家馬斯洛在1943年所著的人的動機理論一書中，提出了需求層次理論。他把人的需求歸結為五個層次，由低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重的需求和自我實現的需求。生理需要和安全需要是低層次的需要，人類對于此需要的意義是不言而喻的，此方面的需要主要通過物質來滿足。社交、心理和自我實現的需要是 高層次的需要，也是人之所以為人的本質特征。這些更多涉及 人的高級的心理層 面自我認知的范疇，這些方面的需要主要是通過內在報酬來滿足。20世紀50年代 初，美國心理學家麥克利蘭提出了成就激勵理論。他的主要觀點是通過滿足員工 的工作成就感，滿足員工的

8、自我實現的需要來達到激勵員工的目的。20世紀50年代末，美國心理學家赫茨伯格提出了 “雙因素理論”指出了激勵中的保健和激勵兩種因素。他認為，保健因素包括滿足員工的生存、安全、社交需要的因素。其作用只是消除不滿，而不會產生滿意，這類因素（如工資、獎金、福利等）屬于外在報酬范疇。激勵因素即導致滿意的因素。這種因素多來自于工作任務本身，如工作內容、性質、工作成就及別人對其表示承認，工作責任，工作能力的提高 等。這些因素能滿足員工的自尊和自我實現需要，具有內 在激發(fā)力從而使員 工更積極的工作。這些激勵因素就屬于內在報酬范疇。這些理論都是 上個世紀心 理學家們對人類的行為所做的經典性總結。同時，心理學家

9、們根據員工的共性的 行為特征對企業(yè)提出了許多能滿足員工高層次需要的報酬實施方法和途徑。通過這些理論我們可以發(fā)現人們都有各種各樣的不同層次的需求，企業(yè)如何提供報酬尤其是提供能滿足員工高層次需要的報酬是關系著企業(yè)生死存亡的大問題。報酬所包含的內容是隨著經濟環(huán)境和管理方法的發(fā)展變化而發(fā)展變化的，由早期的單一化、低水平發(fā)展到現代的豐富化、高水平。市場經濟的初始階段，不僅內在報酬微乎其微，外在報酬也很單一（僅有貨幣形式的宜接薪酬，非貨幣形式的福利極少存在），并被壓到極低的水平。而在現代一些發(fā)達的市場經濟國家，由于社會生產力水平的提高，人們生活水平的提高和社會生活的多樣化，以及管理科學的產生和豐富，不僅報

10、酬水平迅速提高，報酬形式也實現了多樣化，管理 者對員工的內在報酬有了更多的關注，360度報酬的概念正是在這種背景下出現 的。360度報酬是一個廣泛的概念，指的是員工向其所在單位提供勞動而獲得的各種類型的酬勞和答謝。報酬按照發(fā)生的機制不同可分為外在報酬和內在報酬兩大類。外在報酬通常是指工作者由于達成組織所要求的工作行為和結果所獲得的各種酬勞。它們通?；诠ぷ髡邔M織的作用和貢獻，包括經濟性報酬和非經濟性報酬這樣兩大類。其中非經濟性報酬主要是指良好的工作環(huán)境、條件等；經濟性報酬就是薪酬。內在報酬通常是指工作者由工作本身獲得的心理滿足感。他們通常基于工作的參與過程,感興趣的工作或任務、 挑戰(zhàn)性的工作

11、、較大的工作自主權、成長的 機會、活動的多元化等CI八內在報酬的必要性1外在報酬的局限性按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要是分層次的，低層次的需要是高層次需要的基礎。在現實生活中，大多數人通常首先注重的是物質工資等外在報酬。外在報酬是大多數員工的主要生活來源，它對員工及其家庭的生活所起的保障作用是其他任何收入保障手段都無法替代的。止匕外，外在報酬還具有社會信號功能。它事實上還在向其他人傳遞著一種信號。人們可以根據這種信號來斷定員工的能力、身份、企業(yè)的認可和欣賞、地位的高低等。因而，外在報酬仍是激勵的一種 重要而且是必要的手段。但它卻具有很大的局限性。第一、外在報酬的增加會導致企業(yè)薪酬成本的增加

12、，不利于企業(yè)薪酬成本的有效控制。倘若組織承諾外在報酬，那么員工就會潛意識地加強這種心理預期。同時在沒有主動追求和體驗工作樂趣或工作很少提供樂趣的前提下，員工必然要求較高的貨幣工資，以補償乏味的工作所造成的身心勞累。另外，當企業(yè)主要依靠外在報酬來吸引人才或激勵員工時，為爭取或留住莫些優(yōu)秀的人才不得不增加工資開支，導致企業(yè)的人工成本不斷上升，并在這一過程中還常常伴隨著莫些員 工不公平感的產生以及工資的相互攀比等現象，這樣組織薪酬成 本的上升也是一 種必然。第二、容易導致工作質M的下降，從而引起顧客的不滿。雇員一旦對外在報酬感到不滿，便會要求增加工資或者降低工作質前者成為推動成本上升的重要原因，而后

13、者便是導致企業(yè)產品質M下降的根源。尤其是在服務型行業(yè)或企業(yè)的銷售部門，雇員對外在報酬的不滿便更是會宜接轉嫁給消費者。大M實踐表明,真正能為企業(yè)和顧客提供高質M精湛服務 的雇員無不是從工作中獲得樂趣并熱衷于工作的人。人們要在任何一項活動中不斷提高水平和質M都必須帶著飽滿的激 情和熱忱來對待活動本身，這已為心理學、行為學的研究所證 實。彼得德魯克認 為，要調動員工的積極性，重要的是使員工發(fā)現自己所從事的工作的樂趣 和價值,能從工作的完成中享受到一種滿足感。只有這樣才能提高并保證產品和服務的質 io第三、激勵因素向保健因素的轉化，削弱了員工工作的內在動機，不能有效的激勵員工。如果組織傾向于選擇外在報

14、酬作為激勵員工的工具，長期使用必定會使其作用由最初激勵效果顯著而逐漸減弱最終使其轉到保健的水平。也就是說外在報酬的激勵效用是遞減的。同時，也會大大削弱了員工工作的內在動機。由 于外在報酬邊際效用的遞減，員工最終會感 到并沒有從工作中獲得快樂，甚至也馮憲，薪酬管理，杭州：浙江大學出版社，2005沒有感到自我價值的實現，結果員工就會把工作當成是一種負擔。這樣就不能有效的激勵員工。第四、不利于員工融入企業(yè)及員工個人成長。倘若企業(yè)與員工的關系只是雇傭與被雇傭、工作與報酬的關系，缺少感情聯系的紐帶和必要的信任基礎，那么很可能會導致企業(yè)與員工之間形成一種對峙關系，這樣就很難調動員工的積極性和責任感，也很難

15、培育員工的主人翁地位。企業(yè)與員工之間的凝聚力也很難加強，員工也不能很好地融入企業(yè)。止匕外，如果員工過分看重外在報酬，沒有很好的享受到工作本身所提供的樂趣，就會缺乏學習創(chuàng)新的動力，員工就很難不斷成長并 取得成就。第五、較高的外在報酬往往會阻礙企業(yè)的變革。企業(yè)變革必然會引起物質分配關系的調整，但是這種調整不可能絕對公平，必然會損害一部分人的利益。因而，如果企業(yè)過分偏重外在報酬，必然會使那些在改革中感到吃虧的人在無法擴大自己物質報酬或減少他人勞動報酬的前提下，而降低自己的勞動投入和努力程度。其結果往往是通過一些途徑來阻礙企業(yè)的變革。目前，由于我國的生產力發(fā)展比較落后，整體經濟發(fā)展水平還比較低，甚至有

16、些地方還沒有解決溫飽問題，所以勞動和工作仍然是大部分人謀生的手段。致使我國的絕大部分企業(yè)只關心和在乎外在的物質報酬對員工的激勵作用。很多企業(yè)只是把一線的工人在當作工具使用，并不去在乎和考慮一線員工的內心的真正需要。遇到員工不滿意的情緒，就靠提高工資或獎金的行為改善員工的態(tài)度。雖然這些員工工作的最主要的目的就是要獲得物質報酬來滿足日常生活的需要，但 是他們內心也有被關心和被重視的需要。（這些需要是人類在任何 情況下都有的， 并不會隨著經濟狀況的不同而增減。）如果企業(yè)沒有發(fā)現和重視這些需要， 那么就 沒有充分的調動員工的積極性，沒有充分利用企業(yè)的人力資本。在我國大部分企業(yè)并沒有看到內在報酬巨大的激

17、勵作用和遠大的發(fā)展前景。2?目前在我國知識性員工更加重視內在報酬美國著名民意測試專家楊克洛維奇指出，人類的工作觀因物質的豐足而逐漸改變，由“工具觀”（工作是達到目的的手段）轉變成為“精神性”的工作觀（尋求工作的“內在價值”）。不錯，正如他指出的那樣，隨著經濟的不斷發(fā)展，人們的物質生活大大提高，越來越多的員工追求更高層次的生活。于是內在報酬越來越受到歡迎，尤其是受到知識性員工的歡迎和重視。所謂知識型員工是那些掌握并運用知識進行創(chuàng)新性工作以創(chuàng)造財富的人們 。由此可知，知識對于知識型員工 來講是基礎，是工具；進行創(chuàng)新性工作以實現知識或智力價 值的財富化是根本，這就是知識型員工和非知識型員工的區(qū)別。知

18、識型員工是追求自主性、個性化、 多樣性和創(chuàng)新精神的員工群體，更重要的是知識型員工具有較高的個人素質，較 高的學歷和其他方面的能力。他們不再是僅僅靠出賣勞動力的“機械”，他們不僅對于專業(yè)知識，而且對于經濟、管理等都有較多地認識，掌握著最新的技術。在組織中，知識性員工一般包括專業(yè)人士、具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人士、中高層經理和其他技術人員。他們雖然根據企業(yè)的性質和特點在企業(yè)中所孔志強，高技術企業(yè)知識性員工精神報酬結構性研究，2003年浙江大學碩士生論文 占的人數比例不同，但都對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關重要的作用，他們會影響企業(yè)的發(fā)展方向以及生存空間，是企業(yè)的中流砥柱。因此，激勵知識性員工，滿足

19、他們的各個方面的需求，提高知識性員工對組織的滿意度，調動他們的積極性，對企業(yè)和組織來說有著非常重要的意義。只有這樣企業(yè)才會更有激情更有活力的 發(fā)展下去，才會不斷的發(fā)展壯大，才能提高企業(yè)的綜合實力和競爭 力，最后在殘 酷的市場競爭中生存下去。所以，知識性員工的核心特征和基本素質都是他們在精神方面不同需求的表現，這說明知識性員工對精神方面的追求也就是內在報酬是強烈的。知識性員工在整個組織中的作用和地位也說明了研究內在報酬對整個組織的作用也是顯而易見的。:、內在報酬的作用薪酬對于企業(yè)而言，除了對員工經濟方面的補償、收益作用外，在管理上主要具有激勵和信號作用。但是不少企業(yè)的薪酬水平雖然很高，但是員工的

20、組織承諾和工作滿意度并不高，員工對薪酬制度仍有不少抱怨。事實上，員工對外在薪酬的抱怨常常是內在報酬得不到滿足的曲折反映。此時，企業(yè)加薪難以收到應有的效果，只有提供內在報酬才能真正滿足員工的心理期望，實現對員工的激勵。而與提高外在報酬相比，增加內在報酬可為企業(yè)節(jié)約更多的成本。內在薪酬還有 助于消除職業(yè)高原效應，為出于職業(yè)高原期的員工注入新的工作動 力。第一、有利于有效的激勵員工尤其是知識性員工，提高他們的工作績效。薪 酬不但是 一種有形的供給契約，而且是個人和組織之間的一種心理契約。員工通過這種契約形式獲得心理收入。員工的心理收入是指員工個人對企業(yè)及其工作本身在心理上的一種感受，它屬于非經濟性報

21、酬范圍 。員工通過自己的努力工作得 到的非經濟性的獎勵就屬于員工的心理 收入。這種心理感受和精神的滿足對于那些物質生活已經滿足了的員工尤其是知識性員工的激勵作用是非常明顯的。因為，根據馬斯洛的需求層次理論，這些員工的生理需要和安全需要甚至社交的需要已 經滿足，只有不斷滿足他們的尊重的需要和自我實現的需要才能對他們 具有激勵 作用，而且是很強的激勵作用。并且這種激勵的手法是和工作以及組織的目標結 合起來的。不僅有利于提高個人的績效而且有利于組織目標的更快更好地實現。第二、有利于吸引、留住并提升員工。當前，企業(yè)的競爭已經在很大程度上是人才的競爭。尤其是高層次核心人才，已成為企業(yè)間爭奪的焦點。如何吸

22、引和留住人才，也成為企業(yè)面臨的一大難題。事實上，大多數高層次核心人才在經濟方面都比較寬裕，他們追求更多看得更重的是企業(yè)的尊重和認可，是自我實現的需要。內在報酬正好突破了金錢等外在報酬的局限，可以通過給予核心人才挑戰(zhàn)性的工作，給予他們施展才能的舞臺，認可他們和尊重他們的成就，來給予他們 更大的激勵。這樣對有能力的員工就比較有吸引力，有利于留住員 工更好地為組 織工作。同時，還可以通過培訓學習等其他內在報酬，提高員工的業(yè)務水平道 德 修養(yǎng)和人生價值，有利于員工的全面發(fā)展。第三、有利于提高企業(yè)的競爭力和綜合實力。今天，新酬尤其是內在報酬已余澤忠，張三保，以內在薪酬提升企業(yè)的外部競爭力，科技創(chuàng)業(yè)月刊2

23、006年第6期 成為現代人力資源管理的重要組成部分。它不但能夠多角度的激發(fā)員工的強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的重要動力之一，同時也對提高企業(yè)的競爭力起著不容忽視的作用。現在，企業(yè)間的競爭日趨白熱化，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也更多地從資本等硬實力轉移到了企業(yè)文化等軟實力。內在報酬的實施，一方面可以 通過減少人工成本來使企業(yè)的產品和服務的價格有更大的下降空 間，從而提高企 業(yè)產品或服務的競爭力。另一方面，內在報酬更能集聚人、鼓勵人，更能增 強企 業(yè)員工的歸屬感和士氣，更能有效的提高員工的工作效率，進而提高企業(yè)的績效，從而可以進一步提高企業(yè)的競爭力。另外，有大M學者研究組織如何通過高度環(huán)境影響性和應

24、變能力來提高企業(yè)的競爭力。這時企業(yè)的競爭優(yōu)勢通常來自于顧客的高度獻身精神以及迅速成長的個人能力。比如，雷蒙德？ A ?諾伊等人則把當今企業(yè)面臨的競爭性挑戰(zhàn)歸納為全球化、滿足利益相關群體需要和高績效工作系統(tǒng)三大挑戰(zhàn)，認為企業(yè)迎接這些挑戰(zhàn)的關鍵在于能否擁有一支高度理性、訓練有素而且忠心耿耿的員工隊伍。全球的企業(yè)評論家查爾？斯?jié)h迪曾經宣稱，為了能在二十一世紀繁榮發(fā)展，僅僅關心短期的財務績效將不再足夠。他們主張一種范圍廣泛的方法，即要求組織向雇員們提供罕見的機會，以換取他們以忠誠心、創(chuàng)造性、風險和學習潛能等形式的回報。這實際上是把競爭優(yōu)勢歸結為人力資源優(yōu)勢。當比爾蓋茨被問到過去公司所做的最重要的事情時

25、，他回答說：“我聘用了一批精明強干的人?！遍L期以來，微軟公 司的薪金傾向于較低，通常每周要工作 60-80 個小時，公司通過不斷尋找“重視價值實現而不是報酬多少的人”，而向市場提供偉大的計算機程序。重視內在報酬正 是微軟公司贏得競爭優(yōu)勢的無窮無盡的源泉。公司作為對雇員工 作熱忱的回報， 通過股票期權計劃使成千上萬的員工成為百萬富翁。內在報酬的強大引力使 微軟 員工沉迷于工作的過程中持續(xù)的學習和不斷的進步。正如殼牌石油公司企劃主任德格所說，唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習更快的能力。而這種能力要求各個階層人員全身心投入，并有能力不斷學習。第四、有利于企業(yè)良好文化的培養(yǎng)和企業(yè)的變革

26、。內在報酬的實施需要一種以人為本的氛圍即對人的尊重，對人的關懷，強調人的自我實現。人本理念強調對每一個員工的尊重，使員工在工作中得到自我實現。因此內在報酬的實施有利于形成這種以人為本的文化氛圍，人們相互關心相互幫助，從工作中不斷的得到滿足和快樂，實現自我的價值。同時，因為人們更多關注的是從工作中獲得報酬和自己的需要，對外在的經濟報酬就不是太過于看重，這樣，能帶來經濟利益分 配不平衡的組織的變革就會受到相對來說比較小的阻力。甚至會出現 因為組織的變革所帶來更加豐富的和更具有挑戰(zhàn)性的工作，而受到重視內在報酬的員工歡迎 的局面。這樣就能推進組織的變革和發(fā)展，給組織不斷注入新的活力，增強企業(yè)的競爭力。

27、第五、有利于公眾和社會，提高企業(yè)的社會責任，有利于企業(yè)為社會做更多北京：中國人民大學出雷蒙德？ A?諾伊，約翰？霍倫拜克，拜克 ？格哈特，人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢版社，2001，前言勞倫斯？ S?克雷曼 人力資源管理一一獲得競爭優(yōu)勢的工具北京：機械工業(yè)出版社的貢獻。高級需要的追求與滿足有益于公眾和社會的效果。在一定程度上，需要 越高級，就越少自私。饑餓是以自我為中心的，它唯一的滿足方式就是讓自己得到滿足，但是,對愛以及尊重的追求卻必然涉及他人，而且涉及他人的滿足。已得到足夠的基本滿足繼而尋求友愛和尊重的人們，傾向于發(fā)展諸如忠誠、友愛、以及公民意識等品質，并成為更好的公民。因此，從這個角度上來

28、講，企業(yè)越是滿足員工的高層次的需要，滿足員工自我價值的需要，這些員工對社會做的貢獻 就相對越大。也可以說企業(yè)在這個層面上對社會做的貢獻也越 大。四、內在報酬的實施途徑彼得德魯克認為，調動員工的積極性，重要的是使員工發(fā)現自己所從事工作的樂趣和價值，能從工作的完成中享受到一種滿足感。心理成長取決于成就，而取得成就需要工作。激勵因素代表了工作因素，所以它是成長所必需的，它提供 的心理激勵，促使每個人努力去 打成自我實現的需要。正如內在報酬的定義一樣，要想實施內在報酬滿足員工的心理和精神需要，必須從工作本身出發(fā)。員工應當明白，企業(yè)不能給一個人提供自尊、同伴對他的尊重或滿足自我實現的需要。企業(yè)只能創(chuàng)造出

29、一些條件來鼓勵員工并使員工便于為自己尋求這些滿足。所以員工要充分利用企業(yè)提供的機會，發(fā)掘自己最大的潛能，實現自己的價 值，滿足自己的需要。當然， 企業(yè)提供一些條件的時候必須清楚地明白員工到底需要的是什么，這樣才能對癥下藥，事半功倍。一般意義上來說，物質需要已經基本上滿足的員工比較傾向于決策的參與過程，能發(fā)揮個體特長的環(huán)境、感興趣 的工作或任務、挑戰(zhàn)性的工作、較大的工作自主權、及時的反 饋、成長的機會、 活動的多元化等。所以，企業(yè)可采取以下措施提供條件滿足員工的高層次 需要。第一、合理配備人員。人員配備就是指組織通過對工作要求和人員素質的分析，為每一個崗位配備合適的人員已完成實現組織目標所需開展

30、的各項工作的過程。人員配備的目的是謀求人與事的最佳組合 。因此，人員配備要求既能滿足組 織的需要，又能考慮到組織 成員的能力和興趣。只有根據組織的需要進行合理的人員配備，才能為員工的能力發(fā)揮提供一個寬敞而明亮的空間，才能有利于組織的發(fā)展。也只有首先進行合理的人員配備，才能為內在報酬的實施打下良好的基 礎，才能讓員工享受到工作的樂趣感受到自己興趣地滿足和能 力技能的發(fā)揮，才 能不斷滿足員工對于工作本身所提出的要求，不斷提高內在報酬。第二、讓員工參與計劃和決策。許多工作都需要制定工作指標，這些定額通常是由管理層制定的。一般來說，大多數人都不喜歡有定額的工作擺在自己面前，讓自己機械的完成。如果管理層

31、想增加定額，就可能招致員工的不滿和抑制。因 止匕企業(yè)應當視員工為企業(yè) 的主人，讓員工在工作中更多地參與管理和決策。通過讓員工參與管理和決策，可以讓員工感到自己的能力和價值得到了企業(yè)的認可，這是員工實現自我價值的需要。同時也可以增加員工的成就感和主人翁感，減少管理和決策過程中員工的個人阻礙，提高員工工作的積極性。同時，在參與討論、建議和決策過程中，員工得到不斷成長的機會。因此，企業(yè)可以建立意見表達機馬斯洛，動機與人格，華夏出版社，1987年11月第1版邢以群，管理學，杭州：浙江大學出版社，2005制，暢通內部溝通渠道，同時，可以通過實施目標管理等來創(chuàng)造和提供機會讓員工參與管理和決策。美國的福特汽

32、車公司就采用員工共同參與規(guī)劃的方法。當公司在開發(fā)塔奧拉斯牌汽車時，沒有像其他公司那樣組成一個專家組去設計，而是從汽車生產線的每個工序中挑選出工人代表與設計人員一同進行規(guī)劃設計。結果產生了專家們從來沒有想過的四種新工藝方法。當汽車生產出來后，工人們把它看成是自己的汽車。最后的結果是：塔奧拉斯成為福特汽車公司近幾年來推向市場的問題最少、最為適用的小汽車，因為公司的工人們參與了汽車的設計。第三、尊重員工、相信員工，提供員工感興趣、帶有挑戰(zhàn)性的工作或任務。企業(yè)應當尊重員工，并相信員工的潛能。通過創(chuàng)造條件，多提供員工感興趣、帶有挑戰(zhàn)性的工作，來讓員工創(chuàng)造和感受內在價值和意義。單調乏味的工作是無法激發(fā)員工

33、的積極性的，因此，必須把分配的工作與個人興趣愛好盡M加以結合。在工作中，每個人都喜歡表現自我、超越自我，在原來的基礎上取得更新的成就，更上一層樓。挑戰(zhàn)性的工作可以使員工非常清楚地意識到自己肩上所挑的重擔。這樣，員工就會真正為了工作而積極努力，發(fā)揮出自己最大的力從而在工作 中形成一種更高的成就感和歸屬感。止匕外，當員工做出成就時，企業(yè)應當及 時給 予適當的認可和獎勵，從而激勵員工創(chuàng)造出更大的成績。這也是尊重員工給予員工內在報酬的一種表現。當然在分配給員工工作和任務的過程中，要注意分權和授權。所謂授權就是指上級賦予下級一定的權利和責任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當的自主權而行動。分權是授權的一

34、種形式，是一個組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權的過程，分權是形成任何組織內部各組織單元之間權力關系的基本手段。這些措施可以增進員工的自主權和獨立性，使員工免受傳統(tǒng)組織的嚴密控制，讓他們擁有一定的自主權，自主支配自己的活動，并承擔相應的責任。這樣不僅能滿足員工自我表現和追求成就的需要，而且能有效實現組織的目標。因此分權和授權也是內在報酬的一種形式，能有效的滿足員工的內在需要，激勵員工。第四、給予員工學習與培訓的機會?，F代社會日益進入了終身學習的時代。人們越來越感受到持續(xù)學習新知識、新技能不斷提升自身價值的重要性。企業(yè)為員工創(chuàng)造充分學習與培訓的機會，能夠增強員工努力工作以爭取學習與培訓的機會的內在

35、動機。因而，企業(yè)可以通過制定員工培訓計劃，建立專門的培訓基地，建立學習型組織，進行職位輪換等途徑來創(chuàng)造條件給予員工學習與培訓的機會，使員工不斷地拓展和深化自己的知識和技能，從而提升員工自身的價值，并在提 升員工素質的同時，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。第五、要提高工作的多元化以及職務的豐富化。單調乏味的工作只會讓人越來越心煩，導致工作效率低下，工作質M沒有保障。根據雙因素理論，工作豐富化是激勵員工的非常有效的途徑。工作豐富化能使員工創(chuàng)造和感受更多的工作內在價值。只有體會到工作的意義，員工才會真正為了這份工作而積極努力。當然，在采取這些措施啟動內在報酬的過程中，必須要有一個支持內在報酬案例來自王志兵，贏在

36、激勵，北京：中國經濟出版社，2005邢以群，管理學，杭州：浙江大學出版社，2005的環(huán)境，那就是企業(yè)的文化。管理者必須營造一種以人為本的氛圍，創(chuàng)造獲得內 在報酬的環(huán)境。如今，以人為本的思想已經滲透到現代企業(yè)管 理的各個方面。這 一思想的根本精神是對人的尊重，對人的關懷，強調人的自我實現。人本 理念強 調對每一個員工的尊重，使員工在工作中得到自我實現。但是，外部環(huán)境的不確定性又使得內在報酬難以宜接控制。因而，企業(yè)薪酬管理的任務，在很大程度上就在于創(chuàng)造一個適當的環(huán)境，一個可以容許和鼓勵每一個員工都能從工作中爭取內在報酬的環(huán)境。要使員工在企業(yè)營造的這種文化氛圍中充滿興趣和新鮮感的工作，就能夠發(fā)揮個人

37、的潛力取得成就，從而取得工作上的滿足感，這樣，才能有利于內在報酬的實施。除了支持內在報酬的企業(yè)文化以外，企業(yè)還必須建立一個科學的薪酬體系尤其是內在報酬體系以保證內在報酬的有效實施。為建立科學薪酬體系，企業(yè)要轉變分配理念，改革分配方法，建立績效連薪為核心的分配激勵機制，有效發(fā)揮薪酬分配的激勵作用。在薪酬體系建設中，不斷改進企業(yè)內部分配辦法，同時加強 監(jiān)督，發(fā)揚民主，確保內部分配工作公開公 平公正。內在報酬分配機制既要保證分配過程規(guī)范運作，分配結果公開透明，分配方 法體現時 代特點，同時還要適應企業(yè)特點，結合實際建立和完善內部分配及業(yè)績考核實施細則和辦法。按照管理權限，制定一級考核一級的兌現管理辦法。用制度和機構來保證分配過程的規(guī)范操作，加強民主管理，強化監(jiān)督約束；通過有效的發(fā)放形式