競爭戰(zhàn)略本質管理

1、競競 爭爭 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略南開大學國際企業(yè)管理系南開大學國際企業(yè)管理系李李 非非戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略名言戰(zhàn)略名言 企業(yè)的發(fā)展要取得戰(zhàn)略上的成功，其發(fā)展的途徑往往有多種選擇。這種多選擇性決定了企業(yè)是走上捷徑還是迷途?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)的價值觀發(fā)生了扭轉。因此企業(yè)的發(fā)展路徑選擇，成為落實戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵部分和重要的實踐內容。（英國金融時報專文 美國密歇根商學院 安尼勒G肯納尼）本章內容本章內容v 第一節(jié)第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質競爭戰(zhàn)略的本質v 第二節(jié)第二節(jié) 低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略v 第三節(jié)第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略v 第四節(jié)第四節(jié) 集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略v 第五節(jié)第五節(jié) 價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新v 第六節(jié)第

2、六節(jié) 競爭對策與動態(tài)競爭模型競爭對策與動態(tài)競爭模型第一節(jié)第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質競爭戰(zhàn)略的本質一、運營效益與戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略是一種取舍三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上四、重新認識戰(zhàn)略 本節(jié)內容主要選自波特本節(jié)內容主要選自波特“戰(zhàn)略是什么戰(zhàn)略是什么”一文。一文。戰(zhàn)略的基本界定戰(zhàn)略的基本界定 公司為之活動的終點，實質是將一個公司與其公司為之活動的終點，實質是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。環(huán)境建立聯(lián)系。采取進攻或防守性行動，在產業(yè)中建立起進退采取進攻或防守性行動，在產業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功的對付五種競爭作用力，從有據(jù)的地位，成功的對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益。而為公司贏得超常的收益。戰(zhàn)略就

3、是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值?；顒?，提供一套獨特的價值。戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（configuration of activities），），及如何組合各個活動及如何組合各個活動（coordination of activities ）。）。 一、運營效率與戰(zhàn)略一、運營效率與戰(zhàn)略 提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經營提高企業(yè)績效有兩種方式：

4、提高企業(yè)經營效率和戰(zhàn)略競爭。獨特的戰(zhàn)略和經營效率效率和戰(zhàn)略競爭。獨特的戰(zhàn)略和經營效率都是維持高績效所需要的。高績效不能只都是維持高績效所需要的。高績效不能只靠經營效率取得。戰(zhàn)略能把高績效與低績靠經營效率取得。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。效區(qū)分開。 提高企業(yè)經營效率只能形成短期優(yōu)勢，是提高企業(yè)經營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。零和博弈。 獨特的戰(zhàn)略更難模仿。獨特的戰(zhàn)略更難模仿。競爭優(yōu)勢的涵義競爭優(yōu)勢的涵義企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產品的差異性。企業(yè)可以根據(jù)自己的產業(yè)特色、公司體質，選擇成本競爭，或特色競爭。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯

5、一途徑。 競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值：價值：或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。營運效益的涵義營運效益的涵義 營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。營運效益的代名詞是是你設法做的比他好。營運效益的代名詞是優(yōu)良操作（優(yōu)良操作（best practice），），也就是你比競也就是你比競爭對手更會營運。爭對手更會營運。 改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等設備、信息，減少成本上的

6、浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業(yè)流程再造方式去達到最佳營運效益，包括企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering）、）、標竿學習標竿學習（Bench-marketing）、）、學習型組織學習型組織（Learning Organization）等概念都是在改善營運效益。等概念都是在改善營運效益。 但如果只關注提高效益，就可能導致競爭趨同。但如果只關注提高效益，就可能導致競爭趨同。競爭趨同競爭趨同 競爭趨同（競爭趨同（Competitive Convergence）是亞洲是亞洲企業(yè)競爭的本質，其結果是讓企業(yè)變成籠子內企業(yè)競爭的本質，其結果是讓企業(yè)變成籠

7、子內的鸚鵡，辛苦地踩著轉輪，但完全沒有前進、的鸚鵡，辛苦地踩著轉輪，但完全沒有前進、沒有獲利。很多主管認為這就是戰(zhàn)略沒有獲利。很多主管認為這就是戰(zhàn)略錯了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結錯了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結果。果。 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產品都沒什么差別，消費者被迫從價家提供的產品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。輸。戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產品，使你和其它戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產品，使你和其它產品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。產

8、品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。 改進效率不是競爭戰(zhàn)略改進效率不是競爭戰(zhàn)略 質量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略質量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關注創(chuàng)新。更關注創(chuàng)新。 營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產生不同的贏家。同的比賽，產生不同的贏家。 運營效益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期運營效

9、益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期內維持優(yōu)勢，但是當不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)內維持優(yōu)勢，但是當不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)就落后了。就落后了。 戰(zhàn)略定位的重要性戰(zhàn)略定位的重要性 經理人員已經學會用一套新的規(guī)則來進行競爭經理人員已經學會用一套新的規(guī)則來進行競爭快速彈性的反應快速彈性的反應標桿瞄準以達到最佳業(yè)績標桿瞄準以達到最佳業(yè)績大量資源外取以達成效率大量資源外取以達成效率培育核心能力培育核心能力 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（PositioningPositioning）被認為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很被認為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險的危險的導致相

10、互破壞性的競爭導致相互破壞性的競爭在很多產業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并在很多產業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結果不是競爭的必然結果運營有效性：必要但不充分運營有效性：必要但不充分 運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣；要；但它們不一樣； 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些；是幾個或一些； 運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位他們更好地

11、完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動相似的活動 公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營有效性是有效性是8080年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時達到低的成本和高的質量。組織改進它的運能夠同時達到低的成本和高的質量。組織改進它的運營有效性，它就移向生產率邊界。營有效性，它就移向生產率邊界。運營有效性：必要但不充分運營有效性：必要但不充分 當當新技術和管理方法被開發(fā)出新技術和管理方法被開發(fā)出來，并且

12、新的投入可以利用時，來，并且新的投入可以利用時，生產率邊界將不斷地向外移動；生產率邊界將不斷地向外移動； 組織通過組織通過TQMTQM、BenchmarkingBenchmarking等等改變完成活動的方式用來提高改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產率佳業(yè)績，希望能夠跟上生產率邊界的移動；邊界的移動； 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高正說明在所有的活動都追求高生產率是非常困難的。生產率是非常困難的。日本企業(yè)經營模式日本企業(yè)經營模式 廣泛的產品特征和類型廣泛的產品特征和類型 精益生產：

13、全面質量管理精益生產：全面質量管理 （TQM）,持續(xù)改進持續(xù)改進（continuous improvement）, 適時制造適時制造 （JIT ：just in time） 視雇員為資產視雇員為資產 終身雇傭制終身雇傭制 高質量和低成本高質量和低成本 發(fā)達的公司間網絡發(fā)達的公司間網絡 面向高增長行業(yè)的內部多角化投資面向高增長行業(yè)的內部多角化投資 與政府密切的工作關系與政府密切的工作關系日本企業(yè)經營模式（續(xù)）日本企業(yè)經營模式（續(xù)） 日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭。推動了生產率邊界。 隨著西方公司的學習和模仿日本企業(yè)在經營效率上失去了領導地位。 經營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭世

14、界半導體公司按銷售收入的評級世界半導體公司按銷售收入的評級 排名排名 1988 1992 1998 1998年市場份額年市場份額 1 NEC 英特爾英特爾 英特爾英特爾 16.4 2 東芝東芝 NEC NEC 6.0 3 日立日立 摩托羅拉摩托羅拉 摩托羅拉摩托羅拉 5.0 4 摩托羅拉摩托羅拉 東芝東芝 東芝東芝 4.4 5 德州儀器德州儀器 日立日立 德州儀器德州儀器 4.3 6 富士通富士通 德州儀器德州儀器 三星三星 3.4 7 英特爾英特爾 富士通富士通 日立日立 3.4 8 三菱三菱 三菱三菱 飛利浦飛利浦 3.3 9 松下松下 飛利浦飛利浦 ST微電子微電子 3.1 10 飛利浦

15、飛利浦 松下松下 富士通富士通 2.8日本半導體廠商的戰(zhàn)略日本半導體廠商的戰(zhàn)略 細分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 二極管 晶體管 整流器 閘流晶體 光聲設備 變阻器 CCDs 集成電路 微處理器 門陣 存儲設備 太陽能電池 顯示設備 一點結論一點結論 日本的所有半導體廠家都提供從晶體管日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產品，服務于到微處理器整條流程線的產品，服務于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對而言，美國的廠家更加清合模式。相對而言，美國的廠家更加清楚什么是不應該做的。楚什么是不

16、應該做的。 日本的經營改進實力仍然很重要，可要日本的經營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。險。二、戰(zhàn)略是一種取舍二、戰(zhàn)略是一種取舍企業(yè)的標竿學習（branch-marketing）做得越多，彼此之間就會越相像。結果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。在1970和1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。設限設限（limit） 如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。 唯有當你知道你的限制之后

17、，你才能清楚將你的企業(yè)在產業(yè)中定位。 借著設限，你可以知道并且設計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。 有人認為，成長就必須放寬限制。實際正相反設限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設計活動。設限恰恰有利于成長。設限恰恰有利于成長。戰(zhàn)略定位需要權衡取舍戰(zhàn)略定位需要權衡取舍 選擇一個獨特的定位還不能保證獲得一個持續(xù)的優(yōu)勢；選擇一個獨特的定位還不能保證獲得一個持續(xù)的優(yōu)勢；一個有價值的定位將吸引競爭對手的模仿：一個有價值的定位將吸引競爭對手的模仿：一個競爭者能夠使自己一個競爭者能夠使自己重新定位重新定位來與現(xiàn)有競爭者競來與現(xiàn)有競爭者競

18、爭；或爭；或徘徊其間徘徊其間（straddlingstraddling），），如大陸航空公司如大陸航空公司采用仿效西南航空公司的做法采用仿效西南航空公司的做法 但是一項戰(zhàn)略定位還不足以形成可持續(xù)的優(yōu)勢，除非但是一項戰(zhàn)略定位還不足以形成可持續(xù)的優(yōu)勢，除非存在與其它定位的權衡取舍；當經營活動不相容的時存在與其它定位的權衡取舍；當經營活動不相容的時候，就發(fā)生了權衡取舍；簡言之，權衡取舍意味著增候，就發(fā)生了權衡取舍；簡言之，權衡取舍意味著增加一件事情就必須減少另一件事情。加一件事情就必須減少另一件事情。權衡取舍源于三個原因權衡取舍源于三個原因 公司形象或聲譽的不一致性公司形象或聲譽的不一致性 更為重要

19、的，權衡取舍源于活動本身，更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產品安排、不同的設備、不同要不同的產品安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；體系； 最后，權衡取舍源于對內部協(xié)調和控制最后，權衡取舍源于對內部協(xié)調和控制的限制的限制競爭戰(zhàn)略中的競爭戰(zhàn)略中的“取舍取舍” 制定競爭戰(zhàn)略時需要考慮哪些“取舍”？明確目標顧客產品特征或服務的范圍核心能力關鍵資產需要自己做或是別人做的工作保持顧客關系的準則供應商網絡，等等三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 競爭性

20、戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細選擇一組不同的經營活動來味著要仔細選擇一組不同的經營活動來表達一種獨特的價值理念表達一種獨特的價值理念 戰(zhàn)略的本質在于行動戰(zhàn)略的本質在于行動選擇與眾不同的選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經營活動。否則，戰(zhàn)略就只能停留同的經營活動。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經不起競爭在營銷口號的層面上，根本經不起競爭的考驗的考驗西南航空公司的戰(zhàn)略定位西南航空公司的戰(zhàn)略定位 市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、

21、舉家外出者以及學生；行者、舉家外出者以及學生； 西南航空公司的戰(zhàn)略活動：西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行中等城市間短途飛行用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供訂座不提供機上用餐不提供機上用餐不提供航班間行李寄存核查不提供航班間行李寄存核查標準的標準的737737班機班機不設高級服務倉不設高級服務倉西南航空公司活動體系西南航空公司活動體系有限的有限的乘客服務乘客服務中等城市或中等城市或中等機場間中等機場間的短途飛行的短途飛行低廉的票價低廉的票價高水平的高水平的飛機利用飛機利用精練高效的精練高效的地服及人員地服及人員頻繁可靠頻繁可靠的起降的起降無餐

22、飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權彈性的工會契約西南航空低利航線活動體系的特征活動IkeaIkea家具零售商的戰(zhàn)略定位家具零售商的戰(zhàn)略定位 目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； 與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括：用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息居室模塊設計備有標準組裝配件、包裝等倉庫店內嬰兒看護延時服務關于關于Ikea，可參見閱讀資料可參見閱讀資料IkeaIkea

23、公司活動體系圖公司活動體系圖有限的顧客有限的顧客服務服務顧客自選顧客自選模塊式家具模塊式家具設計設計低廉的低廉的制造成本制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設計成本降低戰(zhàn)略定位的類型戰(zhàn)略定位的類型基于變化的戰(zhàn)略定位（基于變化的戰(zhàn)略定位（Variety-based positioningVariety-based positioning）：）：提供一提供一個亞系列的產品或服務；個亞系列

24、的產品或服務；Jiffy Lube Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務；理或保修服務；戰(zhàn)略定位為范圍戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客廣泛的顧客提供產品或服務，但這種產品或提供產品或服務，但這種產品或服務只能滿足顧客的服務只能滿足顧客的部分需求部分需求；基于需求的戰(zhàn)略定位（基于需求的戰(zhàn)略定位（needs-based positioningneeds-based positioning）即為即為特定顧特定顧客群客群的的大部分或全部需求大部分或全部需求提供產品或服務；提供產品或服務；IkeaIkea公司就是這種定公司就是這種

25、定位的典型例子；位的典型例子；需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經營活動也是有差異的經營活動也是有差異的基于接近方式的戰(zhàn)略定位基于接近方式的戰(zhàn)略定位（Access-based positioningAccess-based positioning）即接近即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)模或顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)模或其它。如其它。如CarmikeCarmike電影公司只在人口電影公司只在人口2020萬以下的小城鎮(zhèn)經營電影萬以下的小城鎮(zhèn)經營電影院的例子。院的例子。戰(zhàn)略建立在

26、獨特的活動上戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 定位并不僅僅是挖掘一個利基（定位并不僅僅是挖掘一個利基（NicheNiche）；）； 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動；無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要；戰(zhàn)略的必要；戰(zhàn)略定位的本質戰(zhàn)略定位的本質是選擇與競爭者不同的活動；是選擇與競爭者不同的活動；如果一套相同活動能最佳地生產所有類型的產品，如果一套相同

27、活動能最佳地生產所有類型的產品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經營有效性將會決定就可以在其中游刃有余，這時經營有效性將會決定公司的績效公司的績效讓戰(zhàn)略讓戰(zhàn)略“動動”起來起來整合，就是你所設計的一連串活動都能夠相互支持。 即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動”。 第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。配合（fit）能創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強的價值鏈來，企業(yè)活動彼此互補，產生了真正的經濟價值。配合的類型配合的類型 每項每項活動或功能與總戰(zhàn)略的活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單

28、一致性簡單一致性 第二種配合是在活動之間加第二種配合是在活動之間加強的時候出現(xiàn)的；強的時候出現(xiàn)的； 第三種配合是超越了活動之第三種配合是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的間的加強而達到波特所稱的努力最優(yōu)化（努力最優(yōu)化（optimization optimization of effortof effort）跨活動間協(xié)調和信息交流跨活動間協(xié)調和信息交流消除剩余和減少浪費是努消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式；力最優(yōu)化的最基本的形式；更高級的，如通過產品的更高級的，如通過產品的設計能夠消除售后服務或設計能夠消除售后服務或使顧客自助服務成為可能使顧客自助服務成為可能配合與可持續(xù)性配合與可

29、持續(xù)性 大量經營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，大量經營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經營方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經營活動上的戰(zhàn)略活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性定位更具持續(xù)性 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上

30、，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；從公司外部解開，因而也很難模仿； 公司經營活動配合產生壓力和刺激用以提高了運營的公司經營活動配合產生壓力和刺激用以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。有效性，從而使模仿更加困難。波特關于產業(yè)分析的基本觀點波特關于產業(yè)分析的基本觀點 結構分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，理解產業(yè)結構永遠是戰(zhàn)略分析的起點。 企業(yè)通過戰(zhàn)略選擇明顯增強或削弱其在產業(yè)中的地位。 產業(yè)分析的內容： 產業(yè)特征分析，產業(yè)內部分析，企業(yè)在其戰(zhàn)略集團中的地位，企業(yè)在這三方面的特征是企業(yè)盈利性的主要決定因素。選擇想要進

31、入的產業(yè)選擇想要進入的產業(yè) 首先，要把焦點放在產業(yè)而非公司上，想想所身處的產業(yè)，以及要如何在這個產業(yè)中獲利。要弄清楚自己所在的產業(yè)，以及在這個產業(yè)中的位置。 企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。 這些觀點與波特近期的觀點是否有不同？這些觀點與波特近期的觀點是否有不同？共同的產業(yè)特征共同的產業(yè)特征 決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產業(yè)吸引力，產業(yè)盈利能力取決于產業(yè)結構或產業(yè)基本的經濟和技術特征。五種作用力中的任何一種均由產業(yè)基本的經濟和技術特征所決定。 五種作用力的綜合作用力隨產業(yè)的不同而不同，隨產業(yè)的發(fā)展而變化。在任何一產業(yè)，并非五種作用力同等重要。 共同的產業(yè)特征形成了產業(yè)中

32、所有公司競爭的總體環(huán)境。四、重新認識戰(zhàn)略四、重新認識戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是做選擇，設定限制、選擇要跑的比賽，戰(zhàn)略就是做選擇，設定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產業(yè)的位置，量身訂做出并且根據(jù)自己在所屬產業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動一整套活動 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。活動，提供一套獨特的價值。什么樣的成長方式能夠保存并且強化戰(zhàn)略？一什么樣的成長方式能夠保存并

33、且強化戰(zhàn)略？一個概括的定律，是集中深化某一個戰(zhàn)略位置，個概括的定律，是集中深化某一個戰(zhàn)略位置，而不是擴大或犧牲它。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用而不是擴大或犧牲它。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現(xiàn)有的活動系統(tǒng)，來提供對競爭對手來說太難、現(xiàn)有的活動系統(tǒng)，來提供對競爭對手來說太難、成本太高而無法炮制的產品特色和服務。成本太高而無法炮制的產品特色和服務?；顒拥呐浜匣顒拥呐浜?定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關系；運營有效性是在單項活動或功間的相互關系；運營有效性是在單項活動或功能上取得

34、卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動；能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動； 西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強互配合以及相互加強 配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結把模仿者關在外面配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結把模仿者關在外面重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略q選擇的失敗選擇的失敗q為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？q為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？q為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經常讓其衰弱或變?yōu)槭裁醋鲞^的戰(zhàn)略選擇卻經常讓其衰弱或變得模糊？得模糊？戰(zhàn)略

35、選擇失敗的原因戰(zhàn)略選擇失敗的原因 一般認為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因一般認為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因為技術和對手的行為在發(fā)生變化。但實際上，更大的為技術和對手的行為在發(fā)生變化。但實際上，更大的威脅卻可能來自組織內部。一項好的戰(zhàn)略會被組織內威脅卻可能來自組織內部。一項好的戰(zhàn)略會被組織內部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望；失靈、尤其是成長的期望； 管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經營良好的時候，因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或經營良好的

36、時候，因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或權衡取舍是怯懦的表現(xiàn)；權衡取舍是怯懦的表現(xiàn)； 對競爭嚴重性的預期所造成的緊張使管理者盡可能模對競爭嚴重性的預期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。仿對手。戰(zhàn)略選擇失敗的原因戰(zhàn)略選擇失敗的原因 經營有效性是很誘人的經營有效性是很誘人的 它是實在的和可行的它是實在的和可行的 它是可見的、可量化的它是可見的、可量化的 商務書籍和咨詢的泛濫和誘導商務書籍和咨詢的泛濫和誘導 存在一些傳統(tǒng)的認識，如管理者眼中的存在一些傳統(tǒng)的認識，如管理者眼中的“以顧以顧客為中心客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服是指必須對所有顧客的需求提供服務或對流通渠道的每種要求都做出反應務或對

37、流通渠道的每種要求都做出反應 戰(zhàn)略選擇的風險問題戰(zhàn)略選擇的風險問題成長的陷阱成長的陷阱 成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權衡取因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素制性因素 在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或對目標顧客的競爭組織原有的多樣化或對目標顧客的競爭優(yōu)勢優(yōu)勢強化戰(zhàn)略的成長方式強化戰(zhàn)略的成長方式 成長的努力模糊了獨特性，產生了折衷，降低了對配成長的努力模糊了獨特性，產生了折衷，降低了對配合的要求，并

38、最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的；緊迫性對戰(zhàn)略是有害的； 那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展或折衷或折衷加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經營活動更加突加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經營活動更加突出，就要增強適應性，就要與這種定位下的顧客溝出，就要增強適應性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略通戰(zhàn)略全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長第二節(jié)第二節(jié) 成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略一、

39、含義二、戰(zhàn)略成本管理三、成本驅動因素四、成本驅動因素與價值鏈五、戰(zhàn)略的形成六、決策誤區(qū)一、成本領先的含義一、成本領先的含義 目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 范圍：在全行業(yè)范圍內的成本領先。 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。二、戰(zhàn)略成本管理二、戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、理

40、整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略的成本管理應該服務于任何一種戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略的成本管理應該服務于任何一種戰(zhàn)略，對于成本領先戰(zhàn)略而言，尤為重要。于成本領先戰(zhàn)略而言，尤為重要。戰(zhàn)略成本管理的長期性戰(zhàn)略成本管理的長期性小松公司的例子小松公司的例子 1962年推行質量圈運動，開展全面質量管理。年推行質量圈運動，開展全面質量管理。 1964年年 獲獲“戴明質量獎戴明質量獎”。 1965年實施以降低成本為目標的年實施以降低成本為目標的（Cost Down）計劃。計劃。 1966年實施全面計劃。年

41、實施全面計劃。 1967-1970年成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓年成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓國際市場。國際市場。 1972年實施計劃，改進大型推土機的可靠性并降低成本。年實施計劃，改進大型推土機的可靠性并降低成本。 1975年實施計劃，在保證質量的前提下降低成本年實施計劃，在保證質量的前提下降低成本10，減少零部件數(shù)量，減少零部件數(shù)量20。 1977年實施￥計劃，以未來的匯率為基準設定降低成年實施￥計劃，以未來的匯率為基準設定降低成本目標，保證產品的國際競爭力。本目標，保證產品的國際競爭力。 1979年實施計劃，針對石油危機，制定降低成本的新目標。年實施計劃，針對

42、石油危機，制定降低成本的新目標。戰(zhàn)略成本管理的全局性戰(zhàn)略成本管理的全局性 成本領先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成成本領先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。本最低，而不是局部的低成本。 成本領先戰(zhàn)略強調通過成本結構調整來實現(xiàn)成成本領先戰(zhàn)略強調通過成本結構調整來實現(xiàn)成本領先，而不是單純憑借嚴格的成本控制。本領先，而不是單純憑借嚴格的成本控制。 注意，嚴格的成本控制是企業(yè)理應具備的基礎，注意，嚴格的成本控制是企業(yè)理應具備的基礎，但成本控制是無法保證企業(yè)達到其成本領先的但成本控制是無法保證企業(yè)達到其成本領先的戰(zhàn)略目標的。戰(zhàn)略目標的。三、成本驅動因素三、成本驅動因素 為了實現(xiàn)

43、成本領先，企業(yè)應該識別出價值鏈上為了實現(xiàn)成本領先，企業(yè)應該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅動因素，特別是結構性驅每一種活動的成本驅動因素，特別是結構性驅動因素。動因素。 每一項活動都有多種成本驅動因素，例如，為每一項活動都有多種成本驅動因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)了降低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購政策（內部政策），減模），制定合理的采購政策（內部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會對成本有少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會對成本有著顯著的影響。著顯著的影響。 波特列出了波特列出了10種成本驅動因素。種成本驅動因素。v 波特將成本驅動因素歸納為

44、十種，可分為四個方面：v（一）與成本直接相關的價值活動特性 1. 規(guī)模經濟； 2. 學習（低成本學習曲線）； 3. 生產能力的利用方式。v（二）價值活動的協(xié)同狀況和管理水平。存在于三個方面。 1. 價值鏈內價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度； 2.價值鏈的縱向相互聯(lián)系、縱向一體化； 3. 價值鏈的橫向相互聯(lián)系。v （三）內部政策和時機的選擇 1. 內部政策：每一類價值活動。尤生產、市場與營銷和技術。 2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進入，等）。v（四）1. 地理位置；2. 政府等一般環(huán)境因素成本驅動因素成本驅動因素單項活動的成本驅動因素單項活動的成本驅動因素1. 規(guī)模

45、；2. 學習（低成本學習曲線）；3. 生產能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術”。1969年豐田汽車公司更換1000噸級沖床的模具要花4個小時，而德國大眾汽車公司（Volkswagen）只用2個小時。因此，豐田制造廠的經理大野耐一下令要求趕超德國。信戶花了6個月時間將內部調試從外部調試中分離出來，并逐步改進每一程序中所有相關操作，最后成功地將調試時間縮短到1個半小時。 接著，太一又指示他將調試時間減少到3分鐘。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調試時間。3個月后，他和豐田的主管們一起實現(xiàn)了目標。(見文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄） 價值鏈的聯(lián)系價值鏈的聯(lián)

46、系1. 價值鏈內價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度，如看板管理。2.價值鏈的縱向相互聯(lián)系、縱向一體化；3.價值鏈的橫向相互聯(lián)系。1. 內部政策：例如，邯鋼的模擬市場價格。2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益。1. 地理位置2. 政府等一般環(huán)境因素（以上為波特劃分的十類成本驅動因素）內部政策和時機的選擇內部政策和時機的選擇可利用的外部選擇可利用的外部選擇邯鋼的模擬市場價格邯鋼的模擬市場價格 由公司根據(jù)一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內部轉移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產

47、品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。邯鋼的模擬市場價格（續(xù)邯鋼的模擬市場價格（續(xù)） 銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。 供應 制造 成品物流 銷售 服務將供應商產品與企業(yè)生產過程相連接的系統(tǒng)大規(guī)模生產，低成本的學習曲線，適合于規(guī)模生產的高效率的設備低成本的分銷程序，選擇價格低 的運輸方式。小規(guī)模的訓練有素的銷售隊伍；能夠形成批量的價格。四、成本驅動因素與價值

48、鏈四、成本驅動因素與價值鏈產品安裝有效率，質量可靠避免重復維修可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng)技術投入以降低生產過程的成本，模仿或追隨型的產品開發(fā)強調效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā)能夠發(fā)現(xiàn)廉價原料的采購程序，鼓勵供應商降低成本的評估方法利潤案例：低成本戰(zhàn)略的價值鏈基礎 *有效降低成本的信息系統(tǒng) *相對較少的管理層級 *簡化的結構 計劃工作以降低成本HR *連貫的政策以降低流動率 *強化的和有效的人力資源培訓以提高 利管理 效率和效能R&D *容易使用的制造技術 *技術投入以降低與制造過程相關的成本 *發(fā)現(xiàn)最低價格（有認可質量）原材料的系統(tǒng)和程序 *經常的

49、評價程序 潤采購 以監(jiān)督供應商的績效 *將供應商 *規(guī)模經濟的大 *降低成本的 *小規(guī)模的、 *產品安裝有 產品與企 規(guī)模生產 分銷程序 訓練有素的 效率、恰當， 利 業(yè)生產過 *低成本學習曲線 *選擇低成本 銷售隊伍 以降低經常 程相聯(lián)的 *體現(xiàn)效率和規(guī)模 的運輸方式 *能形成足夠 的、嚴重 系統(tǒng) 生產設備 銷售量的產 的修復 潤 品定價 進貨后勤 生產與運營 發(fā)貨后勤 營銷銷售 服務實現(xiàn)成本領先的途徑實現(xiàn)成本領先的途徑 控制成本驅動因素（不改變活動的內容，但改變活動的方式） 重組價值鏈（改變活動的內容和方式）控制成本驅動因素重組價值鏈 積蓄相應的戰(zhàn)略資源與核心能力。五、成本領先戰(zhàn)略的形成五

50、、成本領先戰(zhàn)略的形成1.識別價值鏈，以及每項活動的成本驅動因素；2.辨別競爭對手的價值鏈，以及成本差異的來源；3.考慮每項活動的改進措施，形成初步方案；4.將所有措施合成為一個完整方案，剔除其中相互矛盾的內容；5.檢驗方案是否損害了企業(yè)已有的特色；6.檢驗戰(zhàn)略的持久性。成本領先戰(zhàn)略的形成1.初步方案設計(初步方案) 活動一 活動二 活動三，等等。驅動因素一 改進措施驅動因素二 改進措施2.方案合成3.方案檢驗六、成本領先的決策誤區(qū)六、成本領先的決策誤區(qū) 單純追求低成本而導致設備過時， 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， 犧牲質量和特色， 只關心生產成本而忽視其他環(huán)節(jié)如采購， 無意中的交叉補貼

51、。 被模仿。第三節(jié)第三節(jié) 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略一、含義與類型二、獨特性的來源與驅動因素三、顧客的購買標準四、差異化戰(zhàn)略的形成五、決策誤區(qū)一、差異化的含義一、差異化的含義 差別化：憑借品牌特色、產品功能特色、服務特色等來贏得顧客認同，從而形成的競爭優(yōu)勢。 范圍：全行業(yè)范圍內的差別化優(yōu)勢。 功能差別化、知覺差別化與過程差別化。差異化的種類與信息偏差差異化種類差異化種類q功能差別化q檔次差異化q功能組合差異化q知覺差別化。信息偏差信息偏差q公司的實際價值、用戶的期望價值與銷售價格。q企業(yè)不能充分了解顧客q顧客不能充分了解企業(yè) 高價值 低 a b c d e f 不同的產品價值（功能）消費鏈消費鏈最終

52、顧客的價值鏈最終顧客的價值鏈例：旅游的消費鏈 擬訂旅游計劃和選擇旅行社 乘車、船、飛機赴觀光地 餐飲、住宿 游覽觀光 購買紀念品 返程最后一項應該是什么？尋求差別的著眼點 差別是指與競爭者的差別，但把競爭對手作為尋求差別的著眼點，卻未必能夠設計出有意義的差別化戰(zhàn)略。 顧客就是差異，購買同一種產品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。 內部結構 內部結構 利 利 人力資源管理 人力資源管理 潤 潤 R & D R&D 采購 潤 采購 利 進貨 生產 發(fā)貨 營銷 服務 進貨 生產 發(fā)貨 營銷 服務 后勤 作業(yè) 后勤 銷售 利 后勤 運營 后勤 銷

53、售 潤1. 分析用戶；2. 購買標準與企業(yè)價值活動顧客學習。差異化的本質（獨特針對性）：企業(yè)與顧客之間的多重聯(lián)系價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新(詳見后述詳見后述)v差異化戰(zhàn)略的本質是價值創(chuàng)新，企業(yè)可以透過以下幾種方式實現(xiàn)價值創(chuàng)新：v透過發(fā)現(xiàn)市場缺口來定義產品的價值，透過發(fā)現(xiàn)市場缺口來定義產品的價值，v重新定義顧客的認知質量；重新定義顧客的認知質量；v通過重組價值鏈來增加產品的價值優(yōu)勢；通過重組價值鏈來增加產品的價值優(yōu)勢；v透過創(chuàng)新商品組合，包括增加功能、增加服務透過創(chuàng)新商品組合，包括增加功能、增加服務、改變產品定位（屬性）、改變交易方式等不同、改變產品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達到價值創(chuàng)新；途

54、徑，來達到價值創(chuàng)新；v引進新科技來達到價值創(chuàng)新。引進新科技來達到價值創(chuàng)新。二、獨特性的來源與驅動因素二、獨特性的來源與驅動因素 差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受企業(yè)所提供的特色。 價值鏈上的每一項活動都可能成為本特色的來源。 例如：采購，人力資源開發(fā)差別化的驅動因素（一）內部政策與時機（二）價值鏈之間的協(xié)同 價值鏈內的聯(lián)系； 縱向聯(lián)系與縱向一體化程度； 經營單位之間的關系。（三）價值鏈特性 學習；規(guī)模。（三）政治性因素與位置。差別化戰(zhàn)略的價值鏈基礎 *高度發(fā)達的信息系統(tǒng)，以更好地了解顧客的購買傾向 結構 *全企業(yè)范圍內強調生產高質量產品的重要性 HR *激發(fā)員工創(chuàng)造力和生產力的薪酬體系 *一

55、定程度上更多地使用 利 管理 主觀評價而不是客觀評價 *高度的人員培訓 R&D *很強的基礎研究能力 *為生產高度差異化產品而進行的技術投入 *發(fā)現(xiàn)最高質量的原材料的采購系統(tǒng)和程序 潤 采購 *替換物的高質量采購 采購如原材料 *有吸引力產品的 *準確和快速 *為顧客基于信 *高度的購買者 的高度處理 連續(xù)生產 響應的定單 譽的購買提供 培訓，以確保 利 從而減少損 *對顧客獨特要求 處理程序 高度的承諾 產品的高質 害，最終產 的快速制造響應 *產品向顧客 *與買方和供應 量安裝 品質量 的快速、及 商高度的人際 *替換物 潤 時分銷 關系 的完備 庫存 進貨后勤 生產與運營 發(fā)貨后

56、勤 營銷銷售 服務 三、差異化戰(zhàn)略的分析步驟q 1. 分析用戶q顧客購買標準顧客/用戶購買決策時所使用的標準。q顧客購買標準 = 用戶的使用標準 + 用戶的信號標準q使用標準顧客/用戶在實際使用公司所提供的產品（或服務）的過程中，對產品的實際價值的評價標準。q使用標準涉及的顧客活動產品使用活動 + 輔助活動 + 并列活動。有形的；無形的。q信號標準：顧客用于判斷產品是否符合使用標準的一組價值傳播信號。q使用標準：顧客需求產品功能；q信號標準：企業(yè)能力產品功能。顧客的采購標準顧客的采購標準 用戶采購標準 = 用戶的使用標準 + 用戶的信號標準 使用標準用戶在實際使用公司所提供的產品（或服務）的過

57、程中，對產品的實際價值的評價標準。 信號標準：顧客用于判斷產品是否符合使用標準的一組信號。案例案例一種巧克力點心的用戶采購標準一種巧克力點心的用戶采購標準使用標準信號標準最終用戶1. 口味；2. 營養(yǎng)價值；3. 組分；4. 外觀；5. 價格；6. 可用性；7. 包裝大小。1. 廣告；2. 貨架位置；3. 商店展示；4. 可購性。銷售渠道1. 定貨速度；2. 加工；3. 銷售渠道差額；4. 服務的可靠性；5. 促銷支持。1. 推銷頻率；2. 電話次數(shù)。差別化戰(zhàn)略的分析步驟差別化戰(zhàn)略的分析步驟2. 顧客購買標準與企業(yè)價值活動的聯(lián)系進貨后勤運作發(fā)貨后勤營銷銷售服務采購技術研發(fā)HR公司基礎管理 * *

58、 * * * * * * * * * * * * * * * * *規(guī)格的內涵交貨的時間產品特點銷售隊伍質量推銷協(xié)助設施及吸引力使用標準信號標準差異化戰(zhàn)略的分析步驟v3. 價值鏈中的差異化驅動因素（D）。v4. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本（C）。v5. 設計價值鏈的新結構。v6. 檢驗戰(zhàn)略的持久性。v兩類標準：非差異化戰(zhàn)略獨有四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟1.識別誰是真正的買方，2.確定買方價值鏈（消費鏈），3. 確認顧客的采購標準，4.分析企業(yè)價值鏈中的差別化驅動因素。5. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。6. 設計價值鏈的新結構。7. 檢驗戰(zhàn)略的持久性。8.降低成本案

59、例案例-海爾公司的海爾公司的“價值戰(zhàn)價值戰(zhàn)” 你跳水，我跳高。（技術升級）你跳水，我跳高。（技術升級） 你開閘，我開發(fā)。已開發(fā)你開閘，我開發(fā)。已開發(fā)300多種新產品。多種新產品。 你推，我拉。（通過商家把消費者的想法和需你推，我拉。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進來，使產品的開發(fā)有目的性，從而拉求吸納進來，使產品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費者。）近了消費者。） 你降價，我提質。把質量體系向外延伸，從前你降價，我提質。把質量體系向外延伸，從前端的設計，到周到的售后服務。端的設計，到周到的售后服務。 你國內，我全球。國內打價格戰(zhàn)，海爾把相當你國內，我全球。國內打價格戰(zhàn)，海爾把相當?shù)木Ψ旁陂_

60、拓全球市場上，的精力放在開拓全球市場上，五、差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)五、差別化戰(zhàn)略的誤區(qū) 沒有意義的差別化。 把差別化混同于高檔化。 只注意產品的差別化而忽視了價值鏈的其他環(huán)節(jié)。 成本過高。 顧客學習。第四節(jié)第四節(jié) 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括：-集中的成本領先戰(zhàn)略-集中的差別化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略細分產業(yè)的戰(zhàn)略選擇z細分產業(yè)選擇的內容： 數(shù)目的選擇（集中化、廣泛化） 移動路線的選擇。z細分產業(yè)選擇的標準： 1. 細分產業(yè)的吸引力 2. 在該細分產業(yè)中的競爭優(yōu)勢 3. 細分產業(yè)的相互聯(lián)系與折衷成本z全選細分產業(yè)： 利：強化競爭優(yōu)勢，阻止進入。 弊：所有的細分市場吸引力？集中化