豐田式生產(chǎn)管理的項(xiàng)關(guān)鍵原則

1、豐田式生產(chǎn)管理的 9 項(xiàng)關(guān)鍵原則 最近美國商業(yè)周刊 2003 年第一期評選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余 超過 1 兆日元 (87.4 億美元 )的企業(yè)豐田，其社長張富士夫 (FujioCho) 名列榜上。在 日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際， 張富士夫此時(shí)能獲選， 具有典范的意義 與價(jià)值。張富士夫認(rèn)為， 日本要脫離困境，無論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打 破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) (部門 )藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進(jìn)“豐田式的生產(chǎn)管理”。通過塑造豐田式生產(chǎn)管理的企業(yè)文化， 張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車廠， 建立全 球制造和銷售系統(tǒng)，成績亮麗，創(chuàng)下凈利達(dá) 4

2、6 億美元，銷售額比前一年同期增長 15.4% 為 657 億美元，并滿懷信心宣示：“要實(shí)現(xiàn)全球年銷售量 600 萬輛的目標(biāo)”，“要從現(xiàn)在全 球 10% 占有率提升至 15% ”。到底其生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則是什么？歸納如下：一、建立看板體系 (Kanbansystem) 。就是重新改造流程， 改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量， 重視后端顧客需求， 后面的工程 人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求， 比方零件需要多少， 何時(shí)補(bǔ)貨， 亦即是“逆向”去 控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存 )，更重要是將流程效率化。二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨 (JustInTime) 。依據(jù)顧客需求，

3、 生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候， 生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生 產(chǎn)管理概念，在 80 年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案 例。三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。他們對生產(chǎn)每個(gè)活動、 內(nèi)容、 順序、 時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī) 范，例如裝個(gè)輪胎、 引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員 發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作時(shí)間人力的浪費(fèi)。 這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概

4、念。五、重復(fù)問五次為什么。要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里， 都要重復(fù)的問為什么 (Why) ，然后想如何做(How) ，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。六、生產(chǎn)平衡化。豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。 假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大， 則前作業(yè)工 程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均 值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)。七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。在不斷的改善流程下， 豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變， 生產(chǎn)空間卻可精簡許多， 而這些剩余的空 間，反而可以做靈活的運(yùn)用； 相同人員也是一樣， 例如一個(gè)生產(chǎn)線原來六個(gè)人在組裝抽掉

5、一 個(gè)人， 則那個(gè)人的工作空間自動縮小， 空間空出來而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人， 原來那個(gè)人 的工作被其他五人取代。 這樣靈活的工作體系， 豐田稱呼為“活人、 活空間”即鼓勵(lì)員工都 成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。八、養(yǎng)成自動化習(xí)慣。這里的自動化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)， 還包括人的自動化， 也就是養(yǎng)成好的工作習(xí) 慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新， 這是企業(yè)的責(zé)任。 這點(diǎn)完全如松下幸之助所說： “做東西和做人一樣”， 通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)， 成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來越高， 反應(yīng)越快越精 確。九、彈性改變生產(chǎn)方式。以前是生產(chǎn)線上 (line) 作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會視情況調(diào)

6、 整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺 (Cell) 上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。 我曾參觀 NEC 的手機(jī)制造工廠， 因?yàn)樾?同時(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)， 所以激活機(jī)器人并無法發(fā)揮效率， 他們就采用上述方式， 一桌 約三、四個(gè)員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。綜上所述， 不難了解豐田的成功并非是源于領(lǐng)導(dǎo)者的口惠，而是長久以來， 其企業(yè)文化所造就全盤解決問題執(zhí)行力的結(jié)果！豐田生產(chǎn)方式 - 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)我的現(xiàn)場主義我是徹底的現(xiàn)場主義者。 這是因?yàn)槲覐哪贻p時(shí)起就是在生產(chǎn)現(xiàn)場的不斷磨練中長 大的。當(dāng)了負(fù)責(zé)經(jīng)營的管理者以后， 也就不能離開企業(yè)的主要情報(bào)來源的生產(chǎn)現(xiàn) 場了。不，不妨說，反而是現(xiàn)在當(dāng)了企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，也許就更離不開生產(chǎn)現(xiàn)場

7、 了。在副社長室里冥思苦想， 倒不如到生產(chǎn)現(xiàn)場的各個(gè)角落， 直接獲得第一手的生產(chǎn) 信息和感受直接的刺激。 因?yàn)橐恢笔翘幵诂F(xiàn)場的緣故， 所以在那里較能獲得滿足， 現(xiàn)場主義正符合我的個(gè)性，這也是多年所累積的經(jīng)驗(yàn)。這是 1937 至 1938 年的往事了。在豐田紡織廠任職期間，有一次，為了編寫上 司讓我草擬的一份有關(guān)紡紗的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表， 我吃盡了苦頭。 當(dāng)時(shí)，我只得到丸善 書店買來一些有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的書籍之后才把它整理歸納寫成。我痛感一個(gè)好的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表在辦公桌上是編寫不出來的，要多次到第一生產(chǎn)現(xiàn) 場，加以反復(fù)修改， 才能親手制訂出一個(gè)完美的、 令每個(gè)人都能看明白的標(biāo)準(zhǔn)作 業(yè)表來。第二次世界大戰(zhàn)期間， 當(dāng)

8、我調(diào)來豐田汽車工業(yè)公司工作之后， 不用說， 第一件事 就是號召大家制訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表， 因?yàn)樵趯?shí)際工作中它很管用。 當(dāng)時(shí)，熟練工人都 從工廠抽到戰(zhàn)場上去了。生產(chǎn)現(xiàn)場逐漸變成由外行男女工人操縱機(jī)器的地方了。 這樣，生產(chǎn)現(xiàn)場當(dāng)然就更加需要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表了。 我認(rèn)為， 從制訂生產(chǎn)現(xiàn)場基礎(chǔ)的 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表開始，直到豐田生產(chǎn)方式的形成，這條道路走過了 35 個(gè)年頭，當(dāng)時(shí) 的經(jīng)驗(yàn)成為根本推動力。而且，我的現(xiàn)場主義的起點(diǎn)也是從這里開始的。在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)， 毫無疑問也是在熱衷于豐田的協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn) 現(xiàn)場徹底實(shí)行了“目視化管理”。生產(chǎn)現(xiàn)場的柱子上都明確地貼著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。 這樣，抬頭誰都可以清楚見到被稱為“工

9、序指示燈”的生產(chǎn)線停車公示板，發(fā)生 故障的情況可以一目了然。在運(yùn)往生產(chǎn)線的零部件箱邊上，附著所謂豐田生產(chǎn)方式象征的“看板”，它一方 面指示要把需要的東西、 在需要的時(shí)刻拿到需要的數(shù)量對實(shí)際加工件的工序做出 提示，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能。如果要將 “目視化管理” 作為豐田生產(chǎn)方式的管理手段， 首先就要熟悉標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 表。親自制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表身在生產(chǎn)現(xiàn)場的人必須親自動手訂立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。 因?yàn)橐胱寗e人了解， 自己首 先必須做到徹底清楚明白。豐田生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)之一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表， 必須要寫進(jìn)一些什么內(nèi)容呢？里面 要貫穿一些什么樣的現(xiàn)場理念呢？我們一直通過探討設(shè)備配置與機(jī)構(gòu)配備， 改善加工方式，

10、籌劃自動化，改良工具， 討論運(yùn)送方式和貯備合理化等等來徹底杜絕無效勞動和浪費(fèi)。 同時(shí)，我們安裝“防 失誤裝置” ( 能自然地消除次品、作業(yè)差錯(cuò)、人身傷害等的裝置)以防止不良現(xiàn)象 的重新發(fā)生， 通過將現(xiàn)場工人的智慧賦予設(shè)備來保持高效率的生產(chǎn)。 而所有這一 切的基礎(chǔ)，就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的關(guān)鍵是， 如何才能在高效率生產(chǎn)的各種條件下， 更有效地把物、 機(jī)器 和人的作用組合起來。豐田汽車工業(yè)公司將這種組合的過程稱之為“作業(yè)的組 合”，而這種組合集中起來的結(jié)晶就是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。關(guān)于制訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表， 其基本內(nèi)容，同我 40 年前在紡織工廠制訂的一樣， 不過， 現(xiàn)在豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表是徹底貫徹

11、了原則， 并在豐田生產(chǎn)方式方面 起著“目視化管理”的重要作用。當(dāng)然，豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表也明確地記載著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三個(gè)要素： (1) 周期時(shí)間； (2)作業(yè)順序； (3) 標(biāo)準(zhǔn)存活量。周期時(shí)間或單位時(shí)間 ,是指生產(chǎn)一件工件或一輛汽車需要幾分幾秒的時(shí)間而言。 這是由生產(chǎn)量即需求量和機(jī)器的開動時(shí)間來決定的。一天的需求數(shù)量，以勞動時(shí)間除一個(gè)月的需要數(shù)量就能算出來。周期時(shí)間是一天的需要數(shù)量除勞動時(shí)間得出的結(jié)果。雖然周期時(shí)間被確定了，但因制造者的不同也會出現(xiàn)個(gè)人差異。人們常說： “時(shí)間是操作的影子?！倍鄶?shù)的“慢”是由于操作和程序不對頭而產(chǎn) 生的。如何糾正，就要看現(xiàn)場監(jiān)督人員 （組長、班長 ）的本領(lǐng)

12、了。至于如何對待熟 練程度低的新進(jìn)作業(yè)人員，我會說： “要用三天的時(shí)間把他們訓(xùn)練好。”這個(gè)意 思是說，要好好指點(diǎn)作業(yè)程序、 要點(diǎn)和竅門， 同時(shí)要用明確標(biāo)志來指導(dǎo)他們早日 擺脫返工或錯(cuò)拿零部件等一類無效勞動。為此，必須手把手地教， 這會增加作業(yè)人員對監(jiān)督人員的信任。 同時(shí)，另一方面， 要促進(jìn)作業(yè)人員與作業(yè)人員間的相互聯(lián)系，要?jiǎng)?chuàng)造能夠“互助”的條件。因?yàn)榛?是由人來干的， 如果由于稍許的個(gè)人差異或因身體情況造成的參差不齊， 就會把 上一個(gè)從事這個(gè)工作的人干的活抵消了。 這就如同接力賽中傳遞接力棒一樣。 這 些方法一方面可以完成周期時(shí)間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)， 另一方面可以培養(yǎng) “人和精神” 。作業(yè)順序，顧名

13、思義是指操作人員在運(yùn)送工件、機(jī)器上活兒、下活兒等時(shí)，按時(shí) 間先后排列的工件加工順序。 必須要注意的是， 這不是產(chǎn)品沿著流水線移動的作 業(yè)順序。標(biāo)準(zhǔn)存貨數(shù)，是指作業(yè)時(shí)， 一些必要工程上的在制品， 以及停留在機(jī)臺的物品而 言。標(biāo)準(zhǔn)存貨數(shù)，一般而言，雖然與機(jī)器布置相同，但是依照加工工序作業(yè)時(shí)，附在各個(gè)機(jī)器上的東西，即足夠使用，工程之間不必存貨；但是，如以相反的工序作 業(yè)時(shí)，在各個(gè)工序之間， 均有必要存置一個(gè) （如果是兩道工序時(shí)， 就要存置兩個(gè) ）。豐田生產(chǎn)方式， 不僅要做到及時(shí)使零部件到達(dá)各生產(chǎn)現(xiàn)場， 就是標(biāo)準(zhǔn)存貨量亦非 更嚴(yán)格設(shè)定不可。精益生產(chǎn)對于中國企業(yè)來講已經(jīng)不陌生， 可是我們對于如何在企業(yè)導(dǎo)

14、入精益生產(chǎn) 并順利推行且可達(dá)到階段性目標(biāo)， 最終成為我們企業(yè)的核心文化， 這卻是我們正 在摸索之中的當(dāng)我們的學(xué)員在豐田、 本田生產(chǎn)線上看到， 他們的工人每人可同時(shí)組裝十幾種不 同車型、不同顏色的汽車時(shí)，大家首先反應(yīng)是不可能，事后從在工廠工作了 30 多年的高級經(jīng)理那里得到證實(shí)確實(shí)如此。當(dāng)我們在本田， 看到每個(gè)員工都是如此開心、 輕松的工作時(shí)， 我們的學(xué)員也很驚 訝，因?yàn)樗麄兊目鞓肥前l(fā)自內(nèi)心的，這就是本田的“喜悅工作”文化，他們確實(shí) 做到了。“熱愛工作是一種哲學(xué)， 一直為了自己工作， 就自然而然地?zé)釔酃ぷ鳎?成為一種 合諧、順利的環(huán)境，不要忘記研究和努力?！边@是在本田工作了 50 年的櫻井直 彥

15、老師在講課時(shí)的肺腑之言，感動了我們一行 28 個(gè)學(xué)員。參觀發(fā)現(xiàn)：生產(chǎn)線上，在跑不同型號，不同顏色的車，工人根據(jù)貼在每臺車頭的作業(yè)指示進(jìn)行裝配。不同車 型的物料，按照次序準(zhǔn)時(shí)送達(dá)各工位。產(chǎn)線上有拉繩， 工人發(fā)覺問題 時(shí)，隨時(shí)會拉一下， 此工位馬上有音樂響起，班長會馬上趕到現(xiàn)場與 員工一起解決問題，如果兩個(gè)節(jié)拍下問題還沒有 解決，整條自動線就會停下來。如果超過一定時(shí) 間，該產(chǎn)品會先從產(chǎn)線撤下來，生產(chǎn)線繼續(xù)生產(chǎn) 其他產(chǎn)品。整個(gè)工廠非常繁忙，工人的工作及走動節(jié)奏相當(dāng) 的快，但一切又是在非常有序的狀態(tài)中進(jìn)行。工廠布局緊湊，幾乎是全立體空間利用，車子在 傳送軌道中，在廠房的上下移動，整個(gè)廠，錯(cuò)落 有致，沒

16、有空的地方。廠房內(nèi)的道路規(guī)劃，運(yùn)輸布置也很方便生產(chǎn)：員 工有專門走道，大概有六十公分寬，跟馬路上一 樣，路口還有紅綠燈；有無人駕駛的物料運(yùn)送車 道，大約九十公分寬；有人駕駛物料運(yùn)送車道， 接近工位時(shí)，地上有地槽，固定物料車的位置。機(jī)器設(shè)備并不是高自動化的，也不是嶄新的，但 維護(hù)保養(yǎng)得很好，例如，傳輸產(chǎn)品的軌道及鏈條 隨處可見，卻沒有任何銹蝕。員工生產(chǎn)的每個(gè)工位，工具和物料都是有固定地 方擺放的，所以員工基本沒有尋找的動作浪費(fèi)。搬取物料箱或重物時(shí)，要么是機(jī)械裝置，要么就 是物料架上有滾軸，滾珠減輕負(fù)重。產(chǎn)線邊，多半的生產(chǎn)裝置都是用可拆卸重新組裝的精益架做成的，方便豐田的經(jīng)常改動。整個(gè)車間每條生產(chǎn)線有產(chǎn)量電子板掛在空中，顯 示計(jì)劃臺數(shù)，實(shí)際臺數(shù)，機(jī)器可動率， L/O 可動 率等實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)，令所有現(xiàn)場的人員都能隨時(shí)了 解生產(chǎn)的狀態(tài)。每臺機(jī)器上都有指示燈，綠色表示工作正常，黃 色表示有情況，紅色表示停機(jī)待查等。物料車上，每種物料有單獨(dú)的格子分開，每個(gè)格 子上有指