財務總部關于業(yè)務流程重組的報告

1、關于業(yè)務流程重組的報告問題、對策與建議 業(yè)務流程重組對提高工作效率、明確崗位職責、控制經(jīng)營風險、實現(xiàn)資源共享具有極為重要的意義。財務總部自去年10月份成立以來一直在有意無意中重組部門內部的業(yè)務流程，如明確了從總部到分公司和營業(yè)部的兩級財務管理體制；提出并逐步建立了“集中管理、獨立核算、三地辦公”的總部部門會計核算組織模式，相繼成立了財務總部深圳和北京分部等。這些措施在節(jié)約公司稅收成本、提高總部業(yè)務部門的會計信息質量等方面都收到了極為明顯的效果。 但是，應當看到我們目前的工作流程與一個科學、高效的業(yè)務流程還有相當差距，這一方面是由于部門內部的業(yè)務流程尚未完全調整到位，一方面是由于公司內部各相關部

2、門之間協(xié)調溝通不夠、部門之間存在一定的利益沖突等。我們將借助于公司此次業(yè)務流程重組的契機對部門內部的業(yè)務流程進行再重組，并希望公司的這一工作能深入細致地開展下去，建立公司各部門之間良好的協(xié)調和溝通機制以達到業(yè)務流程重組的目標。 公司業(yè)務流程重組工作啟動以后，財務總部在近期接待檢查不斷、工作極為繁忙的情況下抽出人員進行了學習和討論，按照BPR小組的要求對財務總部目前存在的問題進行了認真、透徹的分析，并提出了解決問題的思路，同時分析了與其他部門在協(xié)調配合中存在的問題?，F(xiàn)匯報如下： 一、財務總部目前存在的問題或從財務總部角度發(fā)現(xiàn)的問題及解決思路 1、內部資金調撥效率較低，尤其是清算資金從總部劃回營業(yè)

3、部時。營業(yè)部每調回一筆清算資金在總部至少要經(jīng)過5道審批環(huán)節(jié)，如果將確認傳真和公司領導審批包括在內則需7道審批環(huán)節(jié)，已超過了最低風險控制的需要。這些環(huán)節(jié)可劃分三大類即財務總部審批、公司領導審批、清算總部審批，所以這一問題不僅僅涉及到財務總部。為提高清算資金調撥的效率我們將與清算總部進行協(xié)商，在控制風險的前提下盡可能地簡化審批環(huán)節(jié)。 2、費用審批不嚴，存在一定的漏洞。公司去年機構整合后，費用報銷及總部本級核算工作由原會計部劃歸到了財務總部，由于一段時期以來忙于核算組織的調整和業(yè)務部門核算的規(guī)范，我們對費用報銷的程序基本上沒有進行調整。沿用的費用報銷基本程序是：各部門總經(jīng)理或被授權人審批后直接由費用

4、會計審核做帳、出納付款。這一程序少了通行的報銷前財務總部的審核環(huán)節(jié)，使一些問題未能在報銷前解決，致使報銷過程中存在諸多漏洞。從今年7月10起我們已經(jīng)完善了報銷程序，即在報銷單據(jù)提交費用會計前先由指定人員審核。由于這一程序剛剛實施，個別員工覺得不便，有一些怨言，但我們認為這一環(huán)節(jié)是完全必要的，有利于我們及時發(fā)現(xiàn)費用報銷中存在的問題。 3、費用報銷效率較低?，F(xiàn)在的費用報銷是由報銷員工經(jīng)過審批和審核手續(xù)后先交給費用會計并留下聯(lián)系電話，費用會計制作記帳憑證后交給出納，再由出納電話通知報銷人領款。在公司目前辦公地點分散的情況下，這一程序給員工帶來了極大的不便。其主要原因是，公司合并后總部人員日益膨脹，但

5、費用會計仍為一人，大量的憑證不可能在短時間內處理完畢。我們將在部門內部人員整合的基礎上設法增加一名費用會計，盡量做到一次性完成審核、報銷和領款等環(huán)節(jié)。 4、部門費用分攤不完整，在一定程度上助長了總部資本性支出的膨脹。由于三地業(yè)務部門今年才陸續(xù)統(tǒng)一由財務總部組織核算，在原來核算組織和核算標準不統(tǒng)一及基礎數(shù)據(jù)不全面的情況下不可能做到將主要費用全部分攤到各部門，所以只將直接費用核算到了部門，象固定資產(chǎn)折舊費、郵電費等在費用總額中占相當比例的費用都沒有分攤到部門。今年以來總部資本性支出的膨脹與此不無關系。我們將在今年做好準備工作，爭取從明年起逐步做到總部部門的全費用核算，將折舊費、郵電費、工資、租賃費

6、、水電費等可以按合理標準分攤的費用全部核算到部門，同時以后費用預算的下達也將包括這些費用，使各部門樹立起部門的全成本意識，從利益角度引導各部門節(jié)約開支的積極性。 5、對業(yè)務部門的服務尚有潛力可挖。在統(tǒng)一管理模式提出之初，我們就將為業(yè)務部門服務確定為財務總部的職能之一。隨著統(tǒng)一管理模式的逐步推行，為業(yè)務部門提供服務逐漸提上了我們的議事日程。在日常工作中我們不僅為業(yè)務部門及時查詢需要的財務信息以滿足其了解業(yè)務收支情況的要求，今年以來我們還陸續(xù)向業(yè)務部門提出了諸如以下的建議：建議企業(yè)融資總部歸還從財務總部和清算總部的借款、建議資產(chǎn)管理總部深圳管理部結束與營業(yè)部之間的理財合同和歸還從清算總部的借款、建

7、議企業(yè)融資總部在承銷相關費用的支付上采取變通措施以節(jié)約稅金支出、建議證券投資總部整合后在財務上做出合理安排以合理避稅等。但是，由于我們對三地的總部部門實行集中核算和財務管理才剛剛開始，今年以來進行的主要工作還是打基礎，深層次的服務工作尚處于摸索階段，還有很多工作要做。今后我們將在總部部門會計核算規(guī)范化的基礎上積極探索如何為業(yè)務部門提供更好的服務，以充分發(fā)揮會計的參謀作用。 6、對業(yè)務部門的風險控制需進一步加強。對業(yè)務部門的業(yè)務活動進行財務監(jiān)管是財務總部的一項重要職能，對證券公司的總部業(yè)務部門而言，財務部門的風險控制則是財務監(jiān)管的主要內容。今年以來我們根據(jù)核算中發(fā)現(xiàn)的問題先后向公司領導提交了關于

8、資產(chǎn)委托業(yè)務以市值結轉收益的情況報告、關于杭州、大連和北京知春路營業(yè)部遺留利用客戶保證金進行資產(chǎn)委托管理業(yè)務問題的處理意見等專題報告，及時揭示了公司業(yè)務發(fā)展中存在的風險。在財政部近期對公司的例行檢查中，已將以市值結轉資產(chǎn)管理收益的做法初步認定為違規(guī)，并可能處以罰款。但是由于目前公司上下對財務總部在對業(yè)務部門的風險控制方面應當發(fā)揮怎樣的作用認識不一，我們掌握業(yè)務部門的相關信息有限，一些業(yè)務部門可以對外部監(jiān)管部門提供的信息仍然對財務總部保密，這是一種不正常的情況，在相當程度上制約了財務總部風險控制作用的發(fā)揮。從目前業(yè)務部門存在的一些風險隱患來看，財務總部的風險控制作用亟待加強，一方面我們將增加這方

9、面的人員力量，另一方面這一工作需要得到業(yè)務部門的理解和公司領導的支持。事實證明財務總部在對業(yè)務部門的風險控制方面有著獨特的、不可替代的作用，與風控辦、稽核審計總部的風險控制并行不悖。 7、管理信息的采集效率低下導致管理滯后。集中管理無論是對分支機構還是對總部駐三地部門都需要及時掌握信息，但目前公司尚未建立一個完善、高效的財務信息平臺。核算組不能及時了解駐深和駐京總部部門的會計信息、管理組不能及時了解分支機構的會計及相關信息、資金組不能及時了解分支機構的資金及頭寸信息等。信息掌握的不及時導致了管理的滯后，使得一些風險未能得到及時化解。針對這種情況，財務總部在成立伊始就著手考慮公司財務信息系統(tǒng)的統(tǒng)

10、一和改進問題，經(jīng)過一段時間的考查和論證目前新的財務信息系統(tǒng)已委托ORACLE公司負責開發(fā)，新的系統(tǒng)將采用全公司一套帳的“大帳”概念，財務總部相關人員可以在線即時了解全公司的財務和資金信息，這一系統(tǒng)實施后必將使公司的財務和資金管理上一個新臺階。 8、片區(qū)管理存在的問題。片區(qū)管理是財務總部首創(chuàng)的對分支機構的一種管理方式，在財務總部管理組設有若干專職和兼職的片區(qū)管理員，每個片區(qū)管理員負責分管10家左右的營業(yè)部。但是，長期以來片區(qū)管理“管什么”的問題始終沒有得到很好的解決，片區(qū)管理員對分支機構的檢查與稽核審計總部的事后稽核如何分工和配合、片區(qū)管理員與管理組內部合并報表編制人員如何分工與配合等基本問題一

11、直沒有定論。由于這些問題的困擾使得片區(qū)管理員在實際工作中往往感到無所適從。鑒于這一問題的重要性和迫切性，財務總部今年6月份以管理組為主召開了專題會議，對片區(qū)管理工作如何開展進行了研究與討論，最后形成了財務總部片區(qū)管理工作指南。 另外，財務總部作為一個綜合管理部門，雜事繁多，特別是今年以來日常工作疲于應付，導致大部分片區(qū)管理員只能算做是兼職，專職片區(qū)管理員寥寥無幾，因而總體上而言財務總部投入到片區(qū)管理工作中的精力有限，在一定程度上制約了工作質量的進一步提高。 片區(qū)管理工作中存在的這些問題需要我們今后在充分調查、認真研究的基礎上，對人員結構和片區(qū)管理的業(yè)務流程進行不斷調整，建立起科學的片區(qū)管理體系

12、。事實上，公司很多管理和業(yè)務支持部門都陸續(xù)建立了片區(qū)管理制度，但片區(qū)管理工作到底如何做大家可能都心中無數(shù)，希望通過我們的探索能對別的部門有所啟發(fā)，我們也希望能借鑒兄弟部門在片區(qū)管理工作中積累的先進經(jīng)驗。 9、費用預算管理和資本性支出管理存在的問題。費用預算管理和資本性支出管理對象我們這樣一個大型證券公司是十分必要的。 費用審批的分權制度和逐級授權制度是管理分權與授權制度的構成內容之一。但這種制度如果沒有嚴格的以預算指標的分解為核心的預算制度約束則極易導致各級有權審批費用部門費用開支的無度，則費用管理形同虛設，費用控制無從談起。公司目前雖然有年度預算，但費用預算主要是由財務總部依賴于歷史數(shù)據(jù)和各

13、部門的年度計劃來編制，更為重要的是費用預算缺乏必要的獎懲措施，因而使費用預算基本上流于形式。我們認為造成預算約束乏力的主要原因有兩個：公司沒有建立起權威的預算管理組織。預算管理比較完善的國內外大型企業(yè)一般都成立由行政首腦任主席、相關人員任成員的非常設性組織預算管理委員會，而我公司沒有這樣的組織。對費用發(fā)生機制研究不夠。公司目前的費用預算，從各預算單位到財務總部，再到總裁辦公會議，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)拍腦袋的成份居多，對歷史數(shù)據(jù)及業(yè)務發(fā)展前景進行科學分析的的深度不夠。正在委托開發(fā)的新財務信息系統(tǒng)為費用的深度分析提供了可能，為了建立科學、權威、有效的費用預算制度，財務總部將在此基礎上著手加強對歷史費用數(shù)據(jù)

14、的研究，并希望公司借鑒預算管理的先進經(jīng)驗成立由總裁任主席的預算管理委員會。 資本性支出在攤銷期內將逐漸轉化為期間費用，所以資本性支出管理是費用預算管理延伸。去年分支機構的裝修、遷址投入為1.3億元，超過預算的30%。今年全公司該項投入計劃為1億元，電腦設備投入計劃為1.62億元。資本性支出的持續(xù)增加固然為公司發(fā)展所必須，但同時增加了費用的剛性，導致固定性費用居高不下，增大了公司的經(jīng)營風險和財務風險，這一點必須引起公司的高度重視，資本性支出的持續(xù)增加是否帶有一定的盲目性值得反思。我們認為公司目前在費用預算管理中存在的問題也體現(xiàn)在資本性支出管理上，公司的資本性支出缺乏長遠的規(guī)劃和必要的約束機制，在

15、資本性支出中先斬后奏或斬而不奏現(xiàn)象時有發(fā)生，造成這一現(xiàn)象的原因主要有以下兩點：資本性支出管理制度不完善。沒有相應的獎懲措施。為解決資本性支出中存在的問題，希望公司參照上述關于預算管理的建議成立資本性支出管理委員會。 10、對實業(yè)和股權投資管理是一個薄弱環(huán)節(jié)。去年11月28日下發(fā)的國泰君安證券股份有限公司部門職責規(guī)定，資產(chǎn)保全總部負責實業(yè)管理，收購兼并總部負責股權管理。但實業(yè)管理和股權管理“管什么”、與財務總部如何分工并未明確。財務總部作為一個綜合性的管理部門，在實業(yè)管理和股權管理中無疑應當發(fā)揮一定的作用，但由于部門之間職責不清導致對實業(yè)管理和股權管理成為財務管理的一個薄弱環(huán)節(jié)。今年以來，由于上

16、市等工作的需要，提供實業(yè)和股權投資的包括非財務資料在內的相關資料的工作多次落在了財務總部的頭上，財務總部在不明不白中成了資料提供不完整、不及時的替罪羊。 公司在實業(yè)和股權投資管理中存在的主要問題有： 相關部門的權責劃分不清，相互之間沒有建立起一個良好的溝通渠道。 業(yè)務雖分別由資產(chǎn)保全總部和收購兼并總部管理，但財務帳卻沒有統(tǒng)一到總部。 對實業(yè)公司缺乏財務監(jiān)控和審計監(jiān)督，因而難以了解實業(yè)公司的真實資產(chǎn)負債狀況。 項目公司繁多，實際出資人和名義股東不一致，股權投資關系混亂，給資產(chǎn)重組和股權轉讓帶來了困難。 業(yè)務變更與財務銜接不及時，往往是涉及到資金收付時財務部門才知道業(yè)務已發(fā)生了變化，導致財務數(shù)據(jù)失

17、實。 為了加強對實業(yè)和股權投資的管理，我們將研究如何從財務角度進行管理、財務管理如何發(fā)揮作用，也希望公司能明確相關部門的不同職責并建立部門之間的協(xié)調機制以共同管理好公司的這兩塊金額巨大的資產(chǎn)。 11、財務總部內部業(yè)務重組的必要，及管理組、資金組、核算組之間，核算組上海、深圳、北京三地之間的分工與配合問題。 財務總部成立以后，根據(jù)部門職責的變化在內部劃分了三個組：資金組負責資金的管理與調撥、核算組負責總部一級的會計核算、其余業(yè)務劃歸管理組。部門內部的這種機構設置在當初固然有其合理性，但通過半年多來的實踐也暴露出了一些問題，最為突出的問題有以下幾個： 公司會計核算制度的制定和對分支機構會計核算規(guī)范

18、化的管理由誰來負責？ 內部機構設置之初，這項工作明確劃分到了管理組，但是由特定人來負責還是由片區(qū)管理員共同負責并未明確，而在實際執(zhí)行中由于多種原因，會計核算制度的制定主要由卻由核算組負責，對分支機構會計核算規(guī)范化的管理基本上沒有步入正軌，一般也就是由合并報表編制人員針對在合并報表中發(fā)現(xiàn)的問題進行頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳式的管理。 鑒于管理組目前的工作范圍過于龐雜，而負責合并報表編制和財務分析報告撰寫的人員已在管理組內處于相對獨立的地位，以及合并報表編制與會計核算規(guī)范化的管理及會計核算制度制定的密切關系，可以考慮在充實人員的基礎上由他們來負責這些工作。這種調整還出于以下考慮：證券公司新業(yè)務的不斷涌現(xiàn)和國

19、家會計制度與國際慣例的逐步靠攏需要相對固定的人員來研究和制定公司的會計核算制度，而由負責合并報表編制和會計核算制度制定的人員負責會計核算規(guī)范化的管理順理成章，會計核算規(guī)范化的多人管理極易導致混亂的局面，這一點我們已有歷史教訓，當以為鑒。 資金調撥管理權限的劃分問題。現(xiàn)行資金調撥包括清算資金的調撥、分支機構及業(yè)務部門與總部的內部資金拆借、業(yè)務部門業(yè)務資金的劃出和內部調撥、通過清算總部的貨款及費用支付等皆需通過資金組的審核與登記，事實上業(yè)務部門業(yè)務資金的劃出和內部調撥、總部貨款及費用的支付等由資金組審核基本上是流于形式。因此有必要重新確定資金組的資金調撥管理權限，我們認為可行的做法是，涉及到資金的

20、內外拆借和清算資金的調撥沿用現(xiàn)行做法，其他性質的資金調撥則省去由資金組審核與登記這一程序。 核算組與所屬深圳分部和北京分部的協(xié)調與統(tǒng)一問題。三地總部部門會計核算組織的統(tǒng)一其主要目的在于統(tǒng)一總部部門的會計核算和強化對總部部門的監(jiān)管，組織的統(tǒng)一只是手段，核算的統(tǒng)一管理的強化才是目的。但目前由于人員數(shù)量及結構、相互間的協(xié)調、及我們對這種模式下的管理經(jīng)驗不足等諸多方面的原因，三地核算與管理遠未達到理想的狀態(tài)。我們今后將從業(yè)務部門會計核算規(guī)范的統(tǒng)一、現(xiàn)有帳務的清理、三地溝通渠道的建立等方面著手，逐步完善總部部門的會計核算。 二、公司總部部門之間業(yè)務流程存在的問題 公司各部門之間是一個有機的整體，部門之間

21、溝通機制的建立是提高公司經(jīng)營管理水平的重要前提。財務總部作為綜合性的管理部門之一，日常工作與其他部門之間有著千絲萬縷的關系，所以財務總部與其他相關部門的溝通就顯得尤為重要。 公司自合并成立以來，經(jīng)過三次機構整合，部門設置日漸科學，這也為部門之間協(xié)調溝通機制的建立創(chuàng)造了良好的條件，事實上通過公司成立以來的幾次機構整合總部部門的工作效率有了很大的提高。但是，我們應當看到目前總部部門之間的溝通還存在一定的問題，總部一些部門的權責還需要進一步明確和劃分。以下從財務總部的對這些問題進行分述。 1、清算總部。 國泰君安證券股份有限公司部門職責明確規(guī)定清算總部“作為公司總部結算中心，完成公司系統(tǒng)內部各核算主

22、體之間及公司總部對外的所有支付結算工作”，但清算總部對自己的這一職責似乎不是很明確，對承擔公司內部的結算工作有過反復，曾經(jīng)發(fā)生過多起拒絕內部單位之間通過清算總部付款。我們認為清算總部作為一個內部結算中心，公司所有內部單位之間的付款均通過清算總部來進行而不是通過外部銀行有以下好處：資金匯劃效率高。節(jié)約銀行手續(xù)費。減少資金在途利息損失。避免由于人為因素導致的資金錯劃而給公司帶來的損失。減輕了出納人員的工作量。因此，我們希望進一步明確清算總部的內部結算功能。 另外，對于清算會計工作由哪個部門負責，在國泰君安證券股份有限公司部門職責中未予明確。在財務總部和清算總部成立后，兩部門按照原君安（因原國泰沒有

23、獨立的清算部）的習慣做法決定由清算總部負責清算會計。但是，這一做法存在著明顯的缺陷，無論是在原君安還是現(xiàn)在都暴露出了很多問題，這些問題的存在在一定程度上影響了會計信息的質量。去年年底以來我們逐步推行的由財務總部統(tǒng)一負責總部部門會計核算的這一新的總部會計核算模式取得了較大的成功，對于提高會計信息質量、控制經(jīng)營風險、增收節(jié)支都發(fā)揮了很大的作用。截止目前為止，除清算總部和機構客戶交易部外（機構客戶交易部由于類似營業(yè)部所以在成立時我們建議其業(yè)務核算自行負責），其他總部部門的會計核算工作都歸并到了財務總部。為此，我們建議對財務總部和清算總部的工作職責進行重組，將清算會計業(yè)務由清算總部劃歸財務總部。 清算

24、總部作為公司內部的結算中心，其結算工作效率不能滿足會計核算的需要，往往一筆劃款需要等待2-3天才能拿到回單，內部結算流程亟需改進。 2、稽核審計總部 稽核審計總部和財務總部都是公司的風險控制部門，而且稽核審計工作離不開財務會計工作，會計核算是稽核審計工作最為重要的基礎，反過來稽核審計工作又在一定程度上推動著財務會計工作的質量。稽核審計工作和財務工作的這種關系決定了稽核審計總部和財務總部必須建立密切的協(xié)調溝通關系，最大程度地實現(xiàn)兩部門信息資源的共享，降低管理成本。但是，目前這一工作做的很不夠，茲舉以下事例予以說明。 稽核審計總部的稽核報告保密性過強，財務總部基本上看不到這些報告，甚至連今年年初在

25、清算總部整合B股清算模式時與財務總部聯(lián)名提請稽核審計總部對原國際業(yè)務一部和二部進行的專項稽核報告我們至今也未能看到。對分支機構實行財務監(jiān)管是財務總部的一項重要職能，有效的財務監(jiān)管在于信息的全面掌握。在稽核審計總部有40名左右的專職稽核審計人員的情況下，財務總部不可能也沒有必要設置大量的專職檢查崗位，財務總部目前只有少數(shù)的專職和一些兼職片區(qū)管理員，他們投入到營業(yè)部的精力有限，所以借助于稽核報告反映的問題實施對分支機構的監(jiān)管極為必要。所以希望公司建立起一個財務總部和稽核審計總部共享對方關于分支機構相關信息的機制，以減少重復勞動、降低管理成本。 在公司財務信息未實現(xiàn)集中化、財務信息系統(tǒng)未實現(xiàn)統(tǒng)一的情

26、況下，稽核審計總部和信息技術總部投入了大量的人力和財力開發(fā)非現(xiàn)場稽核系統(tǒng)。財務信息的集中和統(tǒng)一是實現(xiàn)非現(xiàn)場稽核的前提之一，在非現(xiàn)場稽核項目開發(fā)將近一年時間后，財務總部和信息技術總部開始實施以財務信息集中為中心的新的財務信息系統(tǒng)，這一系統(tǒng)無疑與非現(xiàn)場稽核系統(tǒng)存在一定的沖突。提出這一問題旨在強調部門之間協(xié)調溝通的重要性。 另外，稽核審計總部和財務總部的職責劃分是長期困擾兩部門的一個重要問題，如何在明確職責的基礎上協(xié)同做好對公司的風險控制需要公司認真研究。 3、業(yè)務部門 總部業(yè)務部門實行由財務總部集中統(tǒng)一核算后，財務總部與業(yè)務部門的關系日益密切。通過去年11月份到目前為止這大半年時間的實際運行情況來

27、看，總體而言我們與業(yè)務部門的配合是比較令人滿意的，如我們與企業(yè)融資總部、資產(chǎn)管理總部北京管理部等業(yè)務部門都進行過愉快的合作，大家都能本著從公司整體利益出發(fā)的觀點通過友好協(xié)商的方式來研究解決問題的方法，對這些部門對財務總部工作的支持我們表示誠摯的謝意。但是，當業(yè)務部門的局部利益與公司的整體利益發(fā)生矛盾時我們并沒有因為合作的愉快而遷就業(yè)務部門的要求，仍能堅持按原則辦事。也應當看到，在我們與業(yè)務部門的合作中還存在以下問題： 極個別業(yè)務部門對總部部門會計核算的這種轉變不適應，對我們一些合理的做法時而進行無端非難，對雙方合作中產(chǎn)生的分歧不是本著積極協(xié)商的態(tài)度去解決而是采取敵對的做法。需要說明的是，對總部

28、業(yè)務部門集中統(tǒng)一的核算模式是我們多年探索的結果，這一模式的推行得到了公司領導和絕大多數(shù)業(yè)務部門的贊成、支持與配合，經(jīng)過多半年的運行也取得了顯著的成效，如第一部分所述。對業(yè)務部門核算與管理我們明確定位“核算、服務、監(jiān)管”三項職能，相信通過我們專業(yè)化的服務能為業(yè)務部門起到參謀作用。當然，由于這一模式尚不完善，我們承認在工作中還存在這樣那樣的問題，但這些畢竟是前進中的問題，希望大家能本著友善協(xié)商的態(tài)度去解決。 業(yè)務規(guī)范與流程的統(tǒng)一。業(yè)務核算規(guī)范化始終是我們追求的目標，但核算的規(guī)范化離不開業(yè)務的規(guī)范和相關流程的統(tǒng)一。目前在這方面遇到的最突出的問題是有證券買賣業(yè)務的部門在清算數(shù)據(jù)的提供上不盡統(tǒng)一，象三地資產(chǎn)管理部給我們提供的是三種不同格式的交易數(shù)據(jù)，制約了核算的規(guī)范化。希望相關業(yè)務部門能與我們共同努力，使我們做到會計核算原始單據(jù)的規(guī)范、統(tǒng)一。 財務管理難以跟上業(yè)務的變化，限制了財務管理增收節(jié)支作用的發(fā)揮。稅收環(huán)境的地區(qū)差異為我們在節(jié)約稅收成本方面提供了可能，總部業(yè)務部門的整合和業(yè)務重心的轉移必須輔之以適當?shù)呢攧瞻才挪拍芎侠淼毓?jié)約稅收成本。但公司每一次業(yè)務部門的整合和業(yè)務重心的轉移財務總