月度績效考核的指標設計(精)說課材料

1、員工績效考核包括月度績效考核和年度績效考核。年度績效考核用來考核企業(yè) 員工年度的工作情況，并針對完成情況發(fā)放獎金；月度績效考核用來考核部門員工 月度工作完成情況，是員工工資發(fā)放的依據(jù)。 月度考核指標的重要性 1考核制度 在企業(yè)各項制度中占據(jù)重要地位。指標設計合理，能得到被考核人員的認同。因 為，這樣可以減少雙方對指標認識的誤差，從而減少摩擦，節(jié)省考核工作所用的時 間。指標不合理時，摩擦增多，特別當某些指標是定性指標時，工作成果很難界 定，很難用百分數(shù)來表示工作完成的程度。把過多的時間花在考核指標的爭論上， 工作效率將會下降。因此，需要雙方協(xié)調(diào)，對指標進行改進。2考核指標設計合理與否，關系到員工

2、的工作積極性和穩(wěn)定性。考核結果直接與員工工資掛鉤，如果 考核指標設計合理，備考人員與考核人員對考核結果能達成一致，即使員工考核結 果差，也會心服口服；如果指標設計不合理，員工會存在抵觸情緒，造成管理方與 員工的對峙。員工的積極性雖然不只是受到考核結果的影響，但考核結果是一個重 要的影響因素。如果員工每月都拿低工資，有誰會愿意留下來 ?如果一個員工額外 工作未得到肯定，所有任務都完成還拿不到全額工資或得到獎勵，誰還會在企業(yè)繼 續(xù)呆下去 ?所以，考核指標合理與否關系到個人物質(zhì)待遇的公正與否，從而影響到 員工的工作積極性，甚至是員工的去留。 月度考核指標設計的依據(jù) 1部門月度計 劃。現(xiàn)代企業(yè)多采用目

3、標管理辦法。從長期來看，有公司戰(zhàn)略規(guī)劃；從中期來看， 有年度計劃。月度計劃是短期計劃，是以年度計劃及戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎的，是年度計 劃的分解與細化。月度計劃是公司對未來月份應做工作的安排，并且有鮮明的目 標。企業(yè)的月度計劃是由各部門的月度計劃匯總并平衡而來的。部門月度計劃體現(xiàn) 年度計劃的階段性，其制定的依據(jù)是，年度目標、過去的經(jīng)驗、現(xiàn)有工作進度、上 月工作完成情況及現(xiàn)有資源配置狀況。工作的完成雖然受到各種因素的影響，但對 部門考核時，往往以業(yè)績指標為主。因為業(yè)績指標的完成與否，直接影響到后期工 作的進展與當期的利潤，間接影響長期利潤，因而，業(yè)績指標至關重要，所占比重 也高。 2部門基本職責。一個企

4、業(yè)首先應分工明確，各負其責，部門職責更要明 確。所謂職責，是指各部門的工作范圍以及應承擔的責任。如果各部門的工作范圍 不界定清晰，市場營銷部做辦公室的事情，生產(chǎn)部做財務部的事情，那么公司的各 項活動將無法高效開展，甚至會導致嚴重的失誤。企業(yè)面臨的外部競爭環(huán)境是多變的、殘酷的，容不得半點差 錯，部門基本職責的紊亂，勢必導致內(nèi)部生產(chǎn)秩序的混亂。因此，企業(yè)內(nèi)部各部門 基本職責的明確界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要依據(jù)。部門基本職責 對應的是職責指標，企業(yè)由多個部門組成，每個部門都有自己的職責。但每個部門 的側重點會有所不同。比如，辦公室負責企業(yè)內(nèi)外各部門關系的協(xié)調(diào)、各種突發(fā)事 件的處理等；市

5、場營銷部則主要負責產(chǎn)品銷售、銷售網(wǎng)絡、渠道建設等。 “企情”不 同，基本職責會有所不同，但重點工作都是一樣的。由于職責指標多側重日常事 務，為業(yè)績指標的完成做鋪墊，因此，所占比重相對較小。 3利益捆綁機制。公 司的活動總是在一定的制度環(huán)境下層開的，如果員工不按制度辦事，違規(guī)操作，那 么不光是員工本人要受到懲罰，而且該部門的相關管理人員也要受到相應的懲罰。 在考核時，通常只考核到部門，考核結果到達部門后，實際上部門總工資也就確定 了，然后在部門內(nèi)部分配，部門負責人也參與分配，并且也對未完成工作負責。這 樣做，實際上把管理人員與員工作為一個整體，將兩者利益捆綁在了一起。部門存 在潛在風險，當工作任

6、務未完成時就轉化為現(xiàn)實風險，當兩者利益捆綁后，雙方都 會為減少現(xiàn)實風險而盡力控制潛在風險，這樣，管理層在日?；顒又芯蜁訌娕c員 工的交流，使信息對稱，并明確管理的重點和難點，加強對風險的控制。實際上， 通過不同主體的利益結合，促使各主體做好本職工作，這樣的做法已被現(xiàn)代企業(yè)普 遍接受，而且也收到了良好效果，雖然不能排除所有風險，但是會將風險降低到最 低程度。 月度考核指標體系的設計 企業(yè)各部門的考核指標體系總體上分為業(yè)績指 標與職責指標，與業(yè)績指標掛鉤的部分為業(yè)績工資，與職責指標掛鉤的部分為職責 工資。每一個指標所對應的權重，隨企業(yè)的不同而不同。考核指標體系因企業(yè)的不 同差異很大，但是無論什么企

7、業(yè)，總存在核心部門，如財務部、市場營銷部、公司 辦公室。在這里，我們僅以市場營銷部的指標體系設計為樣本，進行一般性描述。 1主要業(yè)績指標。市場營銷部的工作職責和工作重點都比較容易明確。工作職責 對應職責指標，工作重點對應業(yè)績指標。市場營銷部的主要指標有三項：銷售收入 實現(xiàn)率、合同回款率和銷售費用控制達標率。 銷售收入實現(xiàn)率為實際銷售收入與 計劃銷售收入的比值。銷售收入按什么方法計算很重要。比如，結算價和合同價是 不同的。按結算價計算的銷售收入，可以客觀真實地反映企業(yè)的銷售收入，而合同價則反映的不夠全面。因為，高于結算價的 部分由銷售人員和買家共同分享。合同價過高，也許名義上實現(xiàn)了企業(yè)該月的計劃

8、 銷售指標，但對企業(yè)而言，產(chǎn)品或服務賣出的越多，市場占有率就越高，企業(yè)追求 的不單是銷售收入的增加，更重要的是通過提高市場占有率，進而提高對市場的控 制能力。 合同回款率為到期實際回款金額與合同金額的比值，這是一項很重要的 指標。合同簽定時，銷售收入已經(jīng)形成，但還屬于未兌現(xiàn)的銷售收入。從會計學角 度上講，屬于應收賬款，應收帳款存在合理的期限，超過期限就有可能轉化為呆壞 賬，從而減少銷售收入。因此，把合同回款作為市場營銷部的考核指標，旨在提高 銷售人員的風險意識，降低公司運營風險。 費用控制達標率為實際銷售費用與計 劃銷售費用的比值，主要用于控制資金使用，促使員工提高工作效率。銷售收入的 形成需

9、要一定的銷售費用，事實上任何工作的推進都需要資金的支持，工作的進行 需要對應一定額度的費用，超過了這個范圍就算沒有達標。如果銷售工作完成，而 銷售費用又未超標，則表明銷售人員的工作是高效的，若比值大于1，就意味著業(yè)績工資高。 上述三個指標是定量的，可操作性強。但它們的實現(xiàn)和達標需要銷售 準備工作的支撐，而銷售準備工作卻是定性的，不能用數(shù)字表示出來。對于處于發(fā) 展初期的企業(yè)或著手開拓新市場的企業(yè)而言，這一塊的考核是十分必要的。市場開 拓工作是動態(tài)的，每個市場從培育到成熟，都有一個合理的期限，隨著時間的推 移，整個市場開拓部分所占業(yè)績指標的比重會逐漸減少，至于比重到底應為多少， 各企業(yè)可以視情況而

10、定。怎樣考核這項工作很重要，除了確定權重外，還要有許多 相關具體內(nèi)容。比如，新市場開拓分幾個階段，每個階段有哪些具體工作，本月要 完成哪些工作，到期應達到什么目標和水平等。總之，這些具體內(nèi)容需要管理人員 與下屬員工充分協(xié)商，盡量使考核指標具有操作性。 2上述三項指標與銷售準備 工作的關系。在指標確定之后，接下來是如何確定它們之間的關系。簡單地說，就 是這幾個指標到底是加總，還是乘積關系，還是幾個先加總再相乘。事實上，不同 的企業(yè)因為實際情況不同而有不同的作法。銷售準備工作是企業(yè)為在未來取得市場 份額、實現(xiàn)銷售收入而從事的工作，應與未來利潤掛鉤；而銷售收入實現(xiàn)率、合同 回款率及費用控制達標率應與

11、當期利潤掛鉤。基于此，銷售準備工作和其他三個指 標是有本質(zhì)區(qū)別的，因此，在考核中應規(guī)定各自所占權重。也就是說，業(yè)績指標應劃分為兩大塊。由于每個市場是獨立進行的，因 此各項具體工作之間的關系也應該是相加的關系。市場營銷部的工作首先要有資金 的支持，工作直接成果就是銷售收入，銷售收人由若干筆合同回敦實現(xiàn)。這樣我們 就能清晰地知道三者是實現(xiàn)銷售收入的三個必要步驟，有先后順序，三個指標之間 是乘積關系，這樣做是為了激勵員工超額完成任務。在企業(yè)發(fā)展初期，由于市場存 在一個成長期，有些指標可能會很低。但是從公司發(fā)展戰(zhàn)略來看，這種方式是有利 的，因為員工知道，只要三個指標中任何一個指標完成率高，那么他得到的工資就 會增加。理性的管理者會加強對員工的管理，促進雙方交流；理性的員工也會做好 自己的本職工作，遇到困難也會及時上報。 3職責指標的確定。市場營銷部的職 責指標大體分為計劃管理、銷售網(wǎng)絡管理、業(yè)務管理、行政管理。計劃管理包括銷 售收入計劃的編制、實施、市場調(diào)研的實施及月度工作總結；銷售網(wǎng)絡管理包括代 理商行為管理、