流程管理之重(共3頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上流程管理之重：華為億金買(mǎi)流程來(lái)源：全球品牌網(wǎng)發(fā)布日期： 2009-04-30 瀏覽次數(shù)： 784“有效的戰(zhàn)略執(zhí)行建立在以下3個(gè)基礎(chǔ)之上：一流的業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略的透明性以及高績(jī)效的公司文化?！?前路易斯·郭士納 億金買(mǎi)流程的啟示20年前，華為只有6名員工、2.4萬(wàn)元注冊(cè)資金；今天，華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等地均設(shè)立研究所。一舉成為全世界三大設(shè)備之一，而且仍在不斷的蠶食著跨國(guó)巨頭們的市場(chǎng)?？梢哉f(shuō)華為是中國(guó)最成功的高科技公司，沒(méi)有之一！華為為什么如此成功？這問(wèn)題很復(fù)雜，不可能歸結(jié)于單一原因。但華為公司在成長(zhǎng)過(guò)程中間，對(duì)于流程為主的管理

2、的不斷優(yōu)化，卻值得我們借鑒。1998年是華為公司高速擴(kuò)張之際，憑借著刺激的激勵(lì)機(jī)制和激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、狼性文化，華為公司已經(jīng)將收入做到了近90億元，然而企業(yè)的高速發(fā)展，讓管理的弱點(diǎn)和流程混亂暴露無(wú)疑。因?yàn)槿狈?yán)格、可控的開(kāi)發(fā)制度，華為公司往往是數(shù)個(gè)TEAM同時(shí)做一個(gè)項(xiàng)目，然后優(yōu)勝劣汰，此種管理效率較低，結(jié)果可控性差，在平均交貨時(shí)間、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等方面大幅度低于國(guó)際領(lǐng)先水平。華為的費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的兩倍以上，同時(shí)華為銷售額雖然連年增長(zhǎng)，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)的1/31/6。華為的員工說(shuō)：“我們沒(méi)有時(shí)間將事情一次性做好，卻總有時(shí)間將事情一

3、做再做！”顯然靠著人海戰(zhàn)術(shù)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力和強(qiáng)激勵(lì)措施，已經(jīng)很難將企業(yè)推向更高的層面了。1998年8月，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃（IT S&P）”項(xiàng)目，開(kāi)始規(guī)劃華為未來(lái)35年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。直到2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次變革歷時(shí)5年，耗資5000萬(wàn)美元。但是IBM項(xiàng)目帶來(lái)的收益更加明顯

4、，憑借當(dāng)時(shí)打下的良好的開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、IT系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程清晰之后，華為縮減了與國(guó)際領(lǐng)先公司的管理差距，效率大幅度提升。2008年華為公司的銷售額將突破180億美元，是1998年的近20倍，但研發(fā)人員只有當(dāng)時(shí)的4倍。在華為高速發(fā)展之時(shí)，正是從IBM引入的管理流程，幫助華為大幅度提升了效率，從而讓華為在規(guī)模急速擴(kuò)張的同時(shí)，避免了混亂和無(wú)序；同時(shí)也讓華為從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)與技術(shù)的有效結(jié)合。如果把華為奇跡歸因于流程管理，顯然并不客觀；但是毫無(wú)疑問(wèn)，華為走向國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的過(guò)程中間，流程管理、IT信息技術(shù)、管理等現(xiàn)代管理制度的導(dǎo)入，起著制度保證的作用。流程管理的重要意義中國(guó)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印仍然深刻，不

5、少企業(yè)仍延續(xù)著職能管理模式，沿用著金字塔型的層級(jí)命令控制體系，各部門(mén)各自為政，堅(jiān)持自利取向，只在自己的天地里在意職能完成程度，在乎垂直性的管理控制，而部門(mén)之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系，導(dǎo)致效率下降。流程導(dǎo)向恰恰能對(duì)職能導(dǎo)向進(jìn)行彌補(bǔ)。發(fā)達(dá)國(guó)家制定出的管理流程已經(jīng)得到了很多世界卓越企業(yè)的驗(yàn)證；對(duì)絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，模仿是一個(gè)必然。流程是MichaelHammer和JamesChampy在企業(yè)再造經(jīng)營(yíng)革命宣言中提出的一個(gè)概念，系指“企業(yè)為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源的基礎(chǔ)上，通過(guò)明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動(dòng)。一個(gè)完整的管理流程包括6個(gè)要素：目標(biāo)

6、、輸入資源、人員（崗位）、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。管理流程的作用主要是為了實(shí)現(xiàn)的精細(xì)化，并以此來(lái)指導(dǎo)員工的操作行為。流程導(dǎo)向注重目標(biāo)導(dǎo)向和時(shí)間觀念，也就是說(shuō)，以客戶、為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，從而保障了對(duì)整體目標(biāo)負(fù)責(zé)制。實(shí)際上，建立管理流程的目的是要把企業(yè)打造成一臺(tái)自動(dòng)運(yùn)行的機(jī)器，讓每一位員工都成為這臺(tái)機(jī)器上的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)配件。流程管理和，不止是幾個(gè)計(jì)算機(jī)軟件那么簡(jiǎn)單，有些企業(yè)付出重金實(shí)施世界上最好的軟件而效果卻令人失望。電

7、氣首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇非常推崇的流程管理，他說(shuō)“成功屬于精簡(jiǎn)敏捷的組織。”每個(gè)通用電氣人都強(qiáng)調(diào)速度、簡(jiǎn)潔和自信。因?yàn)樽孕趴梢允箯?fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，而簡(jiǎn)單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用通用電氣一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督、最少的決策拖延、最靈活的競(jìng)爭(zhēng)?！熬?jiǎn)”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。通用電氣所有經(jīng)理人員必須用書(shū)面形式回答5個(gè)策略性問(wèn)題。扼要的問(wèn)題使員工明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書(shū)面的形式則強(qiáng)迫他們必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。通用電氣的各項(xiàng)工作都必須勾畫(huà)出“流程圖”作為說(shuō)明，從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。對(duì)于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列

8、車(chē)”來(lái)描繪。他堅(jiān)信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去?；蛟S，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)將是借鑒和超越的目標(biāo)。管理流程對(duì)員工的作用，就是回答以下問(wèn)題：1、范圍：做什么？WHAT2、目的：為什么要做？WHY3、責(zé)任人：由誰(shuí)來(lái)做？WHO4、方法：怎樣做？HOW5、切入點(diǎn)：從哪里開(kāi)始入手，按什么路徑WHERE6、工作進(jìn)程：工作程序步驟對(duì)應(yīng)的工作日程與安排WHEN 7、完成標(biāo)準(zhǔn)：做到什么程度？HOW MUCH國(guó)內(nèi)企業(yè)流程管理的探索反觀國(guó)內(nèi)兩大企業(yè)：光明和。他們通過(guò)流程優(yōu)化改進(jìn)速度和效率的思路和手段，也頗值得行業(yè)借鑒。光明是中國(guó)第一家實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，用國(guó)際上先進(jìn)的流程管理思想來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，用信息技術(shù)來(lái)提高

9、速度和效率。光明的大部分流程已經(jīng)先期“”，并且他們ERP流程的絕大部分都是按照自己的流程來(lái)設(shè)計(jì)的。他們把主要精力放在利用ERP系統(tǒng)的流程及信息技術(shù)強(qiáng)化“新鮮乳品”的質(zhì)量和新鮮度上。海爾將這個(gè)從“職能導(dǎo)向”向“流程導(dǎo)向”邁進(jìn)的過(guò)程稱為“實(shí)行流程再造”。海爾實(shí)行流程再造并沒(méi)有強(qiáng)調(diào)一步到位的基于計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)的流程，也從不套用那些繁冗復(fù)雜的詞匯，而是非常注重企業(yè)管理層與企業(yè)員工對(duì)流程再造的概念推廣。比如：通過(guò)“投入產(chǎn)出一致”的模式，引入流程導(dǎo)向中注重過(guò)程效率，流程是以時(shí)間為尺度來(lái)運(yùn)行的；通過(guò)為使每個(gè)人每個(gè)崗位設(shè)定“零基目標(biāo)”：質(zhì)量零缺陷、交貨期零延誤、產(chǎn)品零庫(kù)存、與用戶零距離、零營(yíng)運(yùn)資本、零冗員。哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，就要把問(wèn)題買(mǎi)斷，然后解決。引入流程導(dǎo)向中的績(jī)效目標(biāo)考核，削減職能管理上的控制作用；通過(guò)“SBU”，即策略事業(yè)單位（Stragtegical Business Unit），實(shí)施流程導(dǎo)向中的信息傳遞要求，追求組織簡(jiǎn)單化和高效化；通過(guò)“型號(hào)經(jīng)理制”，實(shí)施流程導(dǎo)向中全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門(mén)或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效；通過(guò)“人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)”，實(shí)施流程導(dǎo)向中激勵(lì)