電大本科會(huì)計(jì)學(xué)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》

1、試卷代號(hào)： 1292中央廣播電視大學(xué)2018-2018 學(xué)年度第二學(xué)期“開放本科”期末考試（半開卷）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理試卷一、判斷題（正確的在括號(hào)內(nèi)劃“”，錯(cuò)誤的在括號(hào)內(nèi)劃“×”。每小題1 分，共 10分）1 提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。()2 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。()3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。()4 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于

2、代表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督與控制。 ( )5融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。()6 當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。()7母公司董事會(huì)作為集團(tuán)最高權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批股利政策。()8 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。( )9 “資產(chǎn)”是公司作為一個(gè)獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。( )10 集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析要以分部報(bào)表為依據(jù)。( )二、單項(xiàng)選擇題（將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)。每小題2分， 共 20分）11會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于( )。A確定控制權(quán)的影響力B明確控制

3、權(quán)的控制力C編制集團(tuán)合并報(bào)表D確定集團(tuán)管理控制范圍12在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本。A資本優(yōu)勢(shì)B管理優(yōu)勢(shì)C政策優(yōu)勢(shì)D資源優(yōu)勢(shì)13分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有( )的優(yōu)點(diǎn)。A 有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合B 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策C 強(qiáng)化對(duì)所有成員企業(yè)的管理D 在很大程度上利于子公司追求自身利益14.下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是。()。A.社會(huì)綜合監(jiān)管體系B財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系C財(cái)務(wù)管理組織體系D財(cái)務(wù)人員管理體系15 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的融資戰(zhàn)略屬于()。A.分期型融資戰(zhàn)略B保守型融資戰(zhàn)略C激進(jìn)型融資戰(zhàn)略D中庸型融資戰(zhàn)略16并購支付方式中，()可能會(huì)稀釋企業(yè)集

4、團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。A股票對(duì)價(jià)方式B賣方融資方式C杠桿收購方式D現(xiàn)金支付方式17短期融資券的期限最長(zhǎng)不超過( ) 天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長(zhǎng)期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。A 30 B 180 C 365 D 73018. 通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任；通過有效激勵(lì)，促使各責(zé)1 / 4任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有()特征。A戰(zhàn)略性B全員性C全程性D機(jī)制性19.下列內(nèi)容屬于財(cái)務(wù)管理分析外部信息的是()。A公司管理報(bào)告B財(cái)務(wù)報(bào)表與附注C公司預(yù)算方案D競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料與相關(guān)信息20.外部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括( )、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或

5、排名前 5 家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)（如資本市場(chǎng)期望收益率）等。A 企業(yè)歷史數(shù)據(jù)B 行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)C企業(yè)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)D年度預(yù)算目標(biāo)三、多項(xiàng)選擇題（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項(xiàng)是正確的，將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)。多選或漏選均不得分。每小題2 分，共 10 分）21. 與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注()，以謀求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。A.資本控制資源能力B企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)布局及整合D內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理協(xié)調(diào)E 財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)作用22. 企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行()

6、等職責(zé)。A.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管B財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理E 日常的技術(shù)操作23.從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型有()。A.收縮型投資戰(zhàn)略B擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略C政策型投資戰(zhàn)略D地域型投資戰(zhàn)略E 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略24預(yù)算管理具有的基本特征有()。A 隨機(jī)性B戰(zhàn)略性C 機(jī)制性D全程性E 全員性25一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括()等方面。A 盈利能力B科研能力C 償債能力D員工學(xué)習(xí)能力E 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力四、計(jì)算題（共 30 分請(qǐng)寫出計(jì)算公式及過程，計(jì)算結(jié)果可以保留兩位小數(shù)）26（本題5 分）已知某目標(biāo)公司息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為5000 萬元，維持

7、性資本支出1400 萬元，增量營(yíng)運(yùn)資本400 萬元，所得稅率25%。要求：計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。27.（本題 25 分）假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司58%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為3000 萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為 8%，所得稅率為 25%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型 30:70 ，二是激進(jìn)型 70:30 。對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算子公司對(duì)母公司的投資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn)與收益情況。分步計(jì)算表如下：保守型激進(jìn)型2 / 4息稅前利潤(rùn)（萬元）利息（萬元）稅前利潤(rùn)（萬元）所得稅（萬元）稅

8、后凈利（萬元）稅后凈利中母公司收益（萬元）母公司對(duì)子公司的投資額（萬元）母公司的投資回報(bào)(%)五、案例分析題（共30 分）28××××年4 月， ZHJR 新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15 人，注冊(cè)資金200 萬元。 8 月，該公司投資80 萬元，組織10 多個(gè)專家開發(fā)出M-6401 漢卡上市。 11 月，公司員工增加到30 人， M-6401 漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000 萬元。次年 7 月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9 月，該公司升為ZHJR高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19 億元，公司員工發(fā)展到100

9、人。 12 月底，該集團(tuán)主推的M-6401 漢卡年銷售量2.8 萬套，銷售產(chǎn)值共1.6 億元，實(shí)現(xiàn)純利3500 萬元。年發(fā)展速度達(dá)500%。此后四年時(shí)間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國(guó)“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無遺。集團(tuán)落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。根據(jù)案例情況，請(qǐng)回答：(1) 企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型？?jī)?yōu)缺點(diǎn)是什么？(2) 企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么？如何處理？(3) 請(qǐng)分析 ZHJR集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良

10、，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因。試卷代號(hào)： 1292中央廣播電視大學(xué)2018-2018 學(xué)年度第二學(xué)期“開放本科”期末考試（半開卷）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理試卷答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（供參考）一、判斷題（每小題1 分，共 10 分）1234×5 ×67×8910×二、單項(xiàng)選擇題（每小題2 分，共 20 分）11 C 12 D13 B 14 A15 B16 A 17 C 18 D 19 D 20 B三、多項(xiàng)選擇題（多選或漏選均不得分。每小題2 分，共 10 分）21. BCD 22. ABCD23. ABE 24. BCDE25. ACE四、計(jì)算題（列出計(jì)算公式或計(jì)算過程可酌情給分

11、，共30 分）26 解：（本題 5 分）自由現(xiàn)金流量一息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)×(1- 所得稅率 ) 一維持性資本支出一增量營(yíng)運(yùn)資本-5000× (l-25 y6)-1400-400-1950(萬元 )（5 分）27解：（本題25 分）3 / 4計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬元）600600利息（萬元）72168稅前利潤(rùn)（萬元）528432所得稅（萬元）132108稅后凈利（萬元）396324稅后凈利中母公司收益（萬元）229. 68187. 92母公司對(duì)子公司的投資額（萬1218522元）母公司的投資回報(bào) (%)18. 86%36%注：以上計(jì)算，最后兩項(xiàng)各2 分，其余各項(xiàng)各1

12、 分。由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高，但風(fēng)險(xiǎn)也更高。這種高風(fēng)險(xiǎn)高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡的。（ 7 分）五、案例分析題（共30 分）28 要點(diǎn)提示：1) 任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團(tuán)的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型：(1) 專業(yè)化投資戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新

13、。有利于提高管理水平。但其缺點(diǎn)也十分明顯： (1) 風(fēng)險(xiǎn)較大。 (2) 容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。(2)多元化投資戰(zhàn)略+多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè)或兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。用企業(yè)代替市場(chǎng)（要素市場(chǎng)代替產(chǎn)品市場(chǎng)），降低交易費(fèi)用。有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率。其缺點(diǎn)主要有：(1) 分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；(2) 組織與管理成本很高。(14 分 )2) 在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。在這里，所謂“重大投資”通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：偏離企業(yè)集團(tuán)原有業(yè)務(wù)方向的投資；在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總額巨大的投資工程。（8