項目管理實施細則

1、項目管理實施細則目 錄一、項目的前期策劃項目的分類及目標的確立項目經(jīng)營成果的預測項目各分項目標的確立采用二次招標辦法確定項目經(jīng)理項目經(jīng)理責任制的確立項目經(jīng)理的權限項目風險抵押項目班子組建及薪酬分配辦法二、項目管理的實施1、項目的施工準備項目管理規(guī)劃的編制臨時設施的規(guī)劃和實施物資的準備技術準備人員準備18資金準備2、項目施工方案的實施和落實3、項目標后預算的確定和實施4、項目生產(chǎn)過程的控制5、項目材料、機械、三鋼工具、采購控制辦法6、項目質(zhì)量的控制7、項目安全的控制8、項目施工現(xiàn)場管理9、項目合同簽訂及成本管理控制辦法10、項目資金使用管理辦法三、項目考核評價四、項目的解體、回訪保修工作的確認項

2、目管理實施細則為提高項目管理的整體水平，做好做實項目管理，從管理中要品牌、要效益，規(guī)范項目行為，實現(xiàn)公司各項管理目標及經(jīng)營責任目標，制定本細則：一、項目的前期策劃1、項目的分類及目標的確立、市場開發(fā)過程中將工程項目按工程造價分為三類，后期組建項目時采取不同的管理辦法。工程總造價在3000萬（含3000萬）以上的工程，組建為一類項目；工程總造價在10003000萬之間的工程，組建為二類項目；工程總造價在1000萬以下的工程，組建為三類項目。、項目經(jīng)營目標的預測公司市場開發(fā)部在開發(fā)市場時針對以上三類項目應提供投標可行性方案，方案中應包括：工程現(xiàn)場情況，發(fā)包人提供的信息和資料，風險預測，項目實施條件

3、分析。公司決策層根據(jù)可行性方案，決策是否考慮參與投標及中標后項目管理目標和項目組織機構設置。工程中標后公司決策層應根據(jù)標的內(nèi)容及時確定項目指標。主要有三項內(nèi)容即工期、質(zhì)量、成本，需根據(jù)中標項目具體情況通過標后預算及方案確定。2、項目經(jīng)營成果的預測工程中標后，公司應組織生產(chǎn)、技術、經(jīng)營核算部門共同進行工程規(guī)劃，由各部門根據(jù)考察的情況及同類工程的實施情況，拿出初步的施工方案，成本目標及資源供應計劃，對此項目進行經(jīng)營成果預測，時間應控制在：一類項目五天；二類項目三天；三類項目二天以內(nèi)完成。在此期間項目有關事務由市場開發(fā)部、生產(chǎn)部負責協(xié)調(diào)處理。經(jīng)營核算部應根據(jù)規(guī)劃后確定的目標，編制標后預算，做出真實合

4、理的成本，作為項目經(jīng)理二次競標依據(jù)。3、項目各分項目標的確立公司決策層應根據(jù)經(jīng)營成果的預測結果，召開專門會議確定項目各分項目標，包括工期、質(zhì)量、安全、成本、施工現(xiàn)場管理等，各分項目標由各管理部門提出，并列入其管理規(guī)劃，規(guī)劃中必須附有詳細實施計劃及為實現(xiàn)目標所采取的辦法。4、采用二次招標辦法確定項目經(jīng)理、根據(jù)確定的分項目標，制定招標范圍及具體內(nèi)容；、招標辦法采用六建二次招標管理辦法進行，公開、公平、公正地選擇項目經(jīng)理；、參與招標的項目經(jīng)理必須編制項目管理實施規(guī)劃，規(guī)劃中應包括以下內(nèi)容：工程概況、施工部署、施工方案、施工進度計劃、資源供應計劃、施工準備工作計劃技術組織措施計劃，風險管理，各項技術經(jīng)

5、濟指標分析。、項目經(jīng)理中標確定后，各部門應嚴格按其承諾的內(nèi)容，制定監(jiān)督管理辦法，并制訂出針對此項目的工作安排計劃。5、項目經(jīng)理責任制的確定公司將根據(jù)項目經(jīng)理投標的承諾及一、二、三類項目劃分標準結合工程實際制定不同的項目經(jīng)理責任制。（1）項目經(jīng)理的權限用人決策權項目經(jīng)理有建議項目班子人員設置的權力，選擇聘任有關人員，對班子內(nèi)的成員進行考核監(jiān)督，決定獎懲及辭退，在不違反公司人事制度的情況下，此項權利應由項目經(jīng)理掌握。進度計劃控制權（大進度）項目經(jīng)理應有權根據(jù)項目進度總目標和階段性目標的要求，對項目建設的進度進行資源上的調(diào)配，從而對進度計劃有效控制。技術質(zhì)量決策權（合同履約前提）項目施工組織設計、重

6、大技術方案和重大技術措施的編制執(zhí)行施工組織設計編制與管理辦法QB/LJ/JG001-2006和公司有關規(guī)定。設備、物資采購決策權A類物資原則上由公司采購、項目參與，公司授權項目采購的在項目責任書中具體約定；B類物資由項目采購、公司監(jiān)督。項目經(jīng)理應有對采購方案、目標、到貨要求乃至供貨單位的選擇權。項目庫存物資的處置應報生產(chǎn)部，會同權益部、財務部共同處置，處置費上交財務部沖減項目成本。（2）項目風險抵押項目經(jīng)理做為工程合同的履約主體，其行為應當受到高度重視，因此必須以資金（或資產(chǎn)）抵押的方式進行責任制兌現(xiàn)。抵押的額度按一、二、三類項目劃分，其中一類項目為其合同造價的3，二類項目為其合同造價的4，三

7、類項目為其合同造價的5，抵押金額小于5萬元的一律按5萬元進行抵押。對于一、二類項目，由于其經(jīng)營的結果對公司的影響較大，所以必須規(guī)范其行為。項目部財權相對獨立，施工方案、經(jīng)營方式通過招標形式確定后，經(jīng)公司各主管部門審核后方可執(zhí)行。公司管理在不影響項目部主要安排的情況下，應盡量深入細致，體現(xiàn)在計劃的控制和現(xiàn)場實地問題的解決方面。對于三類項目，項目經(jīng)理可選擇以房產(chǎn)做為抵押，項目部財權相對獨立，施工組織及管理過程均由項目經(jīng)理部自行安排，公司只對施工組織設計及大宗材料采購進行審批，其余等均以監(jiān)督形式進行。公司管理主要集中在工程資金的撥付上，主要材料款根據(jù)現(xiàn)場進度計劃和實際完成量進行支借，公司的生產(chǎn)安全質(zhì)

8、量等職能部門人員在工地上進行監(jiān)督檢查工作，合同中規(guī)定公司質(zhì)量、安全等職能部門對工程出現(xiàn)的問題有一票否決權，這種合同關系既給了項目經(jīng)理充分自主權，又使項目執(zhí)行上得到控制。（3）項目班子的組建及薪酬分配辦法項目班子成員原則上由項目經(jīng)理在公司內(nèi)部擇優(yōu)選擇，如因需要也可以招聘社會人才，但必須報企管理部批復，讓壓力與動力并存。項目班子組成后，對于一類項目必須簽定業(yè)務上崗責任狀，責任狀中應明確項目班子成員各自責權利的分工，進一步將每一業(yè)務崗位工作職責具體化、規(guī)范化。同時協(xié)調(diào)各管理人員之間的分工協(xié)作關系，并拿出一定數(shù)額的資金進行抵押，做到風險共擔，利益共享。工程竣工后考慮風險資金多少作為分紅的一個因素，若出

9、現(xiàn)虧損視投入資金大小按比例分擔。對于二、三類項目可視工程狀況比照一類項目辦法進行組建，鼓勵兼職，一專多能，充分調(diào)動職工工作積極性。薪酬分配辦法應體現(xiàn)“能者多勞，勞者多酬”的分配原則，堅持工資總量與當月完成產(chǎn)值和實現(xiàn)效益掛鉤，項目經(jīng)理可根據(jù)公司制定的山西陸通建筑有限公司薪酬分配辦法確定項目工資發(fā)放額度，報公司批準后執(zhí)行。工資的發(fā)放要與項目回收資金掛鉤，原則上按工程款回收比例發(fā)放，（除特殊工程及必保工程須公司承擔外）。具體執(zhí)行山西陸通建筑有限公司薪酬分配辦法。二、項目管理的實施1、項目的施工準備（1）項目管理規(guī)劃的編制在工程開工前項目經(jīng)理必須組織項目經(jīng)理部完成項目管理實施規(guī)劃的編制工作；內(nèi)容包括：

10、工程概況、施工布置、施工方案、施工進度計劃、資源供應計劃、施工平面圖、施工任務工作計劃、技術組織措施計劃、風險管理計劃等；規(guī)劃必須報公司生產(chǎn)部審批，生產(chǎn)部應在三個工作日內(nèi)批復，項目部按批復的規(guī)劃執(zhí)行（2）臨時設施的規(guī)劃和實施（現(xiàn)場準備）項目經(jīng)理部確定后，應在熟悉施工圖紙和施工現(xiàn)場后，依照競標的施工方案盡快拿出臨時設施（臨時用房、圍墻、大門、消防道路、物資堆放場地、臨時用水、電等）的詳細布置圖和計劃，并編制臨設方案和預算報公司審批。具體執(zhí)行生產(chǎn)部文件。公司各管理部門接到項目上報的臨設方案及預算后，由生產(chǎn)部牽頭會同技術質(zhì)量部、經(jīng)營核算部等部門，依據(jù)該項目中標方案內(nèi)容和現(xiàn)場實際情況及公司要求認真審核

11、，在充分尊重項目意見的同時，提出合理化建議及修改要求，在兩天內(nèi)給予回復、確認該方案的可行性。方案批準后，項目根據(jù)批復的臨設方案迅速組織臨設施工，施工完畢后應報請生產(chǎn)部給予驗收，并以此做為項目結算依據(jù)。臨設方案一經(jīng)批準，不得隨意改變，如有特殊原因需增減臨設方案的，必須提前報公司生產(chǎn)部批準后方可執(zhí)行。（3）物資的準備項目中標、項目班子組建完成后，應立即按標后預算編制工料分析，提出大宗材料需用計劃及進場時間表，同時依據(jù)施工方案做出機械設備需用計劃及進場日期。根據(jù)施工方案中所確定的小型工具、用具計劃及工料分析后提出的易耗品計劃，組織機械和材料進場入庫，分別給予標識，準備使用。建立健全物資領用、耗用制度

12、，賬卡必須健全，對所進材料按規(guī)格入庫、出庫，每月清查一次。公司生產(chǎn)部、權益部每月對項目物資狀況至少檢查一次，并備案。（4）技術準備熟悉圖紙，組織內(nèi)部會審，針對圖紙中存在的問題，提出解決辦法及疑難問題。依據(jù)現(xiàn)場實際狀況，做好施工方案的局部調(diào)整和修改工作，并按調(diào)整修改后的內(nèi)容重新編制施工組織設計，按規(guī)定報公司技術質(zhì)量部審核。做好現(xiàn)場標高、軸線的測定接收工作，繪出詳細布點圖，并請監(jiān)理、業(yè)主確認后存檔，做為施工結算依據(jù)。施工用各種規(guī)范及強制性條文、標準圖集，必須準備齊全，現(xiàn)場應有專人（一般為項目工程師）負責此項工作。所用各項文本文件必須登記入冊，指派專人（可兼職）負責收發(fā)工作并歸檔整理。（5）人員準備

13、人員準備除項目班子成員及項目輔助人員外，主要為施工勞務的選擇。公司生產(chǎn)部應建立合格勞務分包供方明細，明細中應詳細說明該勞務隊的承包范圍、規(guī)模、所承建工程名稱及完成情況、施工質(zhì)量、經(jīng)營狀況、施工能力及一般承包價格等情況。勞務隊一經(jīng)選定則應盡快簽訂勞務合同，合同中必須有確定的價格、質(zhì)量、工期承諾及獎罰措施、資金的支付比例等內(nèi)容。如條件允許，勞務隊進入施工現(xiàn)場必須統(tǒng)一著裝或配戴公司標志等。（6）資金準備項目根據(jù)施工方案及標后預算作出資金供應計劃報公司。財務部根據(jù)資金使用計劃做出資金供應計劃、資金回收計劃報公司總經(jīng)理批復。根據(jù)計劃預測資金的使用狀況，分析可能出現(xiàn)的資金短缺情況并及時上報找到解決辦法。啟

14、動資金貸款制度，利益統(tǒng)一。2、項目施工方案的實施和落實、項目工程施工方案原則上采用項目經(jīng)理二次招標時項目部提出的施工方案，在進入施工現(xiàn)場了解工程實際狀況后，可對此方案進行局部調(diào)整和改進，同時是為了更好的組織指導施工。、在施工過程中項目應嚴格按方案中所定內(nèi)容進行施工，不得隨意對方案進行改動，如在施工時發(fā)現(xiàn)原方案的缺陷和不足時，應及時提出并以書面形式附補充方案報公司技術質(zhì)量部批準，經(jīng)批準后方可改變原方案內(nèi)容并按修改后方案執(zhí)行。、科學技術是第一生產(chǎn)力，項目部應鼓勵大家針對本項目提出合理的建議，建議在保證安全質(zhì)量的前提下被采納并實施的，公司將根據(jù)成本降低情況給予建議者20%30%的獎勵。、提倡使用優(yōu)化

15、的施工組織設計：在項目實施過程中，項目人員應發(fā)揮最大主觀能動性，以加快進度、降低成本的目的對施工方案（分項）進行優(yōu)化，以便施工項目多快好省地完成其任務。、落實施工方案，首先在交底上必須認真執(zhí)行公司貫標程序，對特殊過程及關健部位應進行詳細交底，最終將方案落實到操作人員，嚴格交底程序并隨時監(jiān)督執(zhí)行情況，當發(fā)現(xiàn)有偏差時必須及時糾正或向項目部反映情況以便及時進行調(diào)整。3.項目標后預算的確定和實施、項目經(jīng)理一經(jīng)確定，組建項目班子后應立即著手組織有關人員落實投標預算的準確性和實用性編制實際總成本計劃。、圖紙會審后，根據(jù)會審內(nèi)容對標后預算進行重新修正，此項工作最長在5天內(nèi)完成。、結合本項目項目管理目標責任書

16、編制項目月度成本計劃，以達到成本預控的目的，并做出工料分析詳表，將施工中每一分項按施工進度計劃所安排的時間分時分段列出，為編制材料計劃做好充分準備。、以工料分析詳表為依據(jù)，按施工進度要求做出分時分段的詳細的材料需用計劃。、將材料需用計劃報到公司生產(chǎn)部，以此做出材料采購計劃報公司（項目）生產(chǎn)部門，依次依時對所用材料進行采供。4、項目生產(chǎn)過程的控制、計劃管理是生產(chǎn)要素管理中重中之重，所以項目生產(chǎn)任務完成的前提是必須制定切實可行的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃根據(jù)施工方案而定，不鼓勵為完成任務而制定不切實際的計劃。所制定計劃必須與工期、方案相結合，考慮各種因素綜合制定，原則上所制定計劃必須如期、保質(zhì)、保量、保效

17、地完成，要與項目獎罰掛鉤。、項目生產(chǎn)要嚴格按照項目規(guī)劃及施工方案、生產(chǎn)計劃執(zhí)行，在此基礎上需拿出月、旬、周安排計劃。、項目上應建立健全碰頭會制度，即每天要組織有關施工人員碰頭落實日計劃完成情況、存在的問題、查找原因、提出合理的措施，能在當天整改的需當天完成，補救不及的必須在第二天完善，不得拖至第三天。、公司對項目的檢查監(jiān)督幫助公司生產(chǎn)部牽頭會同經(jīng)營核算部、技術質(zhì)量部、后勤、安全等有關部門每季按項目所報計劃結合該項目施工方案及進度對該項目進行一次綜合檢查。檢查以打分方法進行（一般為百分制），按打分高低依次列出項目名次，前兩名給予不少于兩千元獎勵，最后兩名給予不少于同等金額的罰款。檢查的目的是發(fā)現(xiàn)

18、問題，提出糾正預防措施，了解項目進展狀況。公司每月對一個項目抽查一個施工過程，檢查該項目在這一施工過程中的管理深度情況，看是否按其編制的施工方案和質(zhì)量計劃進行控制及控制效果如何，來反映這一項目管理水平，并作出相應評價。項目內(nèi)部管理應推行自檢，在每道工序完成后即進行自檢，記錄自檢所得的數(shù)據(jù)作為勞務隊結算的依據(jù)，不經(jīng)過項目自檢的分項工程不得辦理結算，且不得進行下道工序施工，此道程序應由項目工長配合項目質(zhì)量員完成。項目與項目之間應進行互檢，每月至少進行兩對項目（最好是同類型工程）的互檢，要求項目之間進行對口相互檢查，找差距、找不足，通過互檢看到別人的長處和自己的不足加以改正。在互檢中發(fā)現(xiàn)的問題在生產(chǎn)

19、會上進行通報，以引起全體施工人員的注意。每次檢查完成后作一次總結評價，選出優(yōu)秀項目、優(yōu)秀管理人員、優(yōu)秀職工加以獎勵，以激勵項目人員做好本職工作；同時對各項目的亮點和存在的問題進行總結，提出解決共性問題的方案。5、項目材料、機械、三鋼工具、采購的控制辦法、執(zhí)行生產(chǎn)部物資、機械設備、三鋼工具等管理辦法文件。、項目大宗材料采購及大型機械、三鋼工具的使用原則上由公司負責采供。、項目的材料采購計劃必須明確、及時且有依據(jù)，應詳細說明采購數(shù)量、進場時間及使用部位，使之具有可追溯性。、公司每月派人對材料采供及使用、機械、三鋼在用情況進行檢查，檢查內(nèi)容中必須有對該項目材料、機械、三鋼工具使用情況的評價，要求改進

20、的項目及材料、機械、施工人員的履行職責情況。、公司材料供應及機械管理人員應對所管轄的項目材料、機械、三鋼使用情況了如指掌，要有全局統(tǒng)籌觀念和合理調(diào)配的能力。、每月公司應派人檢查材料的耗用和機械、三鋼使用情況，從而了解整個公司項目此類的情況，給領導提供決策依據(jù)。6項目質(zhì)量的控制、項目必須編制項目質(zhì)量計劃，并依據(jù)計劃進行項目質(zhì)量控制。、項目質(zhì)量控制應堅持“百年大計，質(zhì)量第一”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”循環(huán)工作方法，不斷改進過程控制。、項目質(zhì)量控制必須實行樣板制并建立項目質(zhì)量責任制和考核評價辦法，過程質(zhì)量控制應由每一道工序和崗位的責任人負責。、項目應嚴格執(zhí)行交底制度，項目技術負責人在工程開工

21、前應向執(zhí)行人員進行書面分部技術交底，工長向操作人員下達書面分項、檢驗批技術交底，并辦理各種手續(xù)。、工序控制應符合下列規(guī)定：施工做業(yè)人員應按規(guī)定經(jīng)考核后持證上崗。施工管理人員及作業(yè)人員應按操作規(guī)程，作業(yè)指導書和技術交底文件進行施工。工序的檢驗和試驗應符合過程檢驗和試驗的規(guī)定，對查出的質(zhì)量缺陷應按不合格控制程序加以處理。施工管理人員應記錄工序施工情況。、嚴格對進場材料進行控制，執(zhí)行公司標準。、項目經(jīng)理部應每月對項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況組織檢查，內(nèi)部考核驗證實施效果，如有問題應及時予以修正。、項目經(jīng)理應定期召開質(zhì)量分析會，解決施工中出現(xiàn)的問題、缺陷和不合格項制定整改措施并監(jiān)督執(zhí)行。、每個項目必須按投標時

22、的承諾完成質(zhì)量目標，達不到的給予經(jīng)濟處罰。、項目質(zhì)量管理詳見六建2003年發(fā)放的項目部技術質(zhì)量管理制度。7項目安全的控制、公司將與每個項目經(jīng)理簽訂項目安全生產(chǎn)責任狀，明確項目安全責任人。、項目部應根據(jù)項目施工安全目標的要求配置必需的資源，確保安全生產(chǎn)，保證目標實現(xiàn)。、項目應根據(jù)所簽訂的安全生產(chǎn)責任狀要求，把安全責任目標分解到崗，落實到人。、項目開工前應做好安全教育且編制安全保證計劃實施方案，針對施工方法、工藝程序安全技術措施，向承擔施工的作業(yè)隊負責人、工長、班組長和相關人員進行安全交底。、項目安全設施必須齊備，必須向承擔施工作業(yè)人員傳授應知應會內(nèi)容，確定檢查人員，明確檢查內(nèi)容及要求。、項目必須

23、組織項目有關人員定期對安全控制計劃執(zhí)行情況進行檢查考核和評價，對施工中存在的不安全行為和隱患應認真分析原因并制定相應的整改防范措施，責令專人負責執(zhí)行。、堅持“安全第一、預防為主”的原則，做好預防各種安全隱患的預案，以備使用，充分準備防患于未然。8項目施工現(xiàn)場管理詳見六建施工現(xiàn)場管理辦法，各項目要認真遵照執(zhí)行9項目合同簽訂及成本管理控制辦法項目建設工程合同（與業(yè)主）的簽訂由公司市場開發(fā)部組織、項目部參與，簽訂時應考慮周全，特別在工期、質(zhì)量及價款上應仔細推敲、盡量完善。合同一經(jīng)簽訂，則應下達給項目作為組織施工依據(jù)。、項目勞務合同的簽訂除主體勞務及大額裝修、安裝勞務分包合同需公司生產(chǎn)部通過勞務招標形

24、式確定后簽訂，具體執(zhí)行公司生產(chǎn)部下發(fā)的勞務分包合同管理辦法，其余均由項目上自行簽訂，公司審批。、主體勞務、大額裝修、安裝勞務合同中對承包內(nèi)容、方式、價格、付款比例、獎罰措施、工期、質(zhì)量、材料及三鋼工具的約定一定要制定的詳細且清楚，以免在最終結算時發(fā)生爭議影響正常進展。、項目小型用工合同，由項目自己簽訂，報公司生產(chǎn)部、經(jīng)營核算部備案，無需審批。公司經(jīng)營核算部有權對此合同進行檢查與抽檢，如發(fā)現(xiàn)有虛報量、價現(xiàn)象，對項目經(jīng)理給予經(jīng)濟處罰，合同重新訂立，責任人應受到處理。、公司經(jīng)營核算部應及時掌握工程分承包單位動態(tài)，結合整個市場狀況拿出一個社會分包及限價體系考核表，將同類型工程進行匯總，提供一個同時期市

25、場參考限價。在限價范圍內(nèi)的合同、價格問題無需再評審。、工程分承包管理詳見新修訂的工程分承包管理辦法。、項目部每月根據(jù)當月所定產(chǎn)值及經(jīng)營狀況召開一次全體管理人員分析會，拿出當月工料分析表，找出當月盈虧原因及責任人、項目上針對這些拿出解決辦法并對責任人給與經(jīng)濟上的獎勵和處罰，以調(diào)動項目員工的工作積極性。、項目經(jīng)理與項目班子每個成員均簽訂成本節(jié)約指標及獎勵辦法，將壓力與動力貫徹到每個管理人員中，大家群策群力，搞好項目生產(chǎn)。、項目部一切涉及經(jīng)營成本的活動大家都參與討論、參與決策，最后由項目經(jīng)理根據(jù)利弊做出決定，如工程材料供應商，應采用招標方式公開確定，將招標方式列入項目管理實體中。、公司生產(chǎn)、經(jīng)營核算

26、部每月針對一個項目進行重點核量分析，由經(jīng)營核算部派員卡死工程形象進度和工作量，生產(chǎn)部派員核實工地實際材料庫存量，機管、三鋼管理人員核定該項目本月機械、三鋼實際發(fā)生量，匯總后由公司經(jīng)營核算部做出項目當月成本分析，盈虧數(shù)量及額度，同項目上共同召開成本分析會，落實原因，找出問題所在，及時堵塞漏洞，并從中發(fā)現(xiàn)好的管理方法及負責任的項目管理人員。、公司每半年舉行一次經(jīng)濟活動分析會，找出各項目管理的亮點與不足，以促進項目今后的運作與發(fā)展，同時評出優(yōu)秀項目給予獎勵。10項目資金使用管理辦法資金是項目經(jīng)濟、經(jīng)營、運營活動的血脈，直接影響項目經(jīng)營成果，因此資金的合理使用和調(diào)配是任何項目都要解決的問題、項目經(jīng)理部

27、在工程開工前應編制該項目年、季、月度資金的收支計劃，該計劃是以項目競標后的施工進度、施工方案、成本計劃為依據(jù)編制的。計劃報公司財務部審批后方可實施。、項目經(jīng)理部每月初根據(jù)工程實際進展狀況編制修訂后的季度、月度資金收支計劃，在計劃中詳細說明計劃更改變化原因，報公司財務部批準后實施，月末將計劃的實施情況寫出書面報告，報到公司財務部，以驗證計劃的準確及合理性。、公司財務部根據(jù)項目管理目標責任書簽訂的資金分配辦法撥付歸項目部使用的資金，由項目經(jīng)理部負責資金的使用管理。、項目資金應?？顚Ｓ茫ㄏ缺ＷC上交公司資金并還貸），未經(jīng)項目經(jīng)理部同意不得將項目資金隨意劃轉。、在項目管理目標責任書中應嚴格體現(xiàn)項目資金劃分使用標