戰(zhàn)略分析之內部資源、能力與核心競爭力

1、第三章 戰(zhàn)略分析內部資源、能力與核心競爭力第一節(jié) 戰(zhàn)略的內部因素分析在對企業(yè)進行詳盡而全面的外部環(huán)境分析之后，接下來要做的就是通過內部分析找出什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過從事一系列活動提供產品和服務，這些活動形成了提供最終產品和服務的鏈條，而價值的創(chuàng)造就是源于顧客購買這些產品和服務的鏈條。為了從事這些活動，企業(yè)需要具備條件相應的資源以及運用這些資源的能力。然而要案形成戰(zhàn)略價值，企業(yè)就必須擁有優(yōu)于競爭對手的能力。企業(yè)使用優(yōu)于競爭對手的方式從事生產經營活動從而為顧客創(chuàng)造優(yōu)越價值，這是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標的本質。 一、企業(yè)內部資源的構成 （一）企業(yè)資源 企業(yè)資源，是指企業(yè)所擁有或控

2、制的有效因素的總合，包括資產、生產或其他作業(yè)程序、技能和知識等。按照競爭優(yōu)勢的資源管理基礎理論，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢主要是由資源稟賦決定的。企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。1有形資源有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。物質資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務資源是企業(yè)可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等。有形資源一般都反映在企業(yè)的資產中。但是，由于會計核算的要求，資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資產的戰(zhàn)略價值。2無形資源無形資源，是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣

3、精確計量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等。盡管無形資源難以精確量化，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。例如，技術資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權和商業(yè)秘密等。技術資源具有先進性、獨創(chuàng)性和獨占性等特點，使得企業(yè)可以據此建立自己的競爭優(yōu)勢。商譽也是一種關鍵的無形資源。商譽是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來超額利潤。對于產品質量差異較小的行業(yè)，如飲料行業(yè)，商譽可以說是最重要的企業(yè)資源。這里需要注意的是，由于會計核算的原因，資產負債表中

4、的無形資產并不能代表企業(yè)的全部無形資源，甚至可以說，有相當一部分無形資源是由李在企業(yè)資產負債表之外的。3組織資源組織資源，是指企業(yè)協(xié)調、培植各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現投入向產出的轉化。組織資資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，它蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結構、業(yè)務流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實現目標的經營風格或行為方式，決定著企業(yè)內個人互動、協(xié)作和決策的方式。企業(yè)的內部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應當全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，識別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢和劣

5、勢。（二）企業(yè)能力企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產和競爭作用的能力。能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結果。企業(yè)能力主要有研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。1研發(fā)能力。隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續(xù)進步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關鍵因素。企業(yè)的研發(fā)活動，能夠加快產品的更新?lián)Q代，不斷提高產品質量，降低產品成本，更好地滿足消費者的需求。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡量。2生產管理能力。生產是指將投入（原材料、資本、勞動等）轉換為產品或服務并為消費者創(chuàng)造效用的活動。生

6、產活動是企業(yè)最基本的活動。生產管理能力主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。3營銷能力。企業(yè)的營銷能力是指企業(yè)引導消費、爭取競爭優(yōu)勢以實現經營目標的能力。企業(yè)的營銷能力可以分解為以下三種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。（1）產品競爭能力。產品競爭能力主要可以從產品的市場定位、收益性、成長性等方面分析。產品的市場地位可以通過市場占有率、市場覆蓋率等指標衡量。產品的收益性可以通過邊際利潤和本量利進行分析。產品的成長性可以通過銷售增長率、市場擴大率等指標進行比較分析。（2）銷售活動能力。銷售活動能力是對企業(yè)銷售組織、銷售績效、銷售渠道、銷售計劃等方面的

7、綜合考察。銷售組織分析主要包括對銷售機構、銷售人員和銷售管理等基礎資料的評估。銷售績效分析是以銷售計劃完成率和銷售活動效率為主要內容。銷售渠道分析則主要分析以下內容：銷售渠道結構（如直接銷售和間接銷售的比例）、中間商評價和銷售渠道管理。（3）市場決策能力。市場決策能力是以產品競爭能力、銷售活動能力的分析結構為依據，領導者對企業(yè)市場進行決策的能力。4財務能力。企業(yè)的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌資金的能力?；I集資金能力可以用資產負債率、流動比率和已獲利息倍數等衡量；資金使用和管理能力可以用投資報酬率、銷售利潤率和資產周轉率等衡量。5組織管理能力。組織管理能力主要可

8、以從以下一些方面進行衡量：（1）職能管理體系的任務分工；（2）崗位責任；（3）集權和分權的情況；（4）組織結構（直線職能、事業(yè)部等）；（5）管理層次和管理范圍的匹配。（三）企業(yè)核心競爭力若企業(yè)的能力能同時滿足以下三個關鍵測試則可稱之為核心競爭力：1它對顧客是否有價值？2它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢？3它是否很難被模仿或復制？換而言之，也就是看顧客是否對企業(yè)的產品或服務質量賦予了額外的價值，而此價值可令企業(yè)在市場上脫穎而出。企業(yè)一般都假定顧客會對自己的能力作出合理的定價，然而，一些確有價值的產品或服務并沒有得到市場的合理定價的事情時有發(fā)生，因而得到顧客的認可是非常重要的。如果一個企業(yè)擁有能夠

9、提供其競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略能力，則其競爭對手必然會模仿。我們知道，不同的企業(yè)擁有不同的資源和技術、不同的企業(yè)文化以及不同的思維方式，企業(yè)的能力是長年積累而成的，企業(yè)要想改變自己的原始能力并非易事。容易獲取的能力一般不能直接成為企業(yè)的回去的競爭優(yōu)勢，例如，網站、軟件包、生產制度以及會計專業(yè)人才等。核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。企業(yè)具備多種資源，但是，并不是所有的資源都能形成核心競爭力，相反有的可能會消弱企業(yè)的競爭能力。戰(zhàn)略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競爭力。一把來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括如下五種：1建立競爭優(yōu)勢的資源。這時只能幫助企業(yè)

10、利用外部環(huán)境中的機會、降低潛在威脅并建立競爭優(yōu)勢的資源。例如兩家提供類似食物的飯店，地理位置成為決定競爭優(yōu)勢的重要資源；而其他（如飯店菜單等）資源則屬于正常經營所必需的資源，對于建立競爭優(yōu)勢的貢獻比較小。2稀缺資源。企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。3不可模仿的資源。如果企業(yè)的某種資源能夠很容易地被競爭對手模仿，這種資源所能創(chuàng)造的價值將是有限的，企業(yè)難以據此獲得持久的競爭優(yōu)勢。不可模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。4不可替代的資源。波特的五力模型指出了替代產品的威脅力量，同樣，企業(yè)的資

11、源如果能夠很容易地被替代，即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業(yè)的競爭地位。5持久的資源。資源的缺乏速度越慢，越有利于形成核心競爭力。一把來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定資源的貶值速度。一些品牌資源實際上不斷地升值；而通信技術和計算機技術迅速的更新?lián)Q代卻對建立在這些技術上的核心競爭力構成了嚴峻挑戰(zhàn)。總的來說，企業(yè)只有運用那些能夠建立競爭優(yōu)勢、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的資源，才能行車自己的核心競爭力，從而持久地獲取有利的競爭地位。企業(yè)在戰(zhàn)略分析時應當排除那些缺乏獨特機制、并非稀有、能夠模仿、存在替代品和貶值較快

12、的資源，而將注意力集中在那些能夠建立企業(yè)核心將爭力的資源上。 二、核心競爭力的辨別企業(yè)的核心競爭力就其本質來講非常的復雜和微妙，一般很少能滿足前文所提到的三個關鍵測試，因而識別企業(yè)的核心競爭力并非易事。然而，即便它很難被識別，但還是存在幾種識別的方法，包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。 （一）功能和資源分析考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效，但是它可能只能識別出具有特定功能的核心競爭力。另一種識別方法是分析企業(yè)的資源，分析實物資源比較容易，例如，企業(yè)商廈所處的區(qū)域、生產設備以及機器的質量等，而分析像商標或者商譽這類無形資源則比較困難。 （二）過程系統(tǒng)分析過程

13、涉及企業(yè)多種活動從而成為系統(tǒng)。過程和系統(tǒng)有可能僅是企業(yè)單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統(tǒng)本身是比較復雜的，但是企業(yè)通常還是會使用這種方式來識別企業(yè)的核心競爭力，因為只有對整個系統(tǒng)進行分析才能很好地判斷企業(yè)的經營狀況。 三、評價核心競爭力 （一）評價的基礎與方法在對企業(yè)的核心競爭力進行識別時，我們會發(fā)現它們很難滿足前文提到的三個關鍵測試（它對顧客是否有價值，它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢，它是否很難被模仿或復制），這也是核心競爭力與SWOT分析中的優(yōu)勢的本質區(qū)別所在。在 SWOT分析中，產品或服務的質量優(yōu)越可以被稱為優(yōu)勢，但是如果競爭對手的產品或服務的質量也很優(yōu)越，那么即使這對于

14、顧客而言是有價值的，但這種優(yōu)勢也沒有戰(zhàn)略價值。因而，只有當企業(yè)的核心競爭力不僅僅是企業(yè)的優(yōu)勢( n產品或服務的質量超越大多數的競爭對手) , 而且這種能力很難被模仿時，這種優(yōu)勢對于企業(yè)來講才具有戰(zhàn)略價值。然而，企業(yè)如何才能知道自己的能力是杏強于競爭對于?以下是可以用來比較的幾種方法: 1企業(yè)的自我評價 一種既快速又經濟的辦法就是企業(yè)自己在內部收集信息，例如，可以進行績效趨勢分析來判斷企業(yè)經營到底是在改善還是在惡化。另外，企業(yè)的內部人員也可以根據自己的行業(yè)經驗來判斷企業(yè)是否在某一特定方面強于競爭對手。 2行業(yè)內部比較 行業(yè)專家通常會收集這個行業(yè)內企業(yè)的某些數據進行企業(yè)間的比較，所收集的數據包括市

15、場份額、成本結構、關鍵成本以及顧客滿意度等。這類信息可以告訴企業(yè)自 是否強于競爭對手，但是并沒有告訴其導致該結果的原因。 3基準分析 基準分析是比較企業(yè)和競爭對手的業(yè)績，包括單個或多種具體活動、系統(tǒng)或過程的比較。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比較，元論它們是否處在同一個行業(yè)。另 -一種方法是把企業(yè)與行業(yè)內的國內外其他企業(yè)進行比較，通常跨國企業(yè)會把自己的子公司設在好幾個不同的國家，因而可以把企業(yè)與跨國公司在該國家設立的子公司進行比較，因為它們具有共同的經營環(huán)境與戚本結構，特別是信息之間具有很強的可比性。 4成本驅動力和作業(yè)成本法企業(yè)使用作業(yè)成本法以及找出企業(yè)的成本驅動力，與傳統(tǒng)的成本會計方法相

16、比能提供更有用的信息。然而，找出成本驅動力并非易事，因為作業(yè)一般不僅僅是某項具體的活動，而是由一系列活動形成的系統(tǒng)。因而為了簡便，我們可以找出對顧客沒有什么價值但投入較多，以及對顧客有價值但投入不夠的活動。 5競爭對手的信息 企業(yè)有多種收集其競爭對手信息的方式，主要包括:(1)與顧客進行溝通。 (2)與供應商、代理人、發(fā)行人以及行業(yè)分析師進行溝通。 (3)對競爭對手進行實地考察。 (4)分析競爭對手的產品。 (5)通過私下溝通、電話交談以及網上交談的方式詢問對方的產品。 (6)雇傭競爭對手的員工。 (二)基準分析概論與實踐基準分析被定義為分析同行業(yè)內一流企業(yè)的產品或服務的一個連續(xù)系統(tǒng)的過程，其

17、目的是發(fā)現競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短，根據其不足，選擇突破口，從而幫助企業(yè)從競爭對手的行動中獲得思路和經驗，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。1.基準對象一般來說，可以衡量業(yè)績的活動都可以成為基準對象。然而，把企業(yè)的每一項活動都拿來作為基準對象是不切實際的，企業(yè)可以主要關注以下幾個領域:(1)占用較多資金的活動 (2)能顯著改善與顧客最終影響企業(yè)結果的活動。 2.基準類型 基準對象的不同決定了不同的基準類型，基準類型主要包括以下幾種：（1）內部基準。即企業(yè)內部之間互為基準進行學習與比較。由于企業(yè)內部存在著不同地理區(qū)域的部門。它們之間有著不同的的歷史和文不同的業(yè)務類型以及管理層與職

18、員之間不同程度的融洽關系，因此可互為基準進行比較。 （2）競爭性基。即直接以競爭對手為基準進行比較。企業(yè)需要收集關于競爭對手的產品、過程以及業(yè)務業(yè)績方面的具體信息。用與企業(yè)自身的情況進行比較。由于有些在商業(yè)上比較敏感的信息不容易獲取，因而企業(yè)還需要借助第三方的幫助。 （3）過程或活動基準。即以具有類似核心經營的企業(yè)為基準進行比較，但是二者之間的產品和服務不存在直接競爭的關系。這類基準分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面，例如，生產制造、市場營銷、產品工藝、存貨管理以及人力資源管理等方面。 （4）一般基準。即以具有相同業(yè)務功能的企業(yè)為基準進行比較。 （5）顧客基準。即以顧客的預期為基準進行比較

19、。 越來越多的企業(yè)選擇過程或活動基準進行分析，由于基準對象不是直接的競爭對手，因而更容易獲取相關的信息，從而更有利于企業(yè)發(fā)現不足之處或創(chuàng)新點。 3.基準分析練習一個企業(yè)進行基準分析的成敗主要取決于高層管理人員的行為，他們必須清楚地認識到企業(yè)需要改革的地方。企業(yè)實施基準分析的具體步驟如圖 3 -1所示:責任分配·組織人員構成·明晰角色和權利·收集內部信息選擇作為基準對象的過程·嚴格的·重要的確定潛在的合作伙伴·基準分析俱樂部·成功的合作伙伴·掌握領導者的信息 評價·考核方法的合理性·基準分析的過程

20、分析·業(yè)績差距·未來目標業(yè)績實施·建立新的標準·確定目標和時間表·分配責任交流·實地考察·聽取匯報·查看資料圖3 -1 企業(yè)實施基準分析的步驟管理人員在明確基準對象時需要盡可能地精確，例如，企業(yè)考察的是顧客服務質量，那么管理人員就需要對與顧客服務相關的具體活動或領域非常熟悉。而顧客服務包含相當多的活動，例如，訂單管理、咨詢回應、顧客投訴的處理、開立信用證以及貨品計價等，這些活動之間都是互相獨立的，它們有各自的技術與管理控制且屬于不同的過程。下一步要做的就是建立工作小組，小組成員需要包括涉及每項活動的戰(zhàn)略上、功能上及

21、戰(zhàn)術上的代表成員。如果企業(yè)需要減少貨品的返回率，那么這個基準分析小組成員就需要包括顧客服務代表、收貨員、裝載人員以及質量控制管理人員。接下來要做的就是決定需要進行基準分析的問題，以及哪家企業(yè)需要做這樣的分析。借助專家顧問、行業(yè)公會以及行業(yè)雜志的力量，可以讓企業(yè)的分析朝著正確的方向發(fā)展。一旦確認了最優(yōu)對象，基準分析小組就收集對方的數據進行分析，把本企業(yè)的業(yè)績與對方的業(yè)績進行比較，以幫助自己找到可以改進的地方。分析小組通過衡量消除自身與對方差距的收益與成本來決定企業(yè)所要付出的努力水平。(三)市場競爭總論不是所有的行業(yè)都具有相同的競爭力，以下是鼓勵競爭的主要因素:1.存在大量同質的競爭者;2.行業(yè)增

22、長較慢; 3.較高的沉沒戚本; 4.缺乏產品差異化; 5.僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢; 6.競爭對手時常更換; 7.較高的戰(zhàn)略性投資; 8.較高的退出壁壘。與競爭對手進行比較所得出的企業(yè)競爭優(yōu)勢能為企業(yè)帶來有用的戰(zhàn)略信息。一旦找出能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資產和技術，接下來要做的就是按一定的規(guī)模進行改進。只有比目標競爭對手更好，才能稱得上是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。第二節(jié) 企業(yè)內部因素的分析方法及附加競爭值 一、資源分析考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計。審計人員需要識別企業(yè)目前所擁有的資源，以及這些資源的生產能力、彈性、平衡性以及對內部環(huán)境的影響。這些信息的獲取有助于回答資源是如何符合企業(yè)戰(zhàn)略的問題，以及在

23、外部事物中具有何種作用的問題。同時，還可以看出本企業(yè)資源的優(yōu)勢、劣勢及其獨特的能力，從而最終回答企業(yè)資源能給企業(yè)帶來多少價值這一問題。對于特定的企業(yè)來說，有些資源具有獨特的優(yōu)勢，例如，培訓公司會聘請優(yōu)秀的培訓師，律師事務所會在全球遍布自己的辦事處。 資源審計可以從以下五個方面來分析，其分別是實物資源、無形資游、人力資摞、技術資源以及財務資源。（一）實物資源實物資漉包括企業(yè)已經擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源，例如，供應鏈或供應網絡。實物資源的審計需要分析其使用的成本效益，衡量資本生產力的一種方式是每單元資本的利潤。存貨和經營性資本都是資源，但是它們是企業(yè)的融資資本，而使用即時存貨管理(JIT)

24、和生產就可以減少企業(yè)對經營性資本的融資需求。（二）無形資源和其他資源無形資源包括商標和企業(yè)其他的信譽資產、專利以及其他的知識產權。然而，企業(yè)往往會忽視關系性資源，例如，企業(yè)與顧客的關系以及與其他利益相關者的關系，包括與媒體或政府的關系等，這類資源也是企業(yè)的元形資源。 （三）人力資源和勞動力市場 人力資源是提供給企業(yè)的生產性服務，一般來說，它包括以下幾個方面:1.員工人數。企業(yè)的員工人數達到了最優(yōu)水平嗎? 2.技術基礎。取得技術資格以及接受過培訓的員工可為企業(yè)帶來技術 / 上的支持，從而轉化為企業(yè)的業(yè)績。 3.企業(yè)文化。企業(yè)文化對于一個企業(yè)來說是非常重要的，特別是對于個人服務要求較高的企業(yè)。 4

25、.員工對企業(yè)的認知。要了解員工對所屬的企業(yè)是如何認知的，以及應該如何組織這些認知。 5.勞動力結構，為了方便調整勞動力資源，企業(yè)會合理地權衡雇傭全職和兼職員工的數量，或者設計較為靈活的雇傭合同。 6.勞動力和資本的完美結合。為了達到最有效的資源配置，企業(yè)會在勞動力與機器設備的使用上作出權衡。例如，企業(yè)會采用機械化生產的方式或者在勞動力成本相對較低的國家開辦工廠。 7.服務水平。盡管有些服務在沒有服務人員參與的情況下也可以自動實現，但是有些服務在關鍵的時刻還是取決于服務人員的素質。在服務導向型經濟中，與顧客的交際能力是讓顧客滿意的重要因素。 8.人力資本和知識行業(yè)。知識行業(yè)要求知識產權的創(chuàng)新，而

26、這種創(chuàng)新在較大程度上取決于這個國家的教育和文化。 （四）技術資源 由于技術資源通常比較復雜，需要較大成本的投入，企業(yè)會因此要么取得較大收益，要么遭受巨大損失。成功的技術投入會帶來產品和服務的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產力。在本書第十二章中我們將會討論技術開發(fā)，在這里我們要強調企業(yè)管理技術項目特別是IT的能力。（五）財務資源企業(yè)需要通過融資來擴大規(guī)模。一般來說，有四種不同的融資方式:內部融資、債務融資、股權融資和資產銷售融資(本書第七章將會對各種融資方式以及企業(yè)在不同發(fā)展階段如何確立財務戰(zhàn)略進行更為詳盡的分析)。融資會給企業(yè)帶來風險，例如，企業(yè)的控制權可能會轉移到利益相關者手中、在未來需要支付利息以

27、及需要及時充分地披露信息等。對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業(yè)的利潤進行再投資。此外，我們還需要回答如下兩個問題:(1)企業(yè)的哪些活動是具有核心競爭力的? (2)企業(yè)運用資源的效率如何?對于第一個問題，管理人員需要找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢，包括價格優(yōu)勢、人力資源優(yōu)勢以及營銷網絡優(yōu)勢等。為了較好地解決第二個問題，管理人員需要更加關注那些有可能破壞企業(yè)競爭力的問題。例如，快餐業(yè)一般是以食品口昧和送餐的速度取得競爭優(yōu)勢的，如果對周邊區(qū)域不熟悉就會影響送餐的速度，從而影響競爭力。 二、價值鏈分析 （一）將資源轉化為價值鏈價值鏈，是指企業(yè)為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。企

28、業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，出于分析方便的考慮，有必要先將企業(yè)與外部環(huán)境區(qū)分開來，即找出企業(yè)的邊界。企業(yè)的價值鏈并不是孤立存在的。例如，企業(yè)的內部后勤與供應商的外部后勤之間存在著直接的聯(lián)系。企業(yè)的增值活動也依賴于企業(yè)的外部供給。例如，某人購買了鉆石戒指，雖然該鉆石戒指是珠寶商或設計師選擇的，但是鉆戒原料的質量取決于采礦過程及切割技術，切割過程增加了鉆戒最終的價值，這一價值形成過程對于提高顧客的最終滿意度非常重要。了解價值體系并使企業(yè)組織的價值鏈與價值體系相吻合有助于企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及

29、找出區(qū)別所在，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動。價值鏈概念有助于我們理解價值是如何被創(chuàng)造或被破壞的。價值鏈的不同驅動因素包含了不同的信息，以下是三種最常見的價值鏈驅動因素:1.市場差異化。即瞄準時機發(fā)展差異化市場，例如，規(guī)模較小的企業(yè)可以發(fā)展專業(yè)性市場。 2.質量保證。即建立詳細的從初級生產到零售的質量保證系統(tǒng)。 3.鏈條組織。設立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。邁克爾·波特把價值鏈定義為，顧客愿意為企業(yè)提供的產品或服務支付的價格。價值可以用企業(yè)的總收入來衡量，它也是企業(yè)銷售其產品或服

30、務的價格。如果企業(yè)的總收入超過其總成本，則可以說該企業(yè)是盈利的。為顧客創(chuàng)造價值是每個企業(yè)的戰(zhàn)略目標。價值的概念最終還得從消費者的角度來理解，這對于那些與終端消費者距離較遠的企業(yè)來說更加重要，因為顧客對價值的理解是經常變化的。（二）波特的價值鏈理論多數理論認為，企業(yè)戰(zhàn)略的成功與財富的增加來驚于兩個戰(zhàn)略:一是降低經營的戚本;二是盡可能地增加收入。披特認為，企業(yè)應該按照戚本最小化或者產品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。為顧客創(chuàng)造高于成本的價值是每個企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在分析企業(yè)競爭能力時應使用的是價值指標而不是成本指標。同一行業(yè)內的所有企業(yè)都擁有相近的價值鏈。在

31、價值鏈中一般包含的活動有:原料的獲取、產品的設計、生產設備的采購、合作協(xié)議的制定以及顧客服務的供給。企業(yè)很有必要清楚自己的價值鏈以及競爭對手、供應商和代理商等的價值鏈。圖 3 -2中所給出的價值鏈關注的是行業(yè)附加值或者同一行業(yè)內的某個企業(yè)的附加值，井且區(qū)分了企業(yè)的基本活動與輔助活動對價值的貢獻。價值鏈分析的目的在于找到為企業(yè)貢獻最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應的戰(zhàn)略進行改善。企業(yè)的經營涉及各種各樣的價值活動，雖然這些活動都是在為顧客創(chuàng)造價值，但這些價值活動在實物和技術上都是不同的。價值鏈分析關注的是企業(yè)可以產生增加值的活動。按照披特的邏輯，經營活動不同于經營功能，執(zhí)行經營功能的是企業(yè)部門。例如，

32、生產部門或者財務部門，是正式的企業(yè)結構，它們執(zhí)行經營功能，而經營活動則是具體的工作。單項活動可能涉及多個企業(yè)部門的工作，負責企業(yè)投入到產出的整個過程，與其他活動一起為提供產品服務，進而給企業(yè)帶來盈利。 （三）價值鏈中的五種基本活動波特的價值鏈分析區(qū)分了五種基本活動和四種輔助活動(如圖3-2所示)。五種基本活動涉及產品的物質創(chuàng)造、銷售、轉移給賣方和售后服務等各種活動;輔助活動輔助基本活動，它們包括提供外購投入、技術、人力資源以及各種企業(yè)范圍的職能相互支持。圖176 波特的價值鏈模型進料后勤生產經營發(fā)貨后勤服務市場營銷潤利利潤企業(yè)的基礎設施建設人力資源管理技術開發(fā)采購輔助活動基本活動1五種基本活動

33、的內容（1）進貨后勤。其是指與提供產品或服務的接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動。例如，進貨、倉儲及存貨控制等。（2）生產經營。其是指將各種投入品轉化為最終產品或服務的各種活動。例如，機械加工、組裝及測試包裝等。（3）發(fā)貨后勤。其是指產品集中、存儲以及配送最終產品的活動。例如，產品庫存、搬運、送貨等。如果企業(yè)提供的是服務，那么外部后勤則更多的涉及引導顧客消費。（4）市場營銷。其是指提供一種買方購買產品的方式、引導買方進行購買的各種活動。例如，營銷管理、廣告宣傳、銷售渠道選擇以及定價和促銷等。（5）服務。其是指向顧客提供能使產品保值增值的各種服務。例如，安裝、維修、使用培訓、零部件供應、產品生命周

34、期結束后的回收等。2四種輔助活動以上五種基本活動中的任何一種都是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉。以下是與基本活動緊密聯(lián)系的輔助活動，包括四種：（1）企業(yè)的基礎設施建設。企業(yè)的基礎設施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動。例如，計劃、財務、會計、組織機構、法律服務、信息管理系統(tǒng)、辦公自動化等管理行為支持著整個價值活動。從職能上看，它們相互獨立，各自發(fā)揮特有的功能；從功能和效率上看，它們之間相互作用。如果沒有整體的協(xié)調、配合、互動，就很難充分發(fā)揮各自特有的功能和效率。管理活動作為一個系統(tǒng)，絕非孤立的行為，如果只強調某種管理的質量或功能，企業(yè)的整體效益就無從產生，也根本無法形成整體的競爭優(yōu)勢。（2）采購。其是指購

35、買各種投入的活動，包括了所有與供貨商有關的活動。采購活動不僅僅限于企業(yè)的采購部，它涉及整個企業(yè)，雖然采購的費用只占企業(yè)總費用的一小部分，但是采購的質量對企業(yè)經營的影響是巨大的，采購的質量低會增加生產的消耗、或降低產品的銷售，從而給企業(yè)帶來很高的成本。（3）人力資源管理。其是指企業(yè)對員工的管理，它關注的是人員的招聘、培訓、開發(fā)和員工評價以及制定工資、福利政策等等各種活動。一些企業(yè)已認識到，大力投資人力資源管理，并在整個企業(yè)中共同協(xié)調人力資源管理對企業(yè)具有很大的潛在優(yōu)勢。招聘和留住優(yōu)秀人才已經成為企業(yè)的一個重大戰(zhàn)略問題。（4）技術開發(fā)。其包括技術訣竅或技術成分、工藝設備、生產過程、 產品設計和研究

36、、辦公自動化等。關鍵技術直接與產品或進程相關、例如煉油廠。每項輔助活動都會涉及基本活動。例如，在采購活動中，每個步驟都涉及基本活動，在進貨后勤階段涉及的很可能是原材料，在生產階段涉及的是資本設備等。 （四）價值鏈中資源的分解與描述價值鏈不僅僅是機器、資金與人力資源的集合。價值鏈通過組織投入到產出的過程來增加產出的價值。資源本身對于企業(yè)是沒有價值的，企業(yè)只有通過組織這些資源來匹配價值系統(tǒng)，并且價值系統(tǒng)要確保產出的產品或服務讓顧客滿意，這樣才能對企業(yè)產生價值。企業(yè)有必要分析自己是如何利用這些資源來取得競爭優(yōu)勢的，這一分析包括以下步驟:1.識別價值活動這個階段應包括成本與相應增加值的匹配，以及關鍵活

37、動的識別。這些關鍵活動加強了產出的生產或交付能力，它們包括供應鏈和分銷鏈。對于企業(yè)來說，識別這些能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的活動至關重要。例如，低價格的產品很可能是驚于低成本的零部件供應或者分銷商的讓利。 2.識別成本或價值驅動因素識別成本驅動因素是審查每一項價值活動，找出對成本影響較大活動的過程。而價值驅動因素與成本驅動因素不同，它具有多樣性和多變性。了解特定關鍵活動的價值驅動因素，對于企業(yè)把自己與競爭對手相區(qū)別是必不可少的。 3.識別聯(lián)系企業(yè)的價值活動與這些價值活動之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。波特強調活動之間聯(lián)系的重要性，這是因為核心競爭力很可能會隨著時間的推移而被競爭對手削弱。例如，銷售部

38、門、生產部門以及采購部門之間的良好溝通可以幫助減少庫存(投入品和產成品)，購買更昂貴(但更可靠)的設備可能會帶來成本的節(jié)約和制造環(huán)節(jié)質量的改進。重要的是這些活動都沒有被孤立地處理。活動之間的聯(lián)系具有以下兩個作用:(1)活動之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動。例如， JIT方法需要順利運作的生產、發(fā)貨后勤與服務活動(例如安裝)。 (2)企業(yè)通過權衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活動。例如，對產品設計的更多投入可以減少對售后服務的需求。外部聯(lián)系也很重要，例如，企業(yè)與它的供應商之間的聯(lián)系。資源分析的重點在于如何重新安排資源活動和聯(lián)系，以便為客戶創(chuàng)造更大的價值。 J町的制造過程就是一個基本活動與輔助活動

39、之間相聯(lián)系的實例，它涉及企業(yè)外部后勤與市場營銷部門之間的合作。（五）波特價值鏈的應用實例價值鏈分析有助于管理層決定如何通過改變活動來降低企業(yè)的經營成本或者提高企業(yè)可以獲得的價值，這種改變將增加企業(yè)的利潤。在這里，利潤被定義為顧客支付的價值減去成本的剩余價值。例如，一個玩具制造商可能會花費大量的費用來購買優(yōu)質原料(進貨后勤)，生產玩具(生產經營)，樹立成功的品牌形象(市場營銷)，組建自己的車隊以便能迅速地向銷售網點運送成品玩具(發(fā)貨后勤)。上述活動使得該玩具制造商能夠收取玩具的溢價，從而增加企業(yè)的價值。而另一個玩具制造商則可能會通過購買其他國家的供應商更便宜的原材料來降低成本(進貨后勤)，實施所

40、有玩具制造的機械化和制定每天 24小時營業(yè)的生產計劃(生產經營)，以及直至送貨卡車裝滿才把玩具運送到特定的銷售網點(發(fā)貨后勤)。那么，該玩具制造商只有通過選擇過程實現規(guī)模經濟，才能以比其競爭對手更低的價格出售玩具。 三、超越競爭對手 差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值。差異化的來源包括提高產品(或服務)的性能、質量、可靠性、信譽以及便利性。以下是實現差異化的主要途徑:1.產品質量。這是實現產品差異化的關鍵，涉及產品的性能、特點和功能。 2.品牌意識。品牌往往創(chuàng)造感知的差異化。 3.客戶導向。即在市場中建立一貫的形象，例如，快速、周到的服務都可以是區(qū)分企業(yè)的因素。 4.客戶群組。 5.

41、產品特色。在現有產品的基礎上增添新的功能可以增加產品的差異化程度。 6.服務水平。及時和優(yōu)質的服務能使顧客感覺到不一樣。同樣，企業(yè)也可以有意識地規(guī)劃戰(zhàn)略，給顧客提供水平較低但同時成本也較低的服務，例如自助服務等。 7.技術優(yōu)勢。 8.分銷渠道。在某些情況下，限制了銷售渠道可能會導致一種排他的看法，從而產生差異化。 9.產品線廣度。下面我盯針對產品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術的發(fā)展和產品創(chuàng)新進行更詳細的闡述。1.產品差異化產品差異化，是指企業(yè)擁有獨特的產品或者使產品多樣化的方式，使得自己的產品不同于競爭對手的產品。信息技術有利于產品的設計，例如電腦輔助設計等。信息系統(tǒng)可以提高企業(yè)的競爭能力

42、，它能根據顧客的需求向企業(yè)提供最新的信息，從而企業(yè)可以及時按照顧客的具體要求來調整它們的產品或服務。信息系統(tǒng)還可以用來比較顧客購買不同供應商產品的情況，使得企業(yè)不僅僅是按價格來差異化自己的產品。 2.市場差異化企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大的轉換成本來實現市場差異化。轉換成本，是指買方改變供應來源的產品或服務而產生!的實際或能預知的成本，這很可能是 因為買方需要依賴供應商的特定組件、服務或技能。例如，制造企業(yè)可能會選擇低庫存水平的戰(zhàn)略，此時供應商可能會選擇密切配合制造商，以確保交貨速度和獲取零部件的信息。供應商會尋求建立不同的價值鏈部位之間的聯(lián)系，以及降低提供服務的成本。 3.分銷渠道分銷渠道的獲取和控

43、制是企業(yè)的一項重要資產。例如，企業(yè)擁有進入超市貨架的便利，就能擁有相對于競爭對手足夠的競爭優(yōu)勢。然而，這種便利也是來之不易的，它要求企業(yè)能夠不斷地推出新的產品、支持產品的宣傳推廣以及擁有高效率的銷售隊伍。與此相反，如果競爭對手的品牌不能挺進前幾名，那么它將很難在超市中擁有屬于自己品牌的貨架，從而不得不尋找新的渠道將其產品推向市場。然而，企業(yè)的分銷機制并不是一成不變的，而是像大多數事物一樣擁有生命周期。一個企業(yè)的分銷系統(tǒng)會經歷形成、不斷發(fā)展、達到相對穩(wěn)定的狀態(tài)，并最終進入衰退期等諸多階段。有些企業(yè)會創(chuàng)建自己的銷售渠道和網點，這些企業(yè)往往是剛進入市場不久并且發(fā)現自己無法分享市場上現有的銷售渠道的企

44、業(yè)，或者是現有的銷售渠道不能滿足其產品需求的企業(yè)。 4.技術的發(fā)展企業(yè)還可以通過不斷地進行技術創(chuàng)新，保持技術上的優(yōu)勢來獲取競爭優(yōu)勢，這一點對于高科技企業(yè)來說尤為重要。然而我們時常會問，面對日新月異的科技創(chuàng)新，企業(yè)能否一直保持技術上的優(yōu)勢?現實中的一些企業(yè)總能在競爭中脫穎而出，這是因為它們在研發(fā)、生產制造以及新產品的推出上不斷地進行創(chuàng)新。另外，企業(yè)無形資源的力量也是不容忽視的，由于企業(yè)的產品多年來一直是最新的，給企業(yè)樹立起了技術進步的形象，這種無形的壓力會使得其競爭對手一直處于劣勢。技術進步是企業(yè)提高其生產力和效率的核心，較早采用先進的技術能給企業(yè)贏得最終的勝利。 5.產品創(chuàng)新成功的企業(yè)是敢于面

45、對不斷變化的現狀以及不斷地審視產品市場政策的企業(yè)。它強調積極主動，始終著眼于未來的新市場，創(chuàng)新產品、改良設計、更新工藝、提高產品質量以及生產力，并且能夠激勵管理人員和工作人員的創(chuàng)新思維與行動，讓企業(yè)中的每個人都成為有潛力的企業(yè)家，確保每個人都敢于創(chuàng)新。創(chuàng)新需要企業(yè)文化的渲染，這就要求企業(yè)文化能激發(fā)個人與團隊的創(chuàng)造力并且給予各方面的支持與配合，對于好的想法要給予獎勵。如果價值鏈中的所有為企業(yè)提供產品或服務的功能相對于其競爭對手而言均具有創(chuàng)新優(yōu)勢，則有利于企業(yè)獲得新的客戶。企業(yè)可以選擇生產全新的或更新的產品來實現創(chuàng)新，也可以選擇采用新的企業(yè)經營思路來實現創(chuàng)新。例如，企業(yè)可以建立生產與市場之間的緊密

46、聯(lián)系，盡量縮短產品到達市場的時間以及進行良好的項目管理。第三節(jié) SWOT分析 一、SWOT分析的概念及作用企業(yè)評估（或SWOT分析）是將企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。這樣既可以一目了然，有可以從內外環(huán)境的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評價。企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢是企業(yè)獨有的信息，而外部環(huán)境的機會和威脅則是市場中每個企業(yè)所共有的信息。SWOT分析綜合分析了企業(yè)的內部資源與能力，例如企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢以及對環(huán)境的分析，又如行業(yè)內競爭所帶來的機會和威脅等。SWOT分析的目的在于明確企業(yè)在市場中所處的地位。 一旦進行了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市

47、場中的地位，從而形成一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現企業(yè)目標。企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是相對于市場的期望及其對手來說的，例如，某企業(yè)相對來講較為擅長或者不擅長什么。對企業(yè)的分析必須是公正和客觀的，必須瞄準企業(yè)使命陳述中提出的目標，因為這樣可以大體識別對未來而言重要的優(yōu)勢或劣勢。SWOT分析突出了長期不變的公司目標與更為明確或較易實現的短期目標之間的差異。根據內部資源分析和外部環(huán)境分析，可能會發(fā)現以前所建立的目標可能有些根本無法達到或者當初設置的水平太低，因而可以重新考慮或修改以前的目標。涉及 SWOT分析的因素眾多，包括加強或限制公司經營的決策變量。 二、SWOT的四個要素如圖3-3所示

48、，SWOT分析的四個要素為優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅。 （一）優(yōu)勢 優(yōu)勢是指能為企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力。其包括管理方面的專業(yè)知識、目前的市場地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結構、財務資驚、人員配備、形象或聲譽等。企業(yè)需要不斷地尋找匹配其優(yōu)勢的機會，從而幫助企業(yè)優(yōu)化協(xié)同效應。 （二）劣勢劣勢是指限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。例如，當前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽，這些都是企業(yè)的劣勢。此外還包括缺乏現金流、高額的沉沒戚本、大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等。 （三）機會 機會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產生的有利于企業(yè)的時機。例如，有利于企業(yè)的政府法規(guī)的陽臺、新的市場的出現、不斷改善的經

49、濟因素或者競爭對手的破產等。 （四）威脅威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產生的不利于企業(yè)的時機。例如，不利于企業(yè)的立法出臺、人們對環(huán)境影響的認識、政治或經濟的動蕩以及不斷變化的社會條件等。綜合四個要素的分析，把結果同列在一張“十”字形圖表中加以對照，即為SWOT分析表。圖3-3是一個典型的SWOT分析格式：優(yōu)勢 （Strengths）l 企業(yè)專家所擁有的專業(yè)市場知識l 對自然資源的獨有進入性l 專利權l(xiāng) 新穎的、創(chuàng)新的產品或服務l 企業(yè)地理位置l 由于自主知識產權所獲得的成本優(yōu)勢l 質量流程與控制優(yōu)勢l 品牌和聲譽優(yōu)勢劣勢 （Weaknesses）l 缺乏市場知識與經驗l 無差別的產品和服務 （

50、與競爭對手相比較）l 企業(yè)地理位置l 競爭對手進入分銷渠道的優(yōu)先地位l 產品或服務質量低下l 聲譽敗壞機會（Opportunities）l 發(fā)展中的新興市場 （中國、互聯(lián)網）l 并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟l 進入具有吸引力的新的細分市場l 新的國際市場l 政府規(guī)則放寬l 國際貿易壁壘消除l 某一市場的領導者力量薄弱威脅（Threats）l 自己的市場上出現新的競爭對手l 價格戰(zhàn)l 競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產品或 服務l 政府頒布新的規(guī)則l 出現新的貿易壁壘l 針對自己產品或服務的潛在稅務負擔圖3-3 典型的SWOT分析格式 三、內部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配內部評價優(yōu)勢和劣勢)應確定便于項

51、目利用的企業(yè)優(yōu)勢，和可能影響項目的企業(yè)劣勢?？煽疾斓闹饕I域包括:(1)產品。例如，產品的年齡、壽命、所處的生命周期階段以及質量比較等。(2)生產過程。例如.估價、生產能力以及存貨水平等。(3)分銷。例如，交貨以及倉庫的位置等。(4)人力資源。例如，人員培訓、管理技能、人力資源利用以及員工士氣等。(5)市場營銷。例如，成功的促銷、廣告、市場份額、進軍目標細分市場、可確認和不可確認的收益以及產品的受歡迎程度等。(6)財務。例如，現金供應、財務風險、短期和長期債券等。(7)研究開發(fā)。例如.商業(yè)上可行的產品數量、新的系統(tǒng)設計等。 外部評價(機會和威脅)應尋找企業(yè)可利用的機會(例如，市場需求的增長或經

52、濟環(huán)境的改變等)，以及幫助管理層預測來自外部的威脅(例如，競爭對手的行動以及經濟的衰退等)。機會和威脅主要產生于四個領域，在某一特定行業(yè)中，這不是某個企業(yè)所獨有的，所有企業(yè)都有可能遇到:(1)政治和法律。例如，新的國家勞動法規(guī)以及各級政府補貼等。(2)技術。例如，新產品或新的生產技術改善了通信和運輸條件等。(3)經濟。例如，預計稅收的變化、匯率以及貿易管制等。(4)社會和文化。例如，對于婚姻、教育水平的標準、失業(yè)狀況、提前退休以及工作與生活的態(tài)度等。 （一）優(yōu)勢和劣勢業(yè)績分析可用于識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。利潤率和銷售狀況不僅對過去的戰(zhàn)略進行了評價，而且還說明目前產品線的市

53、場活力?？梢允褂媚繕嘶貓舐蔬@個指標，因為它考慮到了這樣一個事實，即并不是所有的戰(zhàn)略都具有相同程度的風險。股東價值是基于戰(zhàn)略的現金流的貼現，除反映以往戰(zhàn)略的財務指標之外，這個指標具有前瞻性。但不幸的是，它關注的是財務指標，而沒有關注戰(zhàn)略業(yè)績的其他指標。以下的非財務指標能更好地衡量企業(yè)的長期表現，它們包括:1產品或服務的質量。這是指產品提供給客戶的價值，并且和預期的質量一樣。 2新產品開發(fā)活動。企業(yè)在原料、裝配、產品設計和顧客導向等方面是否處于成本劣勢? 3相對成本。企業(yè)在原料、裝配、產品設計和員工工資等方面是否處于成本劣勢?4客戶滿意度或品牌的忠誠度。企業(yè)如何在吸引客戶和建立忠誠度方面是否勝過競爭對手？5管理人或雇主的能力和業(yè)績。企業(yè)是否擁有能夠支持其戰(zhàn)略的管理層以及數量和質量如何？ 對于企業(yè)來講，了解產品如何出現在目標市場非常重要。在研究如何產生產品差異化時，管理層不應該只限于那些客戶期望的產品功能。產品屬性模型表明有兩層生產屬性：（1）核心產品上場上有效的產品要求的最基本的功能；（2）二次產品附加功能。以這種方式看待產品能幫助企業(yè)戰(zhàn)略家了解產品在第二個層次上的競爭。然而，發(fā)展這些技能須非常謹慎，因為額外的功能必須要首次獲得買家的購買意愿，而不是僅僅由工程師給產品增加額外成本。 產品或服務及其組成部分應該嚴格、客觀地與競爭對手或者客戶的期望及需要進行對比。它的價值體現在