人力資源現(xiàn)狀分析報告書VIP

1、格式電子有限公司人力資源管理現(xiàn)狀分析本人力資源管理現(xiàn)狀分析報告分為七個部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第六部 分分別對人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核、薪酬、文件資料管理等五個方面進(jìn)行診斷，第七部 分是針對問題給由解決方案。（人力資源規(guī)劃將依部分內(nèi)容作為參考依據(jù)）第一節(jié) 綜述一.思路首先分析本公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員 結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的 必要性和迫切性。二.主要內(nèi)容本公司是一家集開發(fā)設(shè)計制造和銷售為一體的專業(yè)化生產(chǎn)銷售型電子企業(yè)。hs

2、公司創(chuàng)辦前屬于華陽集團(tuán)子公司，所以公司部分的管理模式仍然沿用華陽集團(tuán)理模式。多數(shù)員工希望通過導(dǎo)入規(guī)范化的人力資源的一系 列變革改進(jìn)現(xiàn)狀，但有一部分工廠員工不認(rèn)同這個方式，變革中因此存在阻力。總體上，本公司的人力資源管 理觀念和意識已經(jīng)有所起步，部分人員已經(jīng)有了人力資源管理的意識，但是現(xiàn)在的人力資源管理仍然停留在檔 案處理的傳統(tǒng)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足本公司迅速發(fā)展的需要?，F(xiàn)狀分析中發(fā)現(xiàn)以下問題：1 公司人員結(jié)構(gòu)基本合理，管理層與員工比例為：2: 8。（制造密集型企業(yè)通常為3: 7） 但開發(fā)人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的6.8% ,不利公司的創(chuàng)新發(fā)展。（詳閱附圖 1-2 ）

3、2 中高層管理人員年富力強(qiáng)，62%的人員處于最佳年齡段。但絕大多數(shù)是技術(shù)生身或基層提拔，缺乏規(guī)范化的管理技能和現(xiàn)代化的管理技術(shù)手段，適應(yīng)性較差，不利改革。（詳閱附圖 3）3 公司管理層受正規(guī)教育程度偏低。公司管理人員中，受過高等教育的大專本科生，合計45人，占31%的比例。管理人員整體素質(zhì)有待提高。（詳閱附圖 4）4 公司的年齡架構(gòu)正常。管理層以青壯年為主，但學(xué)歷偏低，管理理念落后，需要調(diào)整，引進(jìn)高素質(zhì)人才，適應(yīng)激烈競爭。5 銷售隊伍的結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)化程度不高。首先是年齡，其中三分之一人員處于35歲以上，5年以后將開始走下坡，后續(xù)需大量儲備銷售人才。其次是專業(yè)化。真正是銷售專業(yè)畢業(yè)接受過正規(guī)

4、的銷售專業(yè)化培訓(xùn)的人員只有6個，占35%的比例，其他的專業(yè)人員占65% o （詳閱附圖 5）6 開發(fā)部整體人員素質(zhì)有待提高。開發(fā)部人員專業(yè)化程度不夠。本科大專生只有33% （含兩個本科的儲干，劉路琴和曾仕偉）。后期需大量補(bǔ)充技術(shù)力量，提高整體研發(fā)水平。（詳閱附圖 6）三.人力資源管理分析公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資 源方面目前由現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒 有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸失去進(jìn)取心。晉升機(jī)制不明顯，裙帶關(guān)系嚴(yán)重，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重。 公司進(jìn)一步的發(fā)展迫切需

5、要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調(diào)動員工積極性，增強(qiáng)公司的 競爭力，人力資源管理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。（詳略附圖 7-12 ）專業(yè)資料格式專業(yè)資料附圖1 :管理人員與員工人員比例附圖2 :合升各層人員比例類別人數(shù)蘸人加價工人后比弱管3 月科人員日薪人仍80%總數(shù)月薪中基層管理351050206附圖3 :管理層年齡分布圖開發(fā)銷討各層人所比例員工月野人員日駢人員84472言受建行翟844 高盲12.例開發(fā)幡宙日薪中基層135本科 學(xué)歷大專高中/ 1專就中尢1845102347管超層年齡分布圖31-40 134% /26-30 28%41-50 3%17-25

6、歲35%附圖5 :銷售人員專業(yè)分布圖侑售部人員專業(yè)分布酉型號業(yè)6X苕情專業(yè)1管逅者專業(yè)ia口香埋事業(yè)諄吉亭業(yè)口其他專業(yè)專業(yè)管理 營銷語百其他高管中基層百里 J?發(fā)悄售 口員工開發(fā)/銷員工72844附圖4 :管理人員學(xué)歷分布圖17-2526-3031-4041-705670年齡段50人數(shù)-7-附圖6 :開發(fā)部人員學(xué)歷分布圖 17-25歲 26-30 31-40 41-50開發(fā)部人員學(xué)所分布析中本科21%也高中小中專46Y t 大號高中/中?？谙嘀懈袷饺藬?shù)13211才缺乏相當(dāng)一部分人仍認(rèn)同原有的簡單體系實(shí)施新制度面臨阻力，短期內(nèi)難以改變部分人觀念附圖8 :管理體系不完善，規(guī)劃招聘，培訓(xùn), 薪資福利

7、，考核發(fā)展欠缺選，育，用，留人才觀念缺乏在執(zhí)法中， 新思想與老方法不相協(xié)調(diào)。相關(guān)的整套人力資源制度未制定。本科大專 高中/中專初中2142210對市場人才觀念認(rèn)識不足，難以吸引外來人才，培養(yǎng)人才，留住人才附圖9 :人力資源現(xiàn)有的功能人員的調(diào)整沒有系統(tǒng)化的可操作的流調(diào)動程和方法，各部抽調(diào)人員隨意，不按流 程。建立系統(tǒng)化的調(diào)職方法，規(guī)范臨時性借調(diào)，長期調(diào) 動的程序文件。專業(yè)資料人力資源管理的功能薄弱，現(xiàn)在主要以人事資料的保管為主職能現(xiàn)在的做法應(yīng)該加強(qiáng)的范圍招聘提供簡單的工作職責(zé)工作說明、最低合 格要求的資料，各部門人事計劃簡單執(zhí) 行。建立完整的工作分析和崗位價值分析進(jìn)行人力資源計劃并實(shí)施招聘、培訓(xùn)

8、，協(xié)助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，完整的績效考核，提升工作效率，相對優(yōu)厚的薪資福利吸 引人才。錄用對工作申請人進(jìn)行面試，綜合用人部門 意見人事部門收集的資料，做由最終錄 用的決定服從法律規(guī)定，考核測試，調(diào)查背景，人才測 評。培訓(xùn)對員工的資料進(jìn)行管理，并處理簡單的 異常，進(jìn)行工資的結(jié)算公平對待員工，提供培訓(xùn)，協(xié)助規(guī)劃職業(yè)生涯，規(guī)范酬用人進(jìn)行簡單的入職培訓(xùn)后，由各部安排。勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)的入職培訓(xùn)，積極開展在職培訓(xùn)，工作豐富化師帶徒活動，不定期開展技能培訓(xùn)，管理培訓(xùn)，職業(yè)培訓(xùn)咨詢等-律立有頻的晉升相制 唯才是舉妗各部門主管簽辭職單時溝通。人力資源)口*HJ J。>C

9、D V/I/火口 J 11 > 1 17 L IPU 5 口工，ALL,T ) ZX 1掘有潛力人才。留人部辦理職手續(xù)時訪談。無其他方式留住改善公司的福利待遇，改善生活住宿環(huán)境，增加福利設(shè)施，豐富員工娛樂生活，給員工找到歸屬感。八力。目前有員工代表大會，但無整改意見及進(jìn)行系統(tǒng)的工作評價，士氣調(diào)查，發(fā)放調(diào)查表或隨機(jī)訪調(diào)食制作訪談紀(jì)錄，并以此做出整改方案。 措施。WOR/式附圖10:現(xiàn)存人力資源問題不利企業(yè)發(fā)展圖示人力資源方面目前由現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展本公司由于技術(shù)處于行業(yè)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長迅速，長期形成人事管理體制及人員管 理方式已不能適應(yīng)現(xiàn)代要求，人力資源的管理嚴(yán)重滯后優(yōu)點(diǎn)公司的工作氛

10、圍好，協(xié)作精神強(qiáng)，有大家庭的溫暖，人情味較 重缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估，沒有有效的獎勵，干好 干差不多，磨滅了進(jìn)取心，降低了競 爭叨加危機(jī)感專業(yè)資料企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭企業(yè)發(fā)展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)藶橐蛩靥嗖焕谄髽I(yè)的進(jìn)一步發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然,易形成集權(quán)，隨意性搬摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看，級臉色行事利于授權(quán)、利于企業(yè)的近一步發(fā)展,有章可循，有法可依，目，明確,有利于競爭易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失 附圖12 :人力資源管理模式的運(yùn)用格式專業(yè)資料人力資源管理模式外部環(huán)境勞動法 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 同行業(yè)國內(nèi)的競

11、爭激烈程度 勞動力的供給 本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r1人力資源管于規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃,工作分析職位設(shè)計招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯培訓(xùn)計劃全員認(rèn)可提高競爭意j:的運(yùn)用內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)1理過程績效考評和激勵,績效考評激勵薪資福利工資獎金 福利識提高服務(wù)意識1第二節(jié)規(guī)劃與招聘現(xiàn)狀分析.思路從行為、結(jié)果兩個方面去尋找本公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題人力資源規(guī)劃必須和本公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，本公司目前的人力資源管理與本公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處 于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為本公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計算發(fā)

12、放等事務(wù)，人 力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去計劃性特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是 從安排人的角度由發(fā)來制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補(bǔ) 充等自主權(quán)，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作 一一工作分析，本公司做得非常不好，沒有明確的工作說明和工作規(guī) 范，造成崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責(zé)無人具體承擔(dān)，許多工作不安排就沒有人員去做， 關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。本公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能 發(fā)揮由來，而且對

13、外招聘人員缺乏安全感。人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒有主動權(quán)。人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的一個環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編的問題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需要的人員本公司的人力規(guī)劃比較靈活，但在長遠(yuǎn)發(fā)展上考慮不足崗位規(guī)劃：嚴(yán)格限制編制人員補(bǔ)充：根據(jù)業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入教育培訓(xùn)：實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主工作安排：定崗定責(zé)，根據(jù)個人能力安排崗位編制嚴(yán)格，工作緊湊某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子面提拔將軍人力素質(zhì)滿

14、足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的需要，不能一滿足心跡發(fā)展的需求一工作崗位職責(zé)不清晰，不確定經(jīng)營計劃人力規(guī)劃不足,源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營需要WOR/式公司總體經(jīng)營計劃缺乏長 期規(guī)劃人力資源部對經(jīng)營狀況不 了解沒有預(yù)先對人員需求進(jìn)行 詳細(xì)分析業(yè)務(wù)需要用人時向領(lǐng)導(dǎo)臨 時提由外聘人員離職率高缺乏后備人員大量的臨時調(diào)用或臨時招聘專業(yè)資料格式隨意性未做工作分析，無正確的工作說明和工作規(guī)范, 造成崗位職責(zé)不分明工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種 工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)工作職責(zé)不清，有的工作上級不布置就沒有人管溝 通渠道不明， 員工抱怨經(jīng)常有事不知道該找誰負(fù)責(zé)大量工作重疊不能有

15、效地進(jìn)行人員評價職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn), 較大工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力人員來源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，在觀念、技能、知識層次上沒有提高的動力，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“繪魚”的沖擊效應(yīng)。本公司的招聘已向市場化努力，但缺乏科學(xué) 測評工作和操作方法知識測評性格測評面試格式試題內(nèi)容偏重知識性，不能現(xiàn)在沒有建立相關(guān)的性格面試問卷的設(shè)計和面試考專業(yè)資料招聘測評是一項(xiàng)專業(yè)工作，如果操作不當(dāng)將達(dá)不到預(yù)期的效果人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序合理利用現(xiàn)有人力資源 充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力 提供員工內(nèi)部發(fā)展機(jī)會 引導(dǎo)員工自我提高促進(jìn)形成內(nèi)部競爭機(jī)制現(xiàn)行做法內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或部招聘內(nèi)部晉升

16、由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命員工處于被動接受安排地位，無主動性第三節(jié)培訓(xùn)與發(fā)展診斷1 .思路通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)公司的相關(guān)的培訓(xùn)記錄，反映曲的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面的信息來直接揭示由培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中面臨的問題。2 .主要結(jié)論本公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實(shí)踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，針對培訓(xùn)的結(jié)果沒有進(jìn)行結(jié)果的評估和改進(jìn)操作。不能夠滿足要求。員工靠自學(xué)來提高自己。本公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示，80%勺員工除了進(jìn)廠所參與的入職培訓(xùn)和安全培訓(xùn)外，極少參加過其他培訓(xùn)；另外在公司的培訓(xùn)記錄中看不到管理人員參加的管理技能的相

17、關(guān)的培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過專業(yè)的產(chǎn)品知識和銷售技術(shù)知識培訓(xùn)。（有培訓(xùn)計劃，但沒執(zhí)行，無培訓(xùn)紀(jì)錄）本公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在本公司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在本公司未得到發(fā)揮滿足員工的自我發(fā)展需求培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力及凝聚力的作用研發(fā)人員不能趕上 發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢 減弱市場人員不能充分了 解產(chǎn)品情況

18、，服務(wù)能 力不足，市場競爭差新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)培訓(xùn)培訓(xùn)的培訓(xùn)培訓(xùn)營銷技能 培訓(xùn)溝通技 能人際關(guān)系不夠融潛能開發(fā)長期競爭力的培訓(xùn)格式專業(yè)資料專業(yè)知識和技能不滿足業(yè)務(wù)對人員的需要專業(yè)知識技能培訓(xùn)配合個人發(fā)展的短期 培訓(xùn)在職業(yè)無規(guī)劃、無引導(dǎo)企業(yè)文化培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)基本培訓(xùn)不完全，缺乏對公司文化, 經(jīng)營哲學(xué)等的主動引導(dǎo)本公司培訓(xùn)體系，缺乏層次，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)的實(shí)施簡單,不能夠滿足現(xiàn)代的要求公司的發(fā)展目標(biāo)是什么?A培訓(xùn)需要確定組織 分析、 工作各目標(biāo)特點(diǎn)是什么？ 各目標(biāo)人員的條件怎樣？ 人員的個人發(fā)展道路怎樣?目標(biāo)設(shè)置擬訂培訓(xùn)訂劃進(jìn)行培訓(xùn)活動培訓(xùn)I的總結(jié)和評估錄用時尢明

19、確的在公司內(nèi)分析、 個人 分析培養(yǎng)技能、傳授知識、訓(xùn)計劃是態(tài)度公司目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識和技 能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個人發(fā)展相結(jié)合公司的培訓(xùn)安排隨意性大，無詳細(xì)的計戈”培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通缺乏針對不同層次的不同安排培訓(xùn)塑造詰訓(xùn)活動簡單，主要是課堂講授缺乏現(xiàn)代意識的引導(dǎo)無培訓(xùn)的總結(jié)和評估公司瞅之對員，日勺能力升友|和個人發(fā)展指導(dǎo),令員工無歸屬感 和目標(biāo)，工作動力僅來源自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感人員的工作動力發(fā)展方向的指導(dǎo)人員憑感覺摸索提高自己, 公司的培訓(xùn)不滿足需求用T人員4爻不到公司對個 田級與下屬溝通不足， 人咕舁的壬 缺乏人發(fā)展的關(guān)人員發(fā)展的支持和引導(dǎo)心和指導(dǎo)理想狀態(tài)在細(xì)致的需要分析

20、基礎(chǔ)上，完善的培訓(xùn)系，加強(qiáng)與各 14上圖取主要工 作ATA一 發(fā)展和責(zé)任心的動力能失落人才流失低維持多久未幫助員很好地分析自身, 暫無考核績效來成為引導(dǎo) 發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋低激勵個人內(nèi)在驅(qū)動（個人發(fā)展+責(zé)任） 暫無激勵措施， 不足以豉勵人員積極進(jìn)取格式晉升：晉升無標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，既未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利專業(yè)資料晉升目的常常由于挽留人的目的，隨機(jī)晉于晉升標(biāo)準(zhǔn)以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù)主要由公司領(lǐng)導(dǎo)決定，主觀印象起主要作用，缺乏持續(xù)的績效考察缺乏對個人特殊性與組織要求的匹配，被晉升者未必能發(fā)揮真正的價值第四節(jié)考核分析.思路依據(jù)對象和指標(biāo)對考核進(jìn)行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過程

21、，歸納和總結(jié)考核方面存在的問題。因/沒有計劃，工作成績及合升條件沿不具備績效考核，因此暫無考核制度。目前公司沒有建立考核制度，導(dǎo)致管理人員工作中出現(xiàn)較多的問題，如沒有目標(biāo)作能力，態(tài)度等等均沒有建立很好的評價機(jī)制；從而出現(xiàn)管理人員競爭意識不強(qiáng)，危機(jī)意識不強(qiáng)，更沒有創(chuàng) 新意識和動力通過合理的考核體系用前公司沒有建立考核體系，所以達(dá)不到考核的日用;IF個成功前考核體系應(yīng)該達(dá)成下列目標(biāo): ,應(yīng)該通過以下方式對人員進(jìn)行激勵并提高公司的競爭力晉力給人員以更高的成績的責(zé)任感滿足人 員格式能力主要工作職責(zé)業(yè)績加薪獎勵肯定業(yè)績和能力的直接 布長期表現(xiàn)豉勵引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮第五節(jié)薪酬分析1 .思路本報

22、告通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射由本公司薪管理方面的問題。2 .主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為：管理人員為：基本工資+加班工資；員工工資為：基本工資+加班工資+全勤獎+工齡工資+崗位津貼+效益獎。目前員工的薪資體系不符新的勞動法，需徹底整改。相關(guān)的薪資制度應(yīng)由各中高層管理學(xué)習(xí)勞動合同法后，共同荀議決定。第六節(jié)文件資料管理.思路根據(jù)人力資源管理過程中由現(xiàn)的文件資料，診斷其文件資料管理存在的問題。并提由改進(jìn)的方向和建議。根據(jù)查看相關(guān)的資料，公司的人力資源資料的管理比較欠缺，主要體現(xiàn)在以下方面: 公司的“人事檔案資料”在同一文件夾中由現(xiàn)多種形式的表格； 公司的“人事檔案資料

23、”在設(shè)計上不完整，不能完全體現(xiàn)由人員的基本情況； 在公司的“人事檔案資料”中，需要相關(guān)人員進(jìn)行考核確認(rèn)的地方均沒有按照規(guī)定進(jìn)行； 在公司的“人事檔案資料”中，很大一部分的人員的資料填寫不規(guī)范/不完整，但是我們沒有及時進(jìn)行糾正和拒絕接收；/教員姓名及資格等均未進(jìn)行說明和規(guī)范/參加人員/負(fù)責(zé)人簽定等均無人進(jìn)行 公司的“培訓(xùn)記錄表”制表不完整和規(guī)范，如：培訓(xùn)教材 填寫； 公司的“培訓(xùn)記錄表“填寫及不完整和規(guī)范，如：教學(xué)內(nèi)容 確認(rèn)； 公司在進(jìn)行培訓(xùn)后均未對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估及改進(jìn)。 在“人事資料檔案”夾中，部介人員沒有提供身份證/學(xué)歷證書等必須的資料;本公司人力資源中存在的問題總結(jié)無制度化，內(nèi)外部人力

24、資源未得到合理使用和配置培訓(xùn)投入不足無人力規(guī)劃培訓(xùn)引導(dǎo)不足不能滿足公司長期發(fā)培訓(xùn)無制度.專業(yè)資料展目標(biāo)要求招聘培訓(xùn)格式第七節(jié) 人力資源管理建議.思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給由具體改進(jìn)辦法。.主要結(jié)論初步提由如下人力資源管理的建議：(1) 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源措施。(2) 規(guī)范招聘制度，建立公司 “優(yōu)良雇主”形象，采用嚴(yán)格的招聘程序。(3) 建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。(4) 對人員的主動引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、 營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展

25、途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。(5) 建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據(jù)；對中高層管理者(總經(jīng)理除外)的評價應(yīng)采取季度360度的考評方法，考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對工人、 一般職員評價應(yīng)采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況；對營銷人員的評價應(yīng) 采取季度直接上級考評方法，考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面，每一個方面都有具體的指標(biāo)。(6) 在滿足公司發(fā)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平，通過

26、業(yè)績考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提 高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工資 包括崗位工資和年資獎；獎金包括年終紅包和特殊貢獻(xiàn)獎。年終紅包分配考慮三個主要方面：公司目標(biāo)完成情況，部門目標(biāo)完成情況和個人年度業(yè)績評估結(jié)果，特殊貢獻(xiàn)獎由總經(jīng)理確定。專業(yè)資料本公司人力資源體系建立的原則：以人為本，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行原則一：人力資源管理的目標(biāo)從公司整體經(jīng)營目標(biāo)由發(fā)進(jìn)行考慮 原則二：完善人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的制度，從人治轉(zhuǎn)向法治 原則三：立足于本公司整體考慮其可行性 原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系 原則五

27、：以培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度經(jīng)營設(shè)計原則擴(kuò)大規(guī)模強(qiáng)化營銷提高質(zhì)量啟效制約和激勵:建設(shè)公司員工隊伍人力規(guī)劃建議加大人員培訓(xùn)發(fā)展力度強(qiáng)化以質(zhì)量為主的管理指標(biāo)加大營銷隊伍和技術(shù)隊伍建設(shè) 建立完善的考核機(jī)制規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”新形象針對營銷、 研發(fā)人員、 專業(yè)職能人員每年確定招聘比例、招聘對象來源比例、待遇政策；確證招聘收前1按崗位說明、職能要求篩選人員，嚴(yán)格按編制制定、招聘計劃、人力資源部獨(dú)立核算審查、用人部門考試用人員引導(dǎo)總經(jīng)理批、試用、正式聘用程序進(jìn)行建立完善的試用人員引導(dǎo)的相關(guān)制度，并完成員工手冊的編寫匕發(fā)放。建立員工尖欣制.#茜

28、培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)WOR酷式專業(yè)資料中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，財務(wù)管理,溝通能力，現(xiàn)場管理。教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座同業(yè)交流經(jīng)理人及部門負(fù)責(zé)人格式建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎金、晉升等的依據(jù)專業(yè)資料人員的業(yè)績要求主要工作要求人員的能力要求硬性業(yè)績指標(biāo) 任務(wù)完成情況 軟性指標(biāo)人際交往能力影響力員工發(fā)展溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù)安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)績效管理財務(wù)管理和盈利性團(tuán)隊協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展實(shí)施創(chuàng)新過程控制技術(shù)能力對各類人員的績效考評和薪酬體系必須體現(xiàn)由特點(diǎn)工作特點(diǎn)考核要點(diǎn)報償組合管理人員工作效果難以單個評價，不以量化履職情況技能提高固定工資加浮動工資營銷人員.工作效果可階段性量化收入費(fèi)用控制基本工資加