成本控制案例

1、成本控制案例中集集團銀行托管的應(yīng)收賬款自從有了買方市場，應(yīng)收賬款和現(xiàn)金流就成了一對永恒的宿命冤家。面對銷售量和市場份額的增長，企業(yè)本應(yīng)該精神抖擻。可伴隨而來應(yīng)收賬款增加、資金占用、回款乏力、呆壞帳增加，企業(yè)常常力有不逮，不僅導(dǎo)致擴張減緩、機會的喪失，有的甚至現(xiàn)金流斷裂，基業(yè)大廈毀于一旦。很多企業(yè)選擇了現(xiàn)金流優(yōu)先的安全做法，放棄一部分市場機會來降低風(fēng)險，但這不過是用長遠的利益兌換成眼前的利益罷了。然而中集集團巧妙地解開了這對死冤家， 不僅應(yīng)收帳款沒有成為企業(yè)的負累，反而成了融資的手段。這就是應(yīng)收賬款證券化。2004 年 11 月初，中集對前三季度經(jīng)營狀況進行大盤點，報表顯示中集主營業(yè)務(wù)收入猛增8

2、5% ，但同時應(yīng)收賬款也升至87% ， 急速增加的應(yīng)收賬款和負現(xiàn)金流將投資者和分析師的目光齊齊吸引到中集身上，甚至有人發(fā)出了“紅旗還能扛多久”的質(zhì)疑。 但是隨之公開關(guān)于中集集團應(yīng)收帳款證券化業(yè)務(wù)的報道將所有人的疑問瞬時化解得煙消云散。12 月 25 日， 交行總行審貸會批準深圳分行向中集發(fā)放一筆3000 萬美金無追索權(quán)的保理融資（表外融資），買斷中集集團的應(yīng)收賬款。這是在保理業(yè)務(wù)（應(yīng)收賬款融資業(yè)務(wù)）合同基礎(chǔ)上加以修改，做成無追索權(quán)的、余額控制（在不超過余額的情況下可以滾動使用資金）的應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化，中集集團率先成功實施應(yīng)收賬款證券化的經(jīng)典案例浮出水面，并引起廣泛關(guān)注。由于集裝箱行業(yè)的特殊性

3、，中集的銷售收入基本采用賒帳方式，很少有現(xiàn)金交易。而集裝箱的生產(chǎn)投資需求龐大，這就需要公司拿出一種獨特的融資方式，它既要加速回流資金，又要保持公司財務(wù)狀況的優(yōu)化與資金結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和安全。在采用資產(chǎn)證券化之前，中集主要通過發(fā)行商業(yè)票據(jù)直接在國際市場融資，但商業(yè)票據(jù)的穩(wěn)定性因國際經(jīng)濟和金融市場的變化而波動。在1998 年金融危機中，原有銀團中的部分銀行收縮了在亞洲的業(yè)務(wù)并退出了7000 萬美元商業(yè)票據(jù)銀團。雖經(jīng)多方努力，成功續(xù)發(fā)商業(yè)票據(jù)，但規(guī)模降為了5700 萬美元。為避免類似情況的發(fā)生，保持集團資金結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性并進一步降低 成本，中集集團開始了與多家國際銀行進行金融方面的創(chuàng)新。2000 年 3 月

4、，中集集團與荷蘭銀行在深圳簽署了總金額為8000 萬美元的應(yīng)收帳款證券化項目協(xié)議。在3 年的協(xié)議有效期限內(nèi)， 中集集團將發(fā)生的8000 萬美元以內(nèi)的應(yīng)收帳款全部出售給由荷蘭銀行管理的資產(chǎn)購買公司，由該公司在國際商業(yè)票據(jù)市場上多次公開發(fā)行商業(yè)票據(jù)。通過這一協(xié)議，中集集團只需花兩周時間就可獲得本應(yīng)138 天才能收回的現(xiàn)金，加快了資金周轉(zhuǎn)。應(yīng)收帳款證券化的操作流程：截止到 2004 年 6 月， 中集使用應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)累計融資超過10 億美金。但是截止2004 年 11 月，公司50 億元銷售收入里只有2 億多的應(yīng)收賬款，從沒有發(fā)生過壞帳，預(yù)收賬款形式大大緩解了公司的資金壓力。此外， 資產(chǎn)證

5、券化方案的另一大優(yōu)點是公司得以將大量的應(yīng)收賬款直接從優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)負債表上移開，從而優(yōu)化公司財務(wù)狀況。當時中國銀行發(fā)行的三年期美元債券成本為LIBOR （倫敦銀行同業(yè)協(xié)會拆借率）+274BPS ，財政部發(fā)行的三年期美元債券成本為 LIBOR+120BPS ， 中集 1998 年續(xù)發(fā)的5700 萬美元的一年期商業(yè)票據(jù)的綜合成本為LIBOR+91.22BPS 。 而 2000 年以資產(chǎn) 證 券 化 方 式 發(fā) 行 8000 萬 美 元 三 年 期 綜 合 成 本 僅 為LIBOR+85BPS ，節(jié)省了成本就是為企業(yè)創(chuàng)造利潤。邯鋼項目成本逆向分解鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計劃性

6、決定了必須對生產(chǎn)流程各個工藝環(huán)節(jié)必須實行高度集中的管理模式。為了嚴格成本管理，一般依據(jù)流程將整個生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據(jù)市場競爭力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標，落實到人和設(shè)備上，將指標責任與獎罰掛鉤，強制實現(xiàn)成本目標，達到系統(tǒng)總合最優(yōu)?！暗埂背鰜淼睦麧檶摱裕獢D出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標成本。公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、 鋼坯、 能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格， 并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗

7、量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差 額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額 (根據(jù)管理費年預(yù)算確定)； 二是財務(wù)費用由分廠負擔，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當時每噸成本高達1649元，而市場價只能賣到1600 元，每噸虧損49 元。經(jīng)過測算，這 49 元全部讓三軋鋼分廠一個生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料

8、采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟指標都優(yōu)化達到歷史最好水平比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)， 為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6 萬元， 為了降低成本對卷線機進行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40% ，噸材成本下降8 元。 其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5 元 /噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低 24.12 元 /噸鋼，原料外購生鐵每噸由780 元降到 750 元以下這樣環(huán)環(huán)相扣8+5+24.12+(780750 ) >49就可扭虧為盈。當時，總廠分別對各生產(chǎn)單元下達了目標成本，其中對

9、三軋鋼分廠下達了噸材1329 元的不賠錢成本指標。面對這一似乎高不可攀的指標，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對這個指標既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標，只能扎實工作，努力實現(xiàn)。三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本“倒推”的辦法， 測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標等，大到840 多元（時價）1 噸的鐵水，小到僅0.03 元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂

10、承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經(jīng)受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體系。為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉(zhuǎn)，當然需要嚴格的獎懲機制保駕護航。在考核方法上，公司通常給分廠下達一組目標成本和目標利潤。分廠制造成本低于目標成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據(jù)， 反之則“否決”獎金。 實際內(nèi)部利潤大于目標利潤的差額，通常也被當作計獎的依據(jù)。在現(xiàn)實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤的因素， 有的公司為了避免重復(fù)計獎，就將成本降低額從內(nèi)部利潤增加額中扣除

11、，作為增加內(nèi)部利潤的計獎基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的4050% ；設(shè)立模擬市場核算效益獎，按年度成本降低總額的510% 和超創(chuàng)目標利潤的35% 提取，僅1994 年效益獎就發(fā)放了 3800 萬元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實現(xiàn)了目標，而且扭虧為盈，當年為總廠創(chuàng)利潤82.67 萬元。協(xié)同的正向循環(huán)這種用以市價為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個獨立企業(yè)時的盈虧水平，增強“虧損”

12、或微利單位的危機感和緊迫感，則公司推進降低成本目標時遇到的阻力比較??；由 于實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的定價原則，可鼓勵分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤的扣除項，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結(jié)合市場需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個人將自己對總成本控制的貢獻直觀相關(guān)聯(lián)，個人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。邯鋼推行以項目成本分解制后，使它能夠在1993 年以來國內(nèi)鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減

13、，1994 1996 年 實 現(xiàn) 利 潤 在 行 業(yè) 中 連 續(xù) 三 年 排 列 第 三 名 ，1997 1999 年上升為第二名。1999 年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國鋼產(chǎn)量的 2.43，而實現(xiàn)的利潤卻占全行業(yè)利潤總額的13.67 。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999 年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高， 而且為國民經(jīng)濟提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業(yè)的國際競爭能力。事實上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大

14、批量多流程生產(chǎn)的特點，由于邯鋼成功地實施“模擬市場核算、 倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”這一全新的企業(yè)經(jīng)營機制，因此在全國掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。格蘭仕固定資產(chǎn)虛擬擴張規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工OEM 的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。降價成長的優(yōu)美曲線“價格戰(zhàn)”

15、是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段， 沒有什但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。當梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（ GALANZ ） 的時候， 他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。1993 年格蘭仕第一批1 萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在 100 萬臺的數(shù)量級。到了 1996 年， 格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至 60 萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當年降價40。降價的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200 萬臺，市場占有率已經(jīng)達到47 1 。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進行了 9 次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25 ，一般都在3040，被業(yè)界喻為“價格殺手”。

16、規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到1500 萬臺，國內(nèi)市場占有率高達70，國際市場占有率高達35，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。價格屠夫的真正底牌格蘭仕能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益， 但是從另一方面來看，與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。 一個企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價格競爭力的下滑。與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)

17、模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。 規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。在認清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點， “虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。 以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為 23 美元，從歐洲的進口價為30 美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說， “你把生產(chǎn)線搬過來， 我們幫你干，然后 8 美元

18、給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說， “你把生產(chǎn)線搬過來， 我們幫你干，干完后 5 美元給你供貨。”于是，一條條先進的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大 了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實際成本只要4美元。與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24 小時工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當于歐美企業(yè)的67條生產(chǎn)線的產(chǎn)能?！拔覀兤催M去的是工與費，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”， 不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面。扣除為別人代工生產(chǎn)的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM 。目前格蘭仕已經(jīng)同200 多家跨國公司建立了合作關(guān)系，許多跨國公司將附加值微薄的