萬科集團組織結(jié)構(gòu)

1、萬科集團組織結(jié)構(gòu)萬科地產(chǎn)系統(tǒng)分成三層管理架構(gòu)：第一層是集團總部；第二層是集團總部下面的 4個區(qū)域本部，作為派出機構(gòu)；第三層是區(qū)域本部下面，按照城市設置公司萬科專題閱讀內(nèi)部叫做一線公司。從框架上來講，萬科的管控模式非常簡單，除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持外，集團總部主要從三個方面進行管控：投資，只有總部有這樣的權(quán)限，也就是說一線公司要買任何一個工程，要買任何一塊地，必須通過 總部最后的同意；財務管控，每個一線公司現(xiàn)金流的管理和財務運營管理，都受總部財務部的直接管理；人事，一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為 5級，其中上面三級都是由集團總部直接任命。除此之外，考慮到地產(chǎn)

2、公司的行業(yè)特點，一線公司在運營上擁有非常大的自主權(quán)。而區(qū)域總部的作 用，是代表集團總部為這個區(qū)域里面的所有一線公司起一些指導和管理的作用。這種管控體系充分表達了萬科的行業(yè)特色和文化特色，在集權(quán)和放權(quán)之間保持了微妙的平衡：這種管控方式直接表達了萬科對于運營風險的認識、資金平安、土地和人才，所以總部一定要把這三個權(quán)利集中在手上；地產(chǎn)行業(yè)不同于標準化生產(chǎn)和銷售的行業(yè)，而具有極強的地域性，各地的政策、消費、市場成熟度和居住習慣都有很大的差異，要求一線城市擁有很高的自由度和權(quán)限，以便應對當?shù)厥袌龅膭×腋?爭。事實上，萬科一線公司的運營自由度相當大，不僅表達在對具體工程的判斷和運作上，甚至各個一線公司的組

3、織架構(gòu)都是不一樣的。萬科集團總部組織架構(gòu)萬科深圳區(qū)域公司組織架構(gòu)一一強調(diào)設計過程前期的介入和管理萬科某城市公司組織架構(gòu)每個城市公司都強調(diào)本錢管理過程，設立本錢管理部，與總部財務部對接； 對城市公司而言，管理線條也比擬清晰，而且與集團對接。萬科工程部組織架構(gòu)一主要以工程管理為主，對進度質(zhì)量平安及局部本錢目標負責小結(jié)萬科各區(qū)域及城市公司采用介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式，沒有采用工程管理模式；最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè)，倡導職業(yè)化管理，管理比擬標準；集團本部為投資決策中心，從事戰(zhàn)略高度事宜，各地區(qū)為法人治理機制企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)管理； 分公司授權(quán)較大，機構(gòu)盡量簡單，總部提供支持和監(jiān)督功能；人力資源管理非常重視，強調(diào)人才的輪崗和晉升，職業(yè)生源較好科集團各業(yè)務部門職能一、業(yè)務職能部門二、行政職能部門萬科組織管控調(diào)整的兩大原那么一未來十年三大業(yè)務戰(zhàn)略二、集團組織的集約化、企劃部.二、市場營銷部三、物業(yè)管理中心四、工程管理部五、規(guī)劃設計