耐磨鋼公司企業(yè)管理手冊（范文）

1、耐磨鋼公司企業(yè)管理手冊xxx集團(tuán)有限公司目錄第一章 項目背景分析4第二章 公司概況7一、 公司基本信息7二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)7第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述9一、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析9二、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制17第四章 企業(yè)經(jīng)營決策24一、 企業(yè)經(jīng)營決策的方法24二、 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型31第五章 公司所有者與經(jīng)營者33一、 國有獨(dú)資公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)33二、 公司所有者36第六章 經(jīng)理機(jī)構(gòu)41一、 經(jīng)理機(jī)構(gòu)的地位41第七章 技術(shù)貿(mào)易與知識產(chǎn)權(quán)管理47一、 技術(shù)貿(mào)易47二、 知識產(chǎn)權(quán)管理60第八章 技術(shù)創(chuàng)新組織與管理67一、 企業(yè)研究與發(fā)展管理67二、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部組織模式72第九章 薪酬管理77一

2、、 企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則和流程77二、 薪酬的概念、構(gòu)成與功能80第十章 績效考核85一、 績效的含義與特點(diǎn)85二、 績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)86第十一章 并購重組88一、 并購重組方式及效應(yīng)88二、 并購重組動因96第十二章 籌資決策98一、 資本結(jié)構(gòu)理論98二、 杠桿理論101第十三章 國際貨物運(yùn)輸103一、 國際海洋貨物運(yùn)輸103二、 國際航空貨物運(yùn)輸109第十四章 國際直接投資與國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)119一、 國際直接投資119二、 國際直接投資模式125第一章 項目背景分析耐磨鋼是含有硅、錳、鉻、銅、釩等化學(xué)元素耐磨性極強(qiáng)的鋼鐵材料的總稱，也是當(dāng)今耐磨材料中用量最大的一種碳鋼。耐磨鋼具有良好

3、的耐磨性、防氧化性、抗拉強(qiáng)度及韌性等，其耐磨性通常以壓痕硬度來衡量。耐磨鋼適用于高磨損環(huán)境中，廣泛應(yīng)用在工程機(jī)械、礦山機(jī)械、建筑、液壓設(shè)備、傳動設(shè)備、電力、通訊等領(lǐng)域。近年來，隨著我國制造業(yè)的不斷發(fā)展，耐磨鋼市場需求逐漸釋放，行業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。近年來，得益于鋼鐵材料的表面強(qiáng)化技術(shù)不斷進(jìn)步，全球耐磨鋼行業(yè)產(chǎn)量持續(xù)增長，2016-2019年，全球耐磨鋼行業(yè)產(chǎn)量從19.3萬噸增長至22.6萬噸，受新冠肺炎疫情影響，2020年，全球耐磨鋼行業(yè)產(chǎn)量有所下降，為21.4萬噸。耐磨鋼下游應(yīng)用領(lǐng)域廣泛，伴隨下游市場需求釋放，以及相關(guān)生產(chǎn)工藝持續(xù)優(yōu)化，未來全球耐磨鋼行業(yè)產(chǎn)量將進(jìn)一步增長，預(yù)計2026年將達(dá)到30

4、.5萬噸。全球范圍內(nèi)，耐磨鋼消費(fèi)市場主要集中在北美、歐洲以及亞太地區(qū)，近年來，伴隨新興經(jīng)濟(jì)體的崛起，亞太地區(qū)耐磨鋼市場發(fā)展速度較快，其中中國、印度以及日本等國家是推動亞太地區(qū)耐磨鋼市場增長的重要驅(qū)動力。全球范圍內(nèi)，耐磨鋼市場集中度較高，國外企業(yè)占據(jù)全球耐磨鋼市場主要份額，具體包括SSAB、JFE、蒂森克虜伯、迪林格等，其中SSAB、JFE兩家企業(yè)合計市場占比接近48.2%。受技術(shù)限制，早期我國耐磨鋼進(jìn)口依賴度較高，近年來，在企業(yè)研發(fā)實力增強(qiáng)、國際技術(shù)交流加強(qiáng)的背景下，我國耐磨鋼生產(chǎn)能力大幅提升，國內(nèi)耐磨鋼生產(chǎn)企業(yè)有湘潭鋼鐵集團(tuán)、南鋼集團(tuán)、鞍鋼股份、河鋼集團(tuán)等。目前我國正處于從制造大國向制造強(qiáng)國

5、轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，國內(nèi)市場對耐磨鋼的性能、質(zhì)量等要求逐漸提升，高強(qiáng)度耐磨鋼作為新一代耐磨材料，其市場需求不斷釋放，未來高強(qiáng)度耐磨鋼市場發(fā)展空間廣闊。東莞，是廣東省地級市、國務(wù)院批復(fù)確定的中國珠江三角洲東岸中心城市。截至2018年，全市下轄4個街道、28個鎮(zhèn)，總面積2465平方千米，建成區(qū)面積958.86平方千米，常住人口839.22萬人，城鎮(zhèn)人口763.86萬人，城鎮(zhèn)化率91.02%。東莞地處中國華南地區(qū)、廣東省中南部、珠江口東岸，西北接廣州市，南接深圳市，東北接惠州市，是珠三角中心城市之一、粵港澳大灣區(qū)城市之一，為廣東四小虎之首，號稱世界工廠，是廣東重要的交通樞紐和外貿(mào)口岸，也是全國4個不設(shè)區(qū)

6、的地級市之一，新一線城市之一。東莞是廣府文化的代表城市之一，是嶺南文化的重要發(fā)源地，中國近代史的開篇地和改革開放的先行地，廣東重要的交通樞紐和外貿(mào)口岸，被列為第一批國家新型城鎮(zhèn)化綜合試點(diǎn)地區(qū)和廣東歷史文化名城。東莞有港澳同胞約120萬人，海外華僑約30萬人，是著名的華僑之鄉(xiāng)、粵劇之鄉(xiāng)，曾獲得國家森林城市、國際花園城市、全國文明城市、全國籃球城市等稱號。2019年8月，中國海關(guān)總署主辦的中國海關(guān)雜志公布了2018年中國外貿(mào)百強(qiáng)城市排名，東莞排名第3。第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：賈xx3、注冊資本：780萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxx

7、xxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-5-37、營業(yè)期限：2012-5-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額4580.083664.063435.06負(fù)債總額1560.521248.421170.39股東權(quán)益合計3019.562415.652264.67表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入10669.088535.268001.81營業(yè)利潤1710.461368.371282.85利潤總額1415.

8、181132.141061.38凈利潤1061.38827.88764.19歸屬于母公司所有者的凈利潤1061.38827.88764.19第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素中，有的是企業(yè)自己可以控制的，有的則是企業(yè)在短期內(nèi)無法控制的。一般來說，一個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢，取長補(bǔ)短，獲得競爭優(yōu)勢。（一）企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力

9、，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。1、核心競爭力的體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在以下三個方面。（1）關(guān)系競爭力。這里指的是企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種關(guān)系。企業(yè)競爭力所涉及的關(guān)系一

10、般包括企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，本企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)活動與國家的關(guān)系，企業(yè)活動所處的國際經(jīng)濟(jì)關(guān)系以及經(jīng)濟(jì)、社會、政治環(huán)境。（2）資源競爭力。這里指的是企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種資源，包括外部資源和內(nèi)部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、社會關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎(chǔ)設(shè)施等。（3）能力競爭力。這里指的是能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的能力。對企業(yè)能力的研究更強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的素質(zhì)，即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機(jī)制、經(jīng)營管理、商業(yè)模式、團(tuán)隊默契、對環(huán)境的適應(yīng)性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。2、核心競爭力的特征企業(yè)核心競爭力的特征主要體現(xiàn)在以下六個方

11、面。（1）價值性。核心競爭力是企業(yè)獨(dú)特的競爭能力，它必須特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的核心價值，如顯著地降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度等，能夠為顧客提供根本性和實質(zhì)性的利益和效用，從而給企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現(xiàn)。消費(fèi)者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業(yè)符合市場需求程度越高，核心競爭力價值越大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越顯著（2）異質(zhì)性。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結(jié)果，且這種相互作用會受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、部門規(guī)模、資源規(guī)模、人員素質(zhì)等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業(yè)重復(fù)出現(xiàn)。任何企業(yè)的核心競爭力都是具有

12、一定差異性的。這種差異就是企業(yè)核心競爭力的差異，核心競爭力在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)是企業(yè)獲得超額利潤的源泉。（3）延展性。核心競爭力應(yīng)該具備一定的延展性，能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑，能夠滿足顧客的當(dāng)前及潛在需求，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭都有促進(jìn)作用。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只局限于某一種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域。核心競爭力的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單個產(chǎn)品是否獲利。例如，某企業(yè)的液晶顯示技術(shù)，使其可以在計算器、電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易獲得一席之地，取得競爭優(yōu)勢。（4）持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業(yè)的設(shè)備、產(chǎn)品等有形資源，而

13、是指無形資源的持久性。因為隨著技術(shù)不斷進(jìn)步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產(chǎn)品和設(shè)備如何變化，只要企業(yè)的運(yùn)營能力和制度建設(shè)一如既往，無形資源價值的影響力就會體現(xiàn)在多代產(chǎn)品上并持久地發(fā)揮作用（5）難以轉(zhuǎn)移性。轉(zhuǎn)移性是指戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)移的程度。轉(zhuǎn)移性越低，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。有些資源經(jīng)常出現(xiàn)轉(zhuǎn)移，如原材料、機(jī)器設(shè)備、產(chǎn)品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權(quán)，這些非戰(zhàn)略性資源與非核心競爭力的交易均屬正常活動，并不影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力（如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨(dú)特且領(lǐng)先的技術(shù)和良好的公眾形象等）是企業(yè)

14、獲得豐厚利潤的資源支撐點(diǎn)，不能輕易地轉(zhuǎn)移，否則將有可能使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。（6）難以復(fù)制性。復(fù)制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性，企業(yè)的戰(zhàn)略資源越容易被競爭對手模仿和復(fù)制，企業(yè)就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優(yōu)勢其戰(zhàn)略資源的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰(zhàn)略性資源，也不可能形成優(yōu)于競爭對手、體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。企業(yè)應(yīng)合理分析自身的要素，找出現(xiàn)有的核心競爭力，制訂獲取核心競爭力的計劃，不斷培養(yǎng)新的核心競爭力，將核心競爭力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行擴(kuò)散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業(yè)務(wù)或者新市場上發(fā)揮作用。（二）價值鏈分析價值鏈分析是從

15、企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競爭能力相結(jié)合，與競爭對手經(jīng)營活動相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。它是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。（1）價值鏈。戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教授認(rèn)為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動。那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，就能盈利；如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢?？傊髽I(yè)通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動的方式來獲得競爭優(yōu)勢。（2）價值鏈要素。企業(yè)價值鏈

16、由主體活動和輔助活動兩部分構(gòu)成。主體活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。（3）價值鏈分析方法。運(yùn)用價值鏈對企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行分析，一般包括兩個方面。一是單項能力分析，即對每項價值活動進(jìn)行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的優(yōu)勢和劣勢。二是綜合能力分析，即對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系進(jìn)行分析。分析這種聯(lián)系既必要又重要。認(rèn)為它具有必要性，是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨(dú)立的活動，而是相互依存的活動系統(tǒng)；認(rèn)為它具有重要性，是由于這種聯(lián)系常常以整體活

17、動的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身，也來源于各種活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度來講，單獨(dú)分析企業(yè)的能力并不能準(zhǔn)確判斷能力的優(yōu)劣，也不能改進(jìn)其能力，需要通過與其他企業(yè)，特別是領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對比分析。（三）波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務(wù)增長率和市場占有率兩項指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金?！薄笆莨贰焙汀坝淄彼拇箢悾⒁源朔治銎髽I(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。（1）金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標(biāo)系的右下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率較低，但市場占有率較高，能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金流，但是未來的發(fā)展前景有限。相應(yīng)的

18、戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，保持金牛產(chǎn)品的市場份額。（2）瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標(biāo)系的左下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率和市場占有率均較低，這意味著該產(chǎn)品的利潤較低，發(fā)展前景堪憂，且不能給企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金流。一般來說，理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。（3）幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標(biāo)系的左上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高，但市場占有率低，其財務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。相應(yīng)的戰(zhàn)略是，對幼童產(chǎn)品進(jìn)行必要的投資，以擴(kuò)大市場占有率，從而使其轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品。如果管理者認(rèn)為不能轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品，那就應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略（4）明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標(biāo)系的右上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率和

19、市場占有率均較高，代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機(jī)會。相應(yīng)的戰(zhàn)略是對明星產(chǎn)品加大投資，從而進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。（四）內(nèi)部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrx，管理矩陣）是一種對企業(yè)內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具，是確定企業(yè)競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業(yè)在每個行業(yè)的成功要素和在評價競爭優(yōu)勢的指標(biāo)上相較于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。內(nèi)部因素評價矩陣是先從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)重，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分并得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過管

20、理矩陣，企業(yè)可以較好地總結(jié)和評價企業(yè)在各個領(lǐng)域的主要優(yōu)勢和劣勢，明確企業(yè)內(nèi)部因素的競爭地位，以幫助企業(yè)經(jīng)營決策者制定有效的戰(zhàn)略。管理矩陣可按如下步驟來建立。（1）列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用10-20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。首先列出優(yōu)勢，其次列出劣勢。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數(shù)字。（2）給每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由所有權(quán)重之和等于1。權(quán)重標(biāo)志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響的相對大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，對企業(yè)績效產(chǎn)生較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。（3）為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。分值范圍為1-4分。其中，1分代表重要劣勢；2分代表次要劣

21、勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4分或3分，劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業(yè)為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以行業(yè)為基準(zhǔn)。（4）用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，即得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。2、不論管理矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)低于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)高于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢。企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)越高，企業(yè)的競爭地位就越強(qiáng)。與管理矩陣相似，管理矩陣也存在主觀性和動態(tài)性的特點(diǎn)。因此，在使用該方法評價企業(yè)內(nèi)部因素時，應(yīng)注意評價的科學(xué)性和客

22、觀性的修正。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案，對戰(zhàn)略的實施情況進(jìn)行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。（一）戰(zhàn)略控制的原則（1）確保目標(biāo)原則。戰(zhàn)略控制過程是確保實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程，通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。既要控制短期性經(jīng)營活動，也要控制長期性戰(zhàn)略活動。（2）適度控制原則?？刂七^程要嚴(yán)格但不乏彈性，切忌控制過度。控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標(biāo)移位。（3）適時控制原則。控制要掌握適當(dāng)時機(jī)、選擇適當(dāng)?shù)钠鯔C(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒有及時采取行動。（4

23、）適應(yīng)性原則。控制要能夠反映不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)與需要。經(jīng)營業(yè)務(wù)有大有小，對實現(xiàn)組織目標(biāo)的影響力有輕有重。只有根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)等制定不同的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式，才能適應(yīng)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要。（二）戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標(biāo)是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。為了達(dá)到這點(diǎn)，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際績效、審查結(jié)果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格地說，戰(zhàn)略控制過程應(yīng)該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始?？刂茦?biāo)準(zhǔn)或測評標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下建立的，它是測評實際績效和預(yù)期績效的尺度。俗話說，無規(guī)矩不成方圓。同樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)也難以進(jìn)行戰(zhàn)略控制。因此，

24、戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是，選擇建立哪些標(biāo)準(zhǔn)以及怎樣控制。（2）衡量實際績效。將企業(yè)的實際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，衡量或評價企業(yè)活動的實際績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效的對策。首先，每種標(biāo)準(zhǔn)都要有其定量的指標(biāo)，定量指標(biāo)強(qiáng)化了評價過程的客觀性和可比性。其次，在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標(biāo)準(zhǔn)，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結(jié)合的測評方法。：（3）審查結(jié)果。對收集到的信息資料與既定的企業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較和評價后，還需找出實際活動成效與評價標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項工作，需要正確選擇控

25、制方法和控制機(jī)制，并在適當(dāng)?shù)臅r間、地點(diǎn)來進(jìn)行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終得到的結(jié)果主要有兩種情況：一種是實際績效符合標(biāo)準(zhǔn)，沒有偏差；另一種是實際績效不符合標(biāo)準(zhǔn)，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過程中，對不同的情況應(yīng)該采取不同的措施。在實際控制過程中，企業(yè)活動的實際績效沒有出現(xiàn)偏差甚至好于標(biāo)準(zhǔn)的情況時有發(fā)生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點(diǎn)戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環(huán)過程。在這一過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題、找到原因、糾正偏差，而且也應(yīng)該肯定成績、總結(jié)經(jīng)驗、以資激勵。（三）戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地運(yùn)用各種現(xiàn)代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當(dāng)與否將直

26、接關(guān)系到控制的效果。戰(zhàn)略控制方法眾多，企業(yè)可以從預(yù)算控制、財務(wù)控制、審計控制等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，達(dá)到戰(zhàn)略監(jiān)控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法，由美國杜邦企業(yè)開發(fā)并使用，目前在國際上已得到廣泛的應(yīng)用。杜邦分析法利用幾種主要的財務(wù)比率之間的相互關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財務(wù)狀況，從而評價企業(yè)盈利能力和股東權(quán)益回報水平，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點(diǎn)是將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個完整的指標(biāo)體系。采用這一方法，可使財務(wù)比率分析的層次更清晰、條理更

27、突出，為報表分析者全面仔細(xì)地了解企業(yè)的經(jīng)營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產(chǎn)品多樣化的大企業(yè)。它們通過設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部并設(shè)立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行財務(wù)控制。（2）平衡計分卡。平衡計分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評價方法。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)”的績效監(jiān)控系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設(shè)計從財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度四個角度展開。這四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角

28、度本身和指標(biāo)選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致。財務(wù)角度：財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對促進(jìn)企業(yè)盈利做出了貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場中的衡量指標(biāo)。顧客角度的指標(biāo)通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。顧客角度使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報內(nèi)部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認(rèn)企業(yè)擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程。這些流程幫助

29、業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。學(xué)習(xí)與成長角度：在這一角度上，確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距。為了彌補(bǔ)這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長角度追求的目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長角度的指標(biāo)通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)成本等。平衡計分卡反映了財務(wù)和非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營

30、業(yè)績的平衡等多個方面。所以，它能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于企業(yè)長期發(fā)展。（3）利潤計劃輪盤。在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式，它是一種主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環(huán)，其中任何一個輪盤的數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和變化，都會導(dǎo)致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進(jìn)行分析。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯起點(diǎn)，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選

31、擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰(zhàn)略實施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流量、新增投資、權(quán)益回報、利潤率和資產(chǎn)損失進(jìn)行精確的估計，從財務(wù)管理的角度來對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行描述。利潤計劃輪盤的特點(diǎn)在于，強(qiáng)調(diào)利潤計劃在整個戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以具體的財務(wù)指標(biāo)值-凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)要想在復(fù)雜多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策，就必須了解企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境，借助科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，識別外部機(jī)會和威脅，結(jié)合自身優(yōu)勢和不足，進(jìn)行高效的企業(yè)戰(zhàn)略分析，揚(yáng)長避短，創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競爭力。第四章 企業(yè)經(jīng)營決策一、 企業(yè)經(jīng)營決策的方

32、法企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)性必須以科學(xué)的經(jīng)營決策方法作為保證。科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營決策方法是人們對決策規(guī)律的理解和把握，是具體解決決策問題的手段或工具?？茖W(xué)的經(jīng)營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。（一）定性決策方法定性決策方法也稱主觀決策法，是直接利用人們的知識、智慧和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的有關(guān)資料對決策的內(nèi)容進(jìn)行分析和研究，對決策的方案進(jìn)行評價和擇優(yōu)。定性決策方法主要有下述四種。1、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又稱思維共振法，即通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而形成創(chuàng)造性思維。在典型的頭腦風(fēng)暴會議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開

33、思路，暢所欲言，并在一定的時間內(nèi)“自由”提出盡可能多的方案，不進(jìn)行任何批評，且所有方案都當(dāng)場記錄下來，留待稍后再做討論和分析。頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種自由思考與討論的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。頭腦風(fēng)暴法對預(yù)測有很高的價值，但這種方法本身仍存在缺點(diǎn)和弊端，即受心理因素影響較大，易屈服于權(quán)威者或大多數(shù)人的意見，而忽視少數(shù)人的意見。2、德爾菲法德爾菲法又稱專家調(diào)查法，是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)的被用于預(yù)測和決策的方法。該方法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預(yù)測組織小組對每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的結(jié)論。幾輪函詢

34、后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行抉擇。運(yùn)用德爾菲法的關(guān)鍵在于：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機(jī)會的性質(zhì)。決定恰當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10-30人較好。擬定好意見征詢表，因為它的質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性?，F(xiàn)在這種方法普遍運(yùn)用于政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)及各類組織中。3、名義小組技術(shù)名義小組技術(shù)是指以一個小組的名義來進(jìn)行集體決策，而并不是實質(zhì)意義上的小組討論要求每個與會者把自己的觀點(diǎn)貢獻(xiàn)出來，其特點(diǎn)是背靠背，獨(dú)立思考。決策者首先召集具備定知識和經(jīng)驗的與會者，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，要求每個人獨(dú)立地將自己的想法羅列出來。而后再按次序讓與會者一個接一個地陳述自己的觀點(diǎn)或方案，每次每個成員

35、能提出一個觀點(diǎn)或方案，不斷循環(huán)，直到把所有人的觀點(diǎn)都涵蓋完。與會者絕對不允許對他人的觀點(diǎn)加以反駁，只能盡可能多地羅列觀點(diǎn)，除非是請求解釋觀點(diǎn)，否則，與會者不可以和其他人交談或交流觀點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部觀點(diǎn)或方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票的結(jié)果，確定最終的決策方案。盡管如此，企業(yè)決策者最后仍有權(quán)決定是否接受這一方案。4、哥頓法哥頓法又稱提喻法。該方法由美國學(xué)者哥頓發(fā)明，是一種由會議主持人指導(dǎo)進(jìn)行集體討論的定性決策方法。首先由會議主持人把決策問題向會議成員做籠統(tǒng)的介紹，其次由會議成員（即專家成員）自由討論解決方案，當(dāng)會議進(jìn)行到適當(dāng)時機(jī)時，決策者將決策的具體問題展示給會議成員，使會議成員的

36、討論進(jìn)一步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果，進(jìn)行決策。其特點(diǎn)是不讓會議成員直接討論問題本身，而只讓其討論問題的某一局部或某一側(cè)面；或者討論與問題相似的某一問題；或者用“抽象的階梯”把問題抽象化后再向與會者提出。會議主持人對提出的構(gòu)想加以分析研究，一步步地將會議成員引導(dǎo)到問題本身上來。例如，在進(jìn)行新型烤面包器的構(gòu)想決策時，哥頓法先以“燒制”作為主題，尋求有關(guān)各種燒制方法的設(shè)想。而后，再以烤面包器為主題進(jìn)行討論。哥頓法的優(yōu)點(diǎn)是將問題抽象化，有利于減少束縛，產(chǎn)生創(chuàng)造性想法；其難點(diǎn)在于主持者如何引導(dǎo)。哥頓法雖然與頭腦風(fēng)暴法類似，但區(qū)別也較為明顯。頭腦風(fēng)暴法要明確提出決策問題，并且盡可能地提出具體的意見。

37、與此相反，哥頓法并不明確地闡述決策問題，而是在給出抽象的主題之后，尋求卓越的構(gòu)想。（二）定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。根據(jù)決策條件的確定性劃分，定量決策方法一般分為確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法和不確定型決策方法三類。1、確定型決策方法確定型決策是指在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就能給出特定的結(jié)果。屬于確定型決策方法的模型有很多，這里主要介紹線性規(guī)劃法和盈虧平衡點(diǎn)法。（1）線性規(guī)劃法。企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營決策時將面臨其所能利用的資源稀缺問題，因此必須考慮如何將有限的資源合理地投入和運(yùn)用，為企業(yè)取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)資源限制或約束條件表現(xiàn)

38、為線性等式或不等式，目標(biāo)函數(shù)表示為線性函數(shù)時，可運(yùn)用線性規(guī)劃法進(jìn)行決策。線性規(guī)劃法是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。運(yùn)用線性規(guī)劃法建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：首先，確定影響目標(biāo)的變量；其次，列出目標(biāo)函數(shù)方程；再次，找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；最后，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。（2）盈虧平衡點(diǎn)法。盈虧平衡點(diǎn)法又稱量本利分析法或保本分析法，是進(jìn)行產(chǎn)量決策時常用的方法。該方法的基本特點(diǎn)是把成本分為固定成本和可變（變動）成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對比，以確定盈虧平衡時的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。可變成本與總收益為產(chǎn)量的函數(shù)。盈虧平衡點(diǎn)法有助于

39、企業(yè)在決策時確定保本業(yè)務(wù)量。企業(yè)盈虧相抵時的業(yè)務(wù)量即為保本業(yè)務(wù)量。企業(yè)獲得利潤的前提是生產(chǎn)過程中的各種消耗能夠得到補(bǔ)償，為此，必須確定企業(yè)的保本業(yè)務(wù)量。2、風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機(jī)型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著風(fēng)險。（1）期望損益決策法。期望損益決策法是通過計算各方案的期望損益值，并以此為依據(jù)，選擇收益最大或者損失最小的方案作為最佳評價方案。一個方案的期望損益值是該方案在各種可能市場狀態(tài)下的損益值與其對應(yīng)概率的乘積之和。運(yùn)用期望損益決策法進(jìn)行經(jīng)營決策的步驟如下1）確定決策目標(biāo)；2）根據(jù)經(jīng)營環(huán)境對

40、企業(yè)的影響預(yù)測市場狀態(tài)并估計發(fā)生的概率；3）根據(jù)市場狀態(tài)的情況，充分考察企業(yè)的實力，擬訂可行方案；4）根據(jù)不同可行方案在不同市場狀態(tài)下的資源條件、生產(chǎn)經(jīng)營狀況，計算出收益值或損失值；5）計算各可行方案的期望損益值；6）比較各方案的期望損益值，選擇最優(yōu)可行方案。經(jīng)過比較可以看出，乙方案的期望損益值要高于甲方案和丙方案，最終企業(yè)的經(jīng)營決策應(yīng)當(dāng)選擇乙方案。這種決策之所以具有一定的風(fēng)險性，主要是因為它利用了事件的概率，而概率只能表示事件出現(xiàn)的可能性，并不能確定其必然發(fā)生，所以具有一定的風(fēng)險。但是，這種方法利用了統(tǒng)計規(guī)律，是科學(xué)的方法，比利用直觀感覺或主觀想象進(jìn)行決策要合理得多。3、決策樹分析法決策樹分

41、析法是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它以期望損益值為依據(jù)，比較不同方案的期望損益值，決定方案的取舍。它是風(fēng)險型決策最常用的方法之一，特別適用于分析比較復(fù)雜的問題。4、不確定型決策方法不確定型決策是指在決策所面臨的市場狀態(tài)難以確定而且各種市場狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所做出的決策。由于市場狀態(tài)下決策結(jié)果的不可知，因此具有極大的風(fēng)險性和主觀隨意性。不確定型決策常遵循以下五種思考原則。（1）樂觀原則。樂觀原則是指愿意承擔(dān)風(fēng)險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的最大期望損益值為標(biāo)準(zhǔn)（即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生），在各方案的最

42、大期望損益值中取最大者對應(yīng)的方案。企業(yè)是商品經(jīng)濟(jì)和社會分工發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代國民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞和基本單位。按照法律形態(tài)來劃分，企業(yè)的組織形式有個人業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)三種類型。其中，公司制企業(yè)，即公司，是指由兩個或兩個以上投資主體（特殊情況為一個投資主體）依法集資聯(lián)合組成，具有獨(dú)立的注冊資產(chǎn)、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。與個人業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)這類自然人企業(yè)相比較，公司法人具有以下基本特點(diǎn)。合資的特質(zhì)。公司是由股東或出資人擁有所有權(quán)的企業(yè)，亦即投資者所有的企業(yè)。承擔(dān)有限責(zé)任。除無限責(zé)任公司以外，公司的股東或出資人都以其擁有的股權(quán)或出資額為限，對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。所

43、有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)由公司的組織機(jī)構(gòu)來執(zhí)行，與股東或出資人沒有直接的關(guān)系。公司的形式多種多樣，在公司制度的發(fā)展歷程中，先后出現(xiàn)了無限責(zé)任公司、合資公司、有限責(zé)任公司、股份有限公司和股份合資公司等多種形式。其中，股份有限公司和有限責(zé)任公司被實踐證明是最適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的公司組織形式。在我國，按照中華人民共和國公司法（以下簡稱公司法）的規(guī)定，公司是特指在中國境內(nèi)設(shè)立的有限責(zé)任公司和股份有限公司。二、 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運(yùn)用科學(xué)的方法選擇合理方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的整個過程。這一定義包含以下內(nèi)容：決策要有明確

44、的目標(biāo)，沒有目標(biāo)就無從決策。決策要有多個可行方案供選擇。決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎(chǔ)上的。經(jīng)營決策日益滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個層次、各個環(huán)節(jié)，在指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的實踐中發(fā)揮著重要的作用。對經(jīng)營決策進(jìn)行分類，是為了把握各種決策的共性和個性，正確地制定和實施決策。經(jīng)營決策從不同的角度分類，可分為不同的類型。從決策影響的時間長短分類，經(jīng)營決策可分為長期決策和短期決策；從決策的重要性分類，與企業(yè)戰(zhàn)略的層次相對應(yīng)，經(jīng)營決策可分為企業(yè)總體層經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)層經(jīng)營決策和職能層經(jīng)營決策，這三個層次是從高到低、從宏觀到微觀的關(guān)系；從環(huán)境因素的可控程度分類，經(jīng)營決策可分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型

45、決策；從決策目標(biāo)的層次性分類，經(jīng)營決策可分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。第五章 公司所有者與經(jīng)營者一、 國有獨(dú)資公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)對于國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用，1999年9月，中共十五屆四中全會通過了中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定，該決定指出：“包括國有經(jīng)濟(jì)在內(nèi)的公有制經(jīng)濟(jì)，是我國社會主義制度的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，是國家引導(dǎo)、推動、調(diào)控經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的基本力量，是實現(xiàn)廣大人民群眾根本利益和共同富裕的重要保證?！边M(jìn)而言之，國有企業(yè)集中了國家的意志和國家的經(jīng)濟(jì)資源，它既是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅力量，也是推動國家工業(yè)化和現(xiàn)代化進(jìn)程的重要力量，在吸納就業(yè)、實現(xiàn)國家富強(qiáng)、維護(hù)社會穩(wěn)定、縮小貧富差

46、距等方面做出了巨大貢獻(xiàn)。中國共產(chǎn)黨是我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)核心，強(qiáng)化黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，是新時代黨的工作的一個重要方面。（一）國有企業(yè)黨組織的地位和作用2015年8月24日，中共中央、國務(wù)院發(fā)布了關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見，明確指出：要加強(qiáng)和改進(jìn)黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。把加強(qiáng)黨的建設(shè)與完善公司治理統(tǒng)一起來，將黨建工作總體要求納入國有企業(yè)章程，明確國有企業(yè)黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，包新國有企業(yè)黨組織發(fā)揮政治核心作用的途徑和方式?；谝陨弦螅瑸榱思訌?qiáng)黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，更好地發(fā)揮國有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢，為國有企業(yè)的改革發(fā)展提供強(qiáng)有力的政治保證、組織保證和人才支持，國有企業(yè)的黨組織必須要起到以

47、下三點(diǎn)重要作用。1、充分發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的政治核心作用把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來，將黨建工作的總體要求納入國有企業(yè)章程在國有企業(yè)改革中實現(xiàn)黨的建設(shè)同步謀劃、黨的組織及工作機(jī)構(gòu)同步設(shè)置、黨組織負(fù)責(zé)人及黨務(wù)工作人員同步配備、黨的工作同步開展，形成雙向進(jìn)入、交叉任職的領(lǐng)導(dǎo)體制。建立健全黨建工作的責(zé)任制，強(qiáng)化國有企業(yè)基層黨組織建設(shè)和黨員隊伍建設(shè)，強(qiáng)化企業(yè)黨組織對群眾工作的領(lǐng)導(dǎo)。3確保黨組織在公司治理體系中的法定地位，以發(fā)揮黨對國有企業(yè)改革和發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)核心作用。使企業(yè)黨組織融入企業(yè)的組織體系中，在企業(yè)改革發(fā)展中堅持和監(jiān)督黨的方針政策得到有效貫徹執(zhí)行。2、進(jìn)一步加強(qiáng)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和人才隊

48、伍建設(shè)根據(jù)企業(yè)改革發(fā)展需要，明確選人用人的標(biāo)準(zhǔn)和程序，創(chuàng)新選人用人的方式。貫徹黨管干部的原則，承擔(dān)黨組織在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用、培養(yǎng)教育和管理監(jiān)督中的責(zé)任，支持董事會依法選擇企業(yè)經(jīng)營管理者、經(jīng)營管理者依法行使用人權(quán)。實施對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的日常監(jiān)督管理和綜合考核評價，及時調(diào)整不勝任、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)人員。不斷完善企業(yè)家隊伍建設(shè)，發(fā)揮企業(yè)家的獨(dú)特作用。3、切實落實國有企業(yè)反腐倡廉加強(qiáng)黨性教育、法治教育和警示教育，引導(dǎo)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員堅持理想信念，自覺踐行“三嚴(yán)主實”要求，正確履職行權(quán)。建立責(zé)任追究制度，并使其與企業(yè)考核等掛鉤，實行“一案雙查“，推動國有企業(yè)紀(jì)律檢查作雙重領(lǐng)導(dǎo)體制具體化、程序化、制度化，強(qiáng)化

49、上級紀(jì)委對下級紀(jì)委的領(lǐng)導(dǎo)。對企業(yè)權(quán)力的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督和制約，運(yùn)用法治思維和法治方式反腐敗，構(gòu)筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不敢腐、不能腐、不想腐的有效機(jī)制（二）股東會職權(quán)在國有獨(dú)資公司的行使方式國有獨(dú)資公司只有一個股東，因此，其不設(shè)股東會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東會的職權(quán)。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)可以授權(quán)公司董事會行使股東會的部分職權(quán)，決定公司的重大事項，狙公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發(fā)行公司債券，必須由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)決定。其中，重要的國有獨(dú)資公司合并、分立、解散、申請破產(chǎn)的，應(yīng)當(dāng)由國有資立監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)審核后，報本級人民政府批準(zhǔn)。二、 公司所有者公司的產(chǎn)權(quán)制度具有明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，它以公司

50、的法人財產(chǎn)為基礎(chǔ)，以出資者原始所有權(quán)、公司法人產(chǎn)權(quán)與公司經(jīng)營權(quán)相互分離為特征，并以股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、執(zhí)行機(jī)構(gòu)作為法人治理機(jī)構(gòu)來確立所有者、公司法定代表人、經(jīng)營者及員工之間的權(quán)利、責(zé)任和利益關(guān)系。（一）公司的原始所有權(quán)原始所有權(quán)是出資人（股東）對投入資本的終極所有權(quán)，其表現(xiàn)為股權(quán)。股權(quán)是公司股東基于其投資人資格而享有的權(quán)利。股權(quán)是相對于一般意義上的所有權(quán)而言的，在現(xiàn)代企業(yè)理論與實踐中，其權(quán)能已被大大弱化。一般情況下，股東沒有對公司直接經(jīng)營的權(quán)利，也沒有直接處置法人財產(chǎn)的權(quán)利。股東一旦出資入股，正常情況下不能要求退股而抽走資本。股東的主要權(quán)限有：對股票或其他股份憑證的所有權(quán)和處分權(quán)，包

51、括饋贈、轉(zhuǎn)讓、抵押等。對公司決策的參與權(quán)，即股東可以出席股東會議并對有關(guān)決議進(jìn)行表決，可以通過選舉董事會等方式間接參與公司管理。對公司收益參與分配的權(quán)利，包括獲得股息和紅利的權(quán)利，以及在公司清算后分得剩余財產(chǎn)的權(quán)利等。（二）公司的法人財產(chǎn)權(quán)公司法人財產(chǎn)，是由出資人依法向公司注人的資本金及其增值和公司在經(jīng)營期間負(fù)債所形成的財產(chǎn)構(gòu)成。法人財產(chǎn)是公司產(chǎn)權(quán)制度的基礎(chǔ)，它具有以下三個特點(diǎn)：公司法人財產(chǎn)從歸屬意義上來講，是屬于出資人（股東）的。當(dāng)公司解散時，公司法人財產(chǎn)要進(jìn)行清算，在依法償還公司債務(wù)后，所剩余的財產(chǎn)要按出資人的出資比例歸還給出資人。公司的法人財產(chǎn)和出資人的其他財產(chǎn)之間有明確的界限。公司以其

52、法人財產(chǎn)承擔(dān)民事責(zé)任。一旦公司破產(chǎn)或解散進(jìn)行清算時，公司債權(quán)人只能對公司法人財產(chǎn)提出要求，而與出資人的其他個人財產(chǎn)無關(guān)。一旦資金注入公司形成法人財產(chǎn)后，出資人不能再直接支配這一部分財產(chǎn)，正常情況下也不得從企業(yè)中抽回，只能依法轉(zhuǎn)讓其所持有的股份。應(yīng)當(dāng)特別注意的是，公司對其全部法人財產(chǎn)依法擁有獨(dú)立支配的權(quán)利，即公司擁有法人財產(chǎn)權(quán)（或稱法人產(chǎn)權(quán)），公司擁有的法人財產(chǎn)和法人財產(chǎn)權(quán)是其確立法人地位的基礎(chǔ)，而公司產(chǎn)權(quán)制度是以公司在法律上具有獨(dú)立法人地位為前提的。法人財產(chǎn)權(quán)是公司依法獨(dú)立享有的民事權(quán)利之一，也是最重要的一項民事權(quán)利。公司法人需要依照法律或公司章程行使法人財產(chǎn)權(quán)，依法對法人財產(chǎn)行使各項權(quán)能，同

53、時以其全部法人財產(chǎn)承擔(dān)民事責(zé)任。此外，公司還要依法維護(hù)出資人的權(quán)益，努力實現(xiàn)公司財產(chǎn)的不斷增值。（三）公司財產(chǎn)權(quán)能的兩次分離公司財產(chǎn)權(quán)能的分離是以公司法人為中介的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩次分離。其中，第一次分離是具有法律意義的出資人與公司法人的分離，即原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)相分離；第二次分離是具有經(jīng)濟(jì)意義的法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，這種分離形式是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的最高形式。（1）原始所有校與法人產(chǎn)權(quán)的分離。這是公司所有權(quán)本身的分離，公司出資人的所有權(quán)轉(zhuǎn)化為原始所有權(quán)，失去了對公司資產(chǎn)的實際占有權(quán)和支配權(quán)。公司法人擁有法人資產(chǎn)，對所經(jīng)營的資產(chǎn)具有完全的支配權(quán)，即法人產(chǎn)權(quán)。法人產(chǎn)權(quán)是指公司作為法人對公

54、司財產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處分轉(zhuǎn)讓權(quán)。這是一種派生所有權(quán)，是所有權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。相對于公司原始所有權(quán)表現(xiàn)為股權(quán)而言，公司法人產(chǎn)權(quán)表現(xiàn)為對公司財產(chǎn)的實際控制權(quán)，保證公司資產(chǎn)不論由誰投資，一旦形成公司資產(chǎn)投入運(yùn)營，其產(chǎn)權(quán)就歸屬于公司，而原來的出資人就與現(xiàn)實資產(chǎn)的運(yùn)營脫離了關(guān)系。公司法人全面擁有對公司資產(chǎn)的支配權(quán)，而且，在法人存續(xù)期間，這些權(quán)能成為法人永久享有的權(quán)利。公司據(jù)此以自己的名義直接、持續(xù)地占有和經(jīng)營股東出資的資本，擺脫了資產(chǎn)原始所有者的直接干預(yù)?？傊蓶|作為原始所有者保留對資產(chǎn)的價值形態(tài)-股票占有的權(quán)利；法人則享有對實物資產(chǎn)的占有權(quán)利。這樣，原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的客體是同一財產(chǎn)

55、，反映的卻是不同的經(jīng)濟(jì)、法律關(guān)系。原始所有權(quán)體現(xiàn)這一財產(chǎn)最終歸誰所有；法人產(chǎn)權(quán)則體現(xiàn)這一財產(chǎn)由誰占有、使用和處分。（2）法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。這是只具有經(jīng)濟(jì)意義的法人所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。公司法人產(chǎn)權(quán)集中于董事會，而經(jīng)營權(quán)集中在經(jīng)理手中。在法人產(chǎn)權(quán)界區(qū)明確，且對經(jīng)營權(quán)操作區(qū)間給定時，經(jīng)理具有獨(dú)立的、自由的經(jīng)營決策權(quán)。經(jīng)營權(quán)是對公司財產(chǎn)占有、使用和處分的權(quán)利，是相對于所有校而言的。與法人產(chǎn)權(quán)相比，經(jīng)營權(quán)的內(nèi)涵較小。經(jīng)營權(quán)不包括收益權(quán)而法人產(chǎn)權(quán)卻包含收益權(quán)，即公司法人可以對外投資獲取收益。另外，經(jīng)營權(quán)中的財產(chǎn)處分樹也受到限制，一般來說，經(jīng)理無權(quán)自行處理公司資產(chǎn)。經(jīng)營權(quán)要由法人產(chǎn)權(quán)規(guī)定其界區(qū)，即由

56、董事會決定經(jīng)理的職權(quán)。由于公司資本所有權(quán)的多元化和分散化，也由于公司規(guī)模的大型化和管理的復(fù)雜化，管理活動需要專門的人才來執(zhí)行，于是，公司的經(jīng)營權(quán)被賦予職業(yè)經(jīng)理人，出現(xiàn)了一個以專門從事經(jīng)營管理活動為職業(yè)的經(jīng)理階層。第六章 經(jīng)理機(jī)構(gòu)一、 經(jīng)理機(jī)構(gòu)的地位經(jīng)理又稱經(jīng)理人，是指由董事會做出決議聘任的主持日常經(jīng)營工作的公司負(fù)責(zé)人。在國外，經(jīng)理一般由公司章程任意設(shè)定，設(shè)立后即為公司常設(shè)的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。在傳統(tǒng)公司法中，董事會一般被視為公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，它既負(fù)責(zé)做出經(jīng)營決策，也負(fù)責(zé)實際管理和代表公司對外活動。然而，現(xiàn)代化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展，對公司的經(jīng)營水平和管理能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)的大多由股東組成的董

57、事會已很難適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內(nèi)選拔有專長、精于管理的代理人。于是，輔助董事會執(zhí)行業(yè)務(wù)的經(jīng)理機(jī)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。公司設(shè)置經(jīng)理的目的就是輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)（董事會）執(zhí)行業(yè)務(wù)。因此，有無必要設(shè)置經(jīng)理機(jī)構(gòu)完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強(qiáng)制性規(guī)定。經(jīng)理一般是由章程任意設(shè)定的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。作為董事會的輔助機(jī)關(guān)，經(jīng)理從屬于董事會，他必須聽從作為法題臨務(wù)執(zhí)，機(jī)關(guān)董事會的指揮和監(jiān)督。對于專屬于董事會做出決議的經(jīng)營事項，經(jīng)理不得越俎代庖，擅自做出決定并執(zhí)行。經(jīng)理的職權(quán)范圍通常是來自董事會的授權(quán)，只能在董事會或董事長授權(quán)的范圍內(nèi)對外代表公司。盡管經(jīng)理在各國公司法中多為由章程任意設(shè)定的機(jī)構(gòu)，但事實上在現(xiàn)代公司中一般都設(shè)置有經(jīng)理機(jī)構(gòu)，尤其是在實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司及有限責(zé)任公司中，經(jīng)理往往是必不可少的常設(shè)業(yè)務(wù)輔助執(zhí)行機(jī)關(guān)。而且，隨著董事會中心主義的不斷加強(qiáng)，董事會的地位和職權(quán)也在不斷發(fā)生變化，主要權(quán)力逐漸由傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行向經(jīng)營決策方面轉(zhuǎn)變。董事會可以決定股東機(jī)構(gòu)權(quán)力范圍外的一切事務(wù)，而公司的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行多由董事或經(jīng)理去完成，經(jīng)理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會權(quán)力被不斷擴(kuò)大的社會背景下公司立法同樣呈現(xiàn)出經(jīng)理地位被不斷強(qiáng)化的趨勢。因此