管理學(xué)原理 第六章 公司戰(zhàn)略

1、.1 第六章、公司戰(zhàn)略.2第06章 6.1戰(zhàn)略的概念與類型 6.2戰(zhàn)略制定過程 6.3戰(zhàn)略的實施與控制 公司戰(zhàn)略.3教學(xué)要求 理解和掌握戰(zhàn)略的含義及戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系； 熟悉戰(zhàn)略的類型及其應(yīng)用； 熟知并掌握影響戰(zhàn)略制定的因素，并能運用相關(guān)理論進行案例分析; 掌握戰(zhàn)略的制定步驟； 理解戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制的含義及實施過程。.46.1戰(zhàn)略的概念與類型 6.1.1戰(zhàn)略的概念 6.1.2戰(zhàn)略的類型.56.1.1戰(zhàn)略的概念 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 廣義：邁克爾廣義：邁克爾波特：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的波特：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物

2、。合物。 狹義狹義：霍弗和申德爾霍弗和申德爾：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。 計劃性、全局性和長遠性計劃性、全局性和長遠性 1.重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃.6現(xiàn)代的戰(zhàn)略定義明茨伯格把戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合明茨伯格把戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合計劃：一種有意識有組織的行動方案計劃：一種有意識有組織的行動方案計策：作為威懾和戰(zhàn)略競爭對手的一種手段；計策：作為威懾和戰(zhàn)略競爭對手的一種手段；模式：

3、最終體現(xiàn)為一系列具體行動及其實際結(jié)果模式：最終體現(xiàn)為一系列具體行動及其實際結(jié)果定位：使企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化進行資源配置，從而定位：使企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化進行資源配置，從而獲得有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢；獲得有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢；觀念：作為經(jīng)營哲學(xué)的范疇體現(xiàn)其對客觀世界的價觀念：作為經(jīng)營哲學(xué)的范疇體現(xiàn)其對客觀世界的價值取向值取向包括刻意安排的（或計劃性的）和任何臨時出現(xiàn)的包括刻意安排的（或計劃性的）和任何臨時出現(xiàn)的（或非計劃性的）戰(zhàn)略。（或非計劃性的）戰(zhàn)略。應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性.72.企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)

4、境，為求得長期嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎(chǔ)。綱要，是制定各種計劃的基礎(chǔ)。.8 3.企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性全局性長遠性長遠性競爭性競爭性綱領(lǐng)性綱領(lǐng)性相對穩(wěn)定性相對穩(wěn)定性全局性全局性長遠性長遠性綱領(lǐng)性綱領(lǐng)性競爭性競爭性穩(wěn)定性穩(wěn)定性.9為什么要制定戰(zhàn)略？ 企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展藍圖。沒有戰(zhàn)略的組織就企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展藍圖。沒有戰(zhàn)略的組織就好象沒有舵的船，會在原地打轉(zhuǎn)。好象沒有舵的船，會在原地打

5、轉(zhuǎn)。 對發(fā)展戰(zhàn)略已不是對發(fā)展戰(zhàn)略已不是“是否需要是否需要”重視，而是重視，而是“如何如何重視重視”及及“重視程度重視程度”的問題。的問題。-德魯克德魯克 一個企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路，沒有一個企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路，沒有思路也就沒有出路。思路也就沒有出路。-張瑞敏張瑞敏 戰(zhàn)略是企業(yè)前進道路上的航燈！戰(zhàn)略是企業(yè)前進道路上的航燈！.104 何為企業(yè)的戰(zhàn)略管理？在西方被譽為企業(yè)管理的頂尖石在西方被譽為企業(yè)管理的頂尖石回答問題：回答問題：如何對環(huán)境作出反應(yīng)如何對環(huán)境作出反應(yīng)?如何對資源進行配置如何對資源進行配置?是否選擇正確的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是否選擇正確的業(yè)務(wù)領(lǐng)域? 戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理是

6、“決定企業(yè)基本的長期決定企業(yè)基本的長期目標與任務(wù)，制定行動方案，配置必要的目標與任務(wù)，制定行動方案，配置必要的資源以實現(xiàn)這些目標。資源以實現(xiàn)這些目標?！?錢德勒錢德勒.11公司級戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)水平一體化向前一體化向后一體化水平多元化垂直多元化同心多元化聯(lián)合多元化收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略6.1.2戰(zhàn)略的類型.12定義在企業(yè)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使其資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。特點企業(yè)對過去的成績滿意 企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的企業(yè)以過去的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會（沒有創(chuàng)新）穩(wěn)定型戰(zhàn)略.1

7、3定義企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標發(fā)展。以發(fā)展為核心內(nèi)容，注重產(chǎn)品、市場開發(fā)，意在增長企業(yè)的競爭實力特點企業(yè)比同行業(yè)的市場增長的快；企業(yè)利潤超過社會平均利潤；企業(yè)注重創(chuàng)新和差異化，而不注重成本領(lǐng)先增長型戰(zhàn)略.14 什么是增長的驅(qū)動因素？什么是增長的驅(qū)動因素？ 哪里競爭和如何競爭？哪里競爭和如何競爭？ 退出哪一項業(yè)務(wù)？退出哪一項業(yè)務(wù)？ 應(yīng)該把重點放在哪個發(fā)展應(yīng)該把重點放在哪個發(fā)展機會？機會？ 怎樣使增長持續(xù)下去？怎樣使增長持續(xù)下去？市場成熟度市場成熟度全球競爭全球競爭產(chǎn)業(yè)合并產(chǎn)業(yè)合并資源競爭資源競爭新的技術(shù)新的技術(shù)激烈的競爭激烈的競爭 / / 變化的市場要求變化的市場要求企業(yè)增長是全世

8、界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題.15不增長的風(fēng)險不增長的風(fēng)險為何增長為何增長? ?為什么增長對公司來講十分重要? .16企業(yè)首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關(guān)鍵問題市場增長市場增長市場份額市場份額高高低低低低高高 繼續(xù)擴張 威懾新的潛在競爭者 投資建立防止新競爭者進入市場的障礙 保持成本優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會 改變行業(yè)結(jié)構(gòu) 撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機會 加盟市場領(lǐng)先企業(yè) 提高質(zhì)量和服務(wù) 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊需求策略分析策略分析 總的策略方總的策略方向向 近期經(jīng)營舉近期經(jīng)營舉措措企業(yè)位置企業(yè)位置在哪里在哪里? ?進入哪一項進入哪一項新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)? ?退出哪一退出哪一項現(xiàn)有業(yè)項現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)

9、? ?市場和增長策略市場和增長策略.17在此過程中還需要作出許多艱難的選擇.增長方法增長方法.18增長戰(zhàn)略.19企業(yè)發(fā)展方向退出鞏固 產(chǎn)品開發(fā)市場滲透市場開發(fā) 多元化 （相關(guān)或不相關(guān)）當前產(chǎn)品新產(chǎn)品當前市場新市場.20企業(yè)的一體化成長戰(zhàn)略企業(yè)的一體化成長戰(zhàn)略.21在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制例子通用汽車收購了10%的銷售渠道向前一體化.22在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進行聯(lián)合向后一體化.23定義擁有競爭者的所有權(quán)或增加對其的控制例子海爾集團收購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模水平一體化.24企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢.25企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢.26企

10、業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢（加）.27多元化成長戰(zhàn)略.28多元化成長戰(zhàn)略.29內(nèi)部動因 ：多樣化的程度經(jīng)營非相關(guān)經(jīng)營相關(guān)限制多元化的動因 .30適度多元化選擇 多元化經(jīng)營風(fēng)險：管理風(fēng)險（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績風(fēng)險（外部環(huán)境） 存在互為消長關(guān)系多元化風(fēng)險0結(jié)果負相關(guān)程度管理風(fēng)險業(yè)績風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險=管理風(fēng)險+業(yè)績風(fēng)險適度多元化.31吉列公司 刀片和剃刀 梳妝品 皮膚護理產(chǎn)品 牙刷和牙齒護理產(chǎn)品 書寫設(shè)備和文具 電動剃須刀、吹風(fēng)機、電動牙刷具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司.32菲利普莫瑞斯公司香煙米勒飲料公司克拉夫特通用食品強生公司 嬰兒產(chǎn)品、繃帶和傷口護理產(chǎn)品女性衛(wèi)生產(chǎn)品、非醫(yī)療藥物、手術(shù)和醫(yī)院用產(chǎn)品、牙科用產(chǎn)品、隱形眼鏡

11、、皮膚護理品具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司.33沃特迪斯尼公司 主題公園 電影制作 兒童服飾 玩具和填充動物 電視廣播（ABC網(wǎng)和迪斯尼頻道） 具有不相關(guān)業(yè)務(wù)的公司.34多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢.35多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢.36 發(fā)展型戰(zhàn)略實現(xiàn)方法并購聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部發(fā)展.37并購:指兩家或更多的獨立的企業(yè)合并組成一家企業(yè)，從而來發(fā)展自身的資源和能力，以獲取更好的競爭優(yōu)勢。沒有一個美國大公司不是通過某種程度、沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要靠內(nèi)部擴張成長起來。有一家大公司主要靠內(nèi)部擴張成長起來。 喬治喬治 斯蒂格勒斯蒂格勒合并

12、與收購.38收購.39合并收購發(fā)展戰(zhàn)略.40收購.41收購.42 互補的資產(chǎn)或資源收購能夠填補當前競爭力的不足 友好收購友好交易使整合變得平穩(wěn) 精心篩選的過程細心的評價和談判更可能達到整合和建立協(xié)同效應(yīng)的目的 保持財務(wù)上的寬松提供足夠的額外財務(wù)資源防止失去有盈利的項目 低度到中等程度的負債合并后的企業(yè)保持財務(wù)上的彈性 柔性具備管理變革的經(jīng)驗，并保持彈性和適應(yīng)性 強調(diào)創(chuàng)新 將繼續(xù)在研究與開發(fā)方面的投資作為整個企業(yè)戰(zhàn)略的一部分有效購并的特點.43 IBM和Lotus兩家公司1995年的購并，是一個非常值得回味的經(jīng)典成功之作。兩家公司合并以來，雙雙獲得了很好的收獲。Lotus借助IBM強大的市場能力

13、把Notes的銷售量擴大到10倍；而IBM則借Lotus填補了產(chǎn)品空白，促進了它向軟件巨人的轉(zhuǎn)變過程。 在一般的購并交易中，新的母公司都會采用裁員、壓縮成本、占領(lǐng)對方市場這些撒手锏來治理新收購的子公司，但IBM并沒有這樣做。在決定收購Lotus發(fā)展公司時，IBM總裁郭士納（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不可少人員的名單，并且在收購宣布的當天，他們一起乘飛機去波士頓會見了Lotus的員工和新聞記者，并向雇員們表示，IBM高度評價Lotus的企業(yè)文化和全體員工，希望大家都能留下來，并公布了Lotus發(fā)展因特網(wǎng)的規(guī)劃。 .44 另外，IBM還開展了非常廣泛的公關(guān)活動，再次向Lotu

14、s的員工、客戶和貿(mào)易伙伴表示，公司將把Lotus的普及型產(chǎn)品Notes納入正常的發(fā)展軌道。Louts員工所擔(dān)心的場景某個IBM人士出現(xiàn)在Lotus總部，宣布大面積裁員的場面并沒有出現(xiàn)。 IBM在將Lotus收購后，全力支持Lotus的發(fā)展。為了應(yīng)付來自因特網(wǎng)和Web內(nèi)部網(wǎng)日益激烈競爭的威脅，Lotus急需擴大其市場份額。在1995年12月Lotus宣布了降價行動，同時了公布了新的Notes戰(zhàn)略。這時，IBM派了600人加入到Lotus的銷售隊伍中，并承擔(dān)這次不同尋常的促銷活動的費用。良好的促銷讓銷售額開始迅速攀升。這次活動使Domino成為IBM因特網(wǎng)戰(zhàn)略的法寶，同時Domino也成為最受認可

15、的Web品牌之一。 .45 IBM許諾不會埋沒Lotus的技術(shù)人員，他們說話是算數(shù)的。它讓Lotus的工程師們安排會議日期，請IBM的研究人員展示IBM的各項技術(shù)。被兼并公司無條件地利用母公司的研究資源，這在軟件業(yè)是絕無僅有的。Lotus將IBM的幾個特色關(guān)鍵技術(shù)，如語音識別等，吸收進了新版本的Notes。 兩家公司的技術(shù)人員開始往返穿梭，進一步完善生產(chǎn)線，應(yīng)對微軟在通信軟件市場上可能發(fā)動的攻擊。Lotus和IBM的技術(shù)人員共同研制了一系列基于Java的應(yīng)用軟件，擴大了公司在網(wǎng)絡(luò)計算機市場的占有率。擁有20萬名員工并帶有官僚文化的IBM在收購Lotus后，會將它的企業(yè)文化帶給Lotus，從而L

16、otus將失去其最為寶貴的創(chuàng)造精神嗎？ .46沒有。IBM非常希望保持Lotus文化的獨立性。Lotus的創(chuàng)始人Mitchell Kapor喜歡穿夏威夷襯衫上班，他在1986年離開這家公司后，Lotus依然保持著開放、創(chuàng)新的企業(yè)文化，但這決不是人們常說的那種渙散的反傳統(tǒng)文化。相應(yīng)地，IBM在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，也一改過去那種循規(guī)蹈矩的形象，摒棄了傳統(tǒng)的藍西服、白襯衫、黑皮鞋的裝束。在經(jīng)歷了90年代初大規(guī)模的、痛楚的重組之后，IBM以一種全新的姿態(tài)展現(xiàn)在人們面前。 “實際上，這兩種企業(yè)文化并沒有太大的差異”，IBM并沒有想改變Lotus的企業(yè)文化，而是和平共處。IBM尊重和支持Lotus的文化和發(fā)展

17、，同時自己也獲得了應(yīng)有的回報，特別是在網(wǎng)絡(luò)桌面計算技術(shù)、電子商務(wù)和因特網(wǎng)領(lǐng)域，IBM已經(jīng)有了長足的長進?，F(xiàn)在，分析.47家們提起IBM，總是與微軟、Oracle、SAP、Compaq、Sun、Dell和惠普等量齊觀，而以前人們往往把IBM看做是生產(chǎn)大型計算機的專業(yè)工廠，這可以說是一個巨大的進步。IBM與Lotus的合并結(jié)果是IBM鞏固了Lotus的軟件生產(chǎn)能力，而Lotus則擁有IBM所缺乏的運營效率?，F(xiàn)在，市場對IBM的認識發(fā)生了巨變， IBM的股票從合并之初的“拋錨”狀態(tài)一路攀升。Lotus的員工從IBM的分紅計劃中獲得了豐厚的回報，同時IBM的形象也徹底得到了改變。 .48定義企業(yè)從目前

18、的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。對企業(yè)現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品進行收縮、調(diào)整和撤退；削減各項費用支出；具有短期性；緊縮型戰(zhàn)略.49防御戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略.50定義減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資例子諾基亞公司的轉(zhuǎn)型收獲戰(zhàn)略定義減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資例子諾基亞公司的轉(zhuǎn)型.51定義通過減少費用與成本來重新組合以提高銷售量和利潤例子尼桑的重生重整.52定義變賣公司的分部或部分資產(chǎn)例子中石化等剝離.53定義變賣公司所有的資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為切實的價值例子清算.542事業(yè)層戰(zhàn)略 1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 競爭對手 顧客 供應(yīng)商 .552）差異化戰(zhàn)略 實施差異化戰(zhàn)略的

19、關(guān)鍵條件是：首先，差異化能夠為顧客提供獨特的價值，這種價值是競爭對手沒有或者不能提供的。其次，這種差異化價值被顧客所認知，并且愿意為其支付更高的價格。最后，企業(yè)需要擁有能夠持續(xù)提供獨特價值的能力。 .563）市場集中戰(zhàn)略 市場集中戰(zhàn)略的本質(zhì)是公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣泛范圍內(nèi)的競爭對手。 .573職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。 .586.2戰(zhàn)略制定過程 6.2.1企業(yè)使命陳述 6.2.2環(huán)境分析 6.2.3 戰(zhàn)略分析和選擇.59

20、6.2.1企業(yè)使命陳述 1使命陳述的概念與特點 通常一個好的使命陳述應(yīng)具有以下三個特點： 1）概括性 2）用戶導(dǎo)向 3）社會責(zé)任性 2使命陳述的要素與編制.60麥當勞在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品限系列的、美味的快餐食品”。.61惠普的使命設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用

21、戶提高其個人和企業(yè)的效能。全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識進步，創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識進步，并且從本質(zhì)上改善個人及組織的效能。并且從本質(zhì)上改善個人及組織的效能。.62英特爾公司的使命英特爾的產(chǎn)品一向被英特爾的產(chǎn)品一向被看是看是“建筑街區(qū)建筑街區(qū)”，被用，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機來為個人電腦用戶建立高級的計算機系系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球球新計算機行業(yè)最重要的供應(yīng)商。新計算機行業(yè)最重要的供應(yīng)商。.63微軟公司的使命這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭、每臺桌一言一行：每個家

22、庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。大的軟件作為一種強大的工具。.64使命的例子美國紅十字會：改善人們的美國紅十字會：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，意外事件做好充分的準備，處理好意外事故處理好意外事故。.65企業(yè)使命說明書活動領(lǐng)域活動領(lǐng)域主要政策主要政策愿景（遠景）愿景（遠景）愿景是企業(yè)為自己制定的長期為愿景是企業(yè)為自己制定的長期為之奮斗的目標。之奮斗的目標。.66愿景 Vision用文字描繪的

23、企業(yè)未來圖景企業(yè)愿景的特征企業(yè)愿景的特征 清晰性清晰性 獨特性獨特性 可想象性可想象性 可行性可行性 靈活性靈活性 可溝通性可溝通性 激勵性激勵性.67從質(zhì)和量的角度陳述 沃爾瑪沃爾瑪（1990年）：到年）：到2000年成為年成為1250億美元億美元的公司的公司索尼索尼（ 50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗兡甏撼蔀樵谑澜绶秶鷥?nèi)改變?nèi)藗冋J為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司認為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司波音波音(1950)年：成為世界商業(yè)飛機的主角并將年：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代世界帶入噴氣時代.68從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述菲利普，菲利普，50年代：擊敗年代：擊敗R

24、JR，成為世，成為世界第一煙草公司界第一煙草公司耐克，耐克，60年代：粉碎阿迪達斯年代：粉碎阿迪達斯本田，本田，70年代：摧毀雅馬哈年代：摧毀雅馬哈.69愿景的例子從相關(guān)角色的角度陳述從相關(guān)角色的角度陳述 一家辦公設(shè)備公司：用一家辦公設(shè)備公司：用20年的時間成年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司公司斯坦福大學(xué)，斯坦福大學(xué)，40年代：成為西部的哈年代：成為西部的哈佛佛.70從內(nèi)部改造的角度陳述通用電器，通用電器，80年代：通過把大公司年代：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場中起來，使公司成

25、為所服務(wù)的市場中第一或第二位的公司第一或第二位的公司羅可維爾，羅可維爾，1995年：將我們的公司年：將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩嘤蓢李I(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊緲踊母呖萍脊?71企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨企業(yè)使命企業(yè)使命.726.2.2環(huán)境分析 1.產(chǎn)業(yè)競爭分析 2.公司狀況分析 3. 公司業(yè)務(wù)組合分析 4產(chǎn)品生命周期分析.731.產(chǎn)業(yè)競爭分析 五種競爭力量五種競爭力量潛在競爭者潛在競爭者供應(yīng)方供應(yīng)方行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者競爭者需求方需求方替代品替代品.74邁克爾邁克爾 波特波特的五力模型的五力模型簡歷簡歷 19731973年，獲哈佛大學(xué)

26、經(jīng)濟學(xué)博年，獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，留任哈佛商學(xué)院，成為哈士，留任哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年佛有史以來最年輕的教授，年僅僅2626歲；歲； 19831983年，被里根政府招攬進年，被里根政府招攬進“美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會”，還是許多國家的政府顧問，如還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。新西蘭、加拿大、葡萄牙等。19801980年出版年出版競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略19851985年出版年出版競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢奠定了世界級戰(zhàn)略大師的地位奠定了世界級戰(zhàn)略大師的地位.75這五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度這五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的

27、競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，并最終決定著企業(yè)保持高收益的能力向程度，并最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。.76（一）影響行業(yè)內(nèi)競爭的因素1、競爭結(jié)構(gòu)。、競爭結(jié)構(gòu)。2、需求條件。、需求條件。 3、成本結(jié)構(gòu)。、成本結(jié)構(gòu)。4、產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費用。、產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費用。5、規(guī)模經(jīng)濟的要求。、規(guī)模經(jīng)濟的要求。6、退出障礙。、退出障礙。7、高度的戰(zhàn)略性賭注。、高度的戰(zhàn)略性賭注。8、形形色色的競爭者。、形形色色的競爭者。 .77（二）潛在進入者：退出障礙固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。 退出成本過高

28、。退出成本過高。 戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。 感情障礙。感情障礙。 政府和社會的限制。政府和社會的限制。 .78（二）潛在進入者：進入障礙規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟。品牌偏好與客戶忠誠。品牌偏好與客戶忠誠。 資源要求。資源要求。 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢。與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢。分銷渠道。分銷渠道。 政府政策。政府政策。 .79（三）替代品是否可以獲得價格上有是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？吸引力的替代品？ 在質(zhì)量、性能和其他一在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程些重要屬性方面的滿意程度如何？度如何？ 購買者轉(zhuǎn)向替代品的難購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度。度。 .80（四）供應(yīng)者討價還價能力1、供

29、應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度2、供應(yīng)品的可替代程度、供應(yīng)品的可替代程度3、本行業(yè)對供應(yīng)者的重要程度、本行業(yè)對供應(yīng)者的重要程度 4、供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度、供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度 5、供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費用、供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費用 6、供應(yīng)者前向一體化的可能性、供應(yīng)者前向一體化的可能性 7、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性 .81（五）購買者討價還價能力1、購買者的集中程度。、購買者的集中程度。 2、購買者購買產(chǎn)品的數(shù)量。、購買者購買產(chǎn)品的數(shù)量。 3、購買者購買的產(chǎn)品對其產(chǎn)品的重要程度、購買者購買的產(chǎn)品對其產(chǎn)品的重要程度

30、4、購買者從本行業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度、購買者從本行業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度5、購買者的轉(zhuǎn)換費用、購買者的轉(zhuǎn)換費用 6、購買者的贏利能力、購買者的贏利能力 7、購買者采取后向一體化的威脅、購買者采取后向一體化的威脅 8、購買者掌握的信息、購買者掌握的信息 .82案例分析請運用請運用“五力模型五力模型”分析：分析：中國航空運輸業(yè)的行業(yè)環(huán)境中國航空運輸業(yè)的行業(yè)環(huán)境.83.842.公司狀況分析SWOT法分析過程法分析過程（一）建立外部因素評價（一）建立外部因素評價（EFE）矩陣）矩陣（二）建立內(nèi)部因素評價矩陣（二）建立內(nèi)部因素評價矩陣（三）戰(zhàn)略分析（三）戰(zhàn)略分析將上述結(jié)果在將上述結(jié)果在SWOT分析

31、圖上具體定位，確定分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力企業(yè)戰(zhàn)略能力 .85SWOT分析是將外部環(huán)境分析中所得出的企業(yè)面對的機會和威脅與內(nèi)部環(huán)境分析中所得出的企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢交叉配對分析，形成應(yīng)對環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)想，使企業(yè)形成持久的競爭優(yōu)勢。 分別總結(jié)出機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢的45點，進行配對分析。R.861.1.2.2.3.3.4.4.3. 公司業(yè)務(wù)組合分析BCG組合矩陣基本框架關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。 明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長率高 +20%中 10%低 -20%在行業(yè)中相對市場份額地位高2中1低0.5.87.88普通相對市場份額高 低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地自行車公司的增長-份額