職位分析與績效管理-阿里巧巧

1、阿里巧巧 職位分析與績效管理阿里巧巧 目錄 第一章 概述人力資源管理 第二章 組織結(jié)構(gòu)與職位分析 第三章 行政效率與行政辦公流程 第四章 績效管理 第五章 績效考評的方法與原理阿里巧巧 第一章 概述人力資源管理阿里巧巧 定義 人力資源是指一定組織范圍內(nèi)人口總量中所蘊(yùn)含的勞動能力的總和。 人力資源管理是通過有效的管理方式激發(fā)人們的工作潛力和主動性，提高勞動生產(chǎn)率，對人員從招收、錄用、培訓(xùn)、績效考核、薪酬分配、晉升、調(diào)動直至退休的全過程管理。 阿里巧巧 目 的 人力資源管理是以“人”為中心，盡量開發(fā)人的創(chuàng)造潛能，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來，以確保

2、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 阿里巧巧 醫(yī)院人力資源管理的主要內(nèi)容1、建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度。2、建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制。3、建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度。4、建立公正、公平、合理的薪酬體系。5、建立有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制和制約機(jī)制。6、建立完善的社會保障制度。7、搞好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供良好的發(fā)展空間。8、推行人性化管理，培育良好的醫(yī)院文化。阿里巧巧 第二章 組織結(jié)構(gòu)與職位分析 阿里巧巧 定義 組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指在組織理論的指導(dǎo)下，對醫(yī)院的職能、格局、溝通與聯(lián)絡(luò)方式等進(jìn)行設(shè)計(jì)。阿里巧巧 組織

3、設(shè)計(jì)的六個(gè)要素 工作專門化：交給某個(gè)員工，分步完成。 部門化：交給某個(gè)團(tuán)隊(duì)完成。 指揮鏈：是指從高層延伸到基層的職能線。 管理跨度：管理層次。 集權(quán)與分權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)控制與員工自主 正規(guī)化：組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。阿里巧巧 職位分析：工作分析（崗位說明書）工作分析工作說明書與工作規(guī)范選人用人崗位責(zé)任績效考核薪酬培訓(xùn)阿里巧巧 院長辦公室崗位說明書阿里巧巧 阿里巧巧 第三章 行政效率與行政辦公流程阿里巧巧 行 政 效 率恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)的工作能力、內(nèi)部協(xié)調(diào)能力、崗位說明與分工清晰目標(biāo)內(nèi)部支持同事的協(xié)助員工技能技能提升外部支持部門之間的標(biāo)準(zhǔn)化接口流暢配合如何確定各部門都能夠

4、理解的工作語言阿里巧巧 行政辦公流程的目的 工作流程圖可以用相互連接的直線明確表明誰應(yīng)該向誰匯報(bào)工作，以及工作的承擔(dān)者將同誰進(jìn)行信息交流，可以明確獲知工作流動的方向，避免管理上的盲區(qū)。 阿里巧巧 院領(lǐng)導(dǎo)接待日流程阿里巧巧 阿里巧巧 來院實(shí)習(xí)進(jìn)修帶教流程來院實(shí)習(xí)進(jìn)修帶教流程 阿里巧巧 就診者投訴流程 阿里巧巧 第四章 績效管理阿里巧巧 績效 廣義的績效包括組織績效和個(gè)人績效。 從管理實(shí)踐的歷程來看，人們對于績效的認(rèn)識是不斷發(fā)展的：從單純地強(qiáng)調(diào)數(shù)量到強(qiáng)調(diào)質(zhì)量再到強(qiáng)調(diào)滿足顧客需要；從強(qiáng)調(diào)“即期績效”發(fā)展到強(qiáng)調(diào)“未來績效”。 績效實(shí)際上反映的是員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程。在績效管理中

5、，績效必須是經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果。 績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱為績效。 阿里巧巧 績效管理的作用 績效管理是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。 績效管理是醫(yī)院文化落地的載體。阿里巧巧 績效管理的過程中存在的問題 績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)。 績效管理過程中缺乏持續(xù)的雙向溝通。 以考核代管理 。 重視獎(jiǎng)懲，忽視發(fā)展。 績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作 。 忽視績效管理與人力管理其他系統(tǒng)之間的對接。 阿里巧巧 第五章 績效考評的方法與原理阿里巧巧 一、績效考評的目的 正確地評價(jià)員工的工作。阿里巧巧 1、從醫(yī)院角度： 解決漲工資和發(fā)獎(jiǎng)金的問題： 誰該漲？

6、誰不該漲？該漲多少？等等 解決員工的人事調(diào)整問題 誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等 醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的宏觀控制問題 人力成本總量控制 了解員工培訓(xùn)和教育的需要 誰需要什么樣的培訓(xùn)？等等 2、從員工角度： 了解了醫(yī)院對他工作的評價(jià) 知道了自己改進(jìn)工作的方向阿里巧巧 績效考評的定義 績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 績效考評是醫(yī)院管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動。績效考評的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。阿里巧巧 美國組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認(rèn)為，績效考評可以達(dá)到以下八個(gè)方面的目的： 1、為員

7、工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) 2、組織對員工的績效考評的反饋 3、對員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估； 4、為員工的薪酬決策提供依據(jù) 5、對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估 6、了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要 7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 8、對工作計(jì)劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息阿里巧巧 醫(yī)院規(guī)模與績效考評程度1 - 20 人（個(gè)體診所、村衛(wèi)生所）：沒有必要進(jìn)行正式的績效考評原因： 管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解 員工的工作職責(zé)和任務(wù)經(jīng)常變化 口頭的表揚(yáng)、批評及員工之間的交流，比較容易形成較為準(zhǔn)確的評價(jià) 節(jié)約成本：沒有專門的人員負(fù)責(zé)人事、財(cái)務(wù)工作 沙漠上不需要紅綠

8、燈沙漠上不需要紅綠燈阿里巧巧 20 - 80 人（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)服務(wù)中心）需要進(jìn)行簡單的績效考評 原因： 管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解； 員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，便于比較規(guī)范的評價(jià)（但還是存在“救火隊(duì)員”）； 基本形成了組織結(jié)構(gòu)，但變動頻繁； 員工之間形成較多的小團(tuán)體，不同部門之間的員工很難有非正式交流，所以很難形成客觀的評價(jià)。 有專人負(fù)責(zé)人事工作（在人事科）。阿里巧巧 80人以上：必須進(jìn)行系統(tǒng)的績效考評原因：1. 管理者只對下級管理者了解，但對下級的下級不了解；2. 員工之間有些根本不認(rèn)識3. 員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定；4. 穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；5. 人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)管等部門

9、相對獨(dú)立專業(yè)；6. 分工更細(xì)，不同質(zhì)的工作必須找到可以兌換的辦法；阿里巧巧 績效考評中的個(gè)人體會：1、在醫(yī)院建立系統(tǒng)的考評之前，先進(jìn)行簡單的考評，這樣可以積累一些經(jīng)驗(yàn)。 2、考評的形式比考評的內(nèi)容重要； 3、讓員工知道醫(yī)院在考評他，本身就能促進(jìn)員工的工作（考評的威攝力）； 4、考評的結(jié)果為人事部門處理員工不滿提供了依據(jù)。阿里巧巧 二、績效考評分類1. 判斷型績效考評是以鑒定和驗(yàn)證員工績效為目的的績效考評，它主要強(qiáng)調(diào)員工過去取得的工作成績，強(qiáng)調(diào)績效考評的測量比較，被經(jīng)常用來控制員工的工作行為。2. 發(fā)展型績效考評是以提高員工將來的工作績效為目的的績效考評，它主要著眼于今后的績效。阿里巧巧 三、績

10、效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志 績效考評系統(tǒng)是否成功的標(biāo)志在于其是否有效度、信度，并具備敏感性、可接受性和經(jīng)濟(jì)性等八個(gè)指標(biāo) 阿里巧巧 （一）效度 指考評結(jié)果的準(zhǔn)確程度，即考評結(jié)果與員工實(shí)際效果的吻合程度 。 效度是考評是否成功的第一要素，效度不能是簡單的是否提高了“生產(chǎn)力”，員工的愉悅感、團(tuán)隊(duì)精神、醫(yī)院文化、社會評價(jià)都是至關(guān)重要的。阿里巧巧 （二）信度 指考評結(jié)果的穩(wěn)定性或可靠性，即考評結(jié)果是否反映了被考評者穩(wěn)定的、一貫的工作績效 。 評價(jià)的穩(wěn)定會導(dǎo)致員工心態(tài)的穩(wěn)定和員工歸屬感；便于員工的職業(yè)規(guī)劃；便于員工認(rèn)同。阿里巧巧 （三）敏感性 指績效考評系統(tǒng)具有把工作績效好的員工和工作績效差的員工識別和區(qū)分開的

11、能力。區(qū)分“好”與“壞”的能力。 這是評價(jià)的主要目的；促進(jìn)員工工作的提高；體現(xiàn)公平性；阿里巧巧 （四）可接受性 指績效考評過程和結(jié)果要能被管理者和員工所認(rèn)可和支持 。 1、員工心理分析； 2、員工教育對可接受性至關(guān)重要。阿里巧巧 （五）經(jīng)濟(jì)性 指績效考評系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、實(shí)施和信息利用必須進(jìn)行成本收益分析 1、便于給職工“有形證據(jù)”； 2、便于醫(yī)院宏觀控制阿里巧巧 （六）立體性 指從多方面、多渠道、多層次、多角度地收集信息，對員工進(jìn)行綜合考評。阿里巧巧 （七）制度性 考評應(yīng)是一項(xiàng)長期性、經(jīng)常性的行為，必須通過醫(yī)院的組織形式來相對固化。 1、順利執(zhí)行的保證； 2、減少領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)；阿里巧巧 （八）關(guān)聯(lián)

12、性 考評的結(jié)果要與員工薪金調(diào)整、職位升遷、在職培訓(xùn)等其他人力資源管理的環(huán)節(jié)掛鉤。1、醫(yī)院對員工的職業(yè)規(guī)劃2、醫(yī)院對員工評價(jià)的準(zhǔn)確性阿里巧巧 四、 績效考評方法（一）員工與員工之間的相互比較 這種方法主要是醫(yī)院里的員工與員工相比較，包括排序評價(jià)法、倆倆對比法、強(qiáng)迫分配法等。阿里巧巧 （一）排序評價(jià)法其操作方法是： 第一步，將需要進(jìn)行評價(jià)的所有員工名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進(jìn)行評價(jià)的員工名字劃去；第二步，運(yùn)用表格來顯示：在被評價(jià)的某一特點(diǎn)上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；第三步，再在剩下的員工中挑出最好和最差的。阿里巧巧 交替排序表 評價(jià)所依據(jù)的考評要素-評價(jià)等

13、級最高的員工 1 . _ 11 . _2 . _ 12 . _3 . _ 13 . _4 . _ 14 . _5 . _ 15 . _6 . _ 16 . _7 . _ 17 . _8 . _ 18 . _9 . _ 19 . _10 . _ 20 . _ 評價(jià)等級最低的員工阿里巧巧 （二）兩兩對比法 兩兩對比法是將所有的被考核者就某一考核要素，與其他每一個(gè)人一一做比較，最后將被考核者按績效高低排列。 阿里巧巧 兩兩對比法舉例兩兩對比法舉例比較者比較者ABCDE被比較者被比較者ABCDE對比結(jié)果對比結(jié)果21533阿里巧巧 （三）強(qiáng)制分配法 是根據(jù)事物呈正態(tài)分布規(guī)律，把考核結(jié)果預(yù)定的百分比分配到

14、各部門，然后各部門根據(jù)自己的規(guī)模和百分比來確定各個(gè)檔次人數(shù)的方法。 阿里巧巧 強(qiáng)制分配法舉例強(qiáng)制分配法舉例 考考 核核 分分 類類比例比例優(yōu)秀優(yōu)秀15%15%良好良好30%30%合格合格40%40%不合格不合格15%15%姓名姓名張方張方李麗李麗李勇李勇劉建劉建阿里巧巧 （二）基于工作標(biāo)準(zhǔn)的員工評價(jià) 與員工之間的相互比較相比，員工與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較，其結(jié)果更具客觀性。一般來說，員工與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較的方法有考核清單法、量表評價(jià)法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評分法、評語法等。阿里巧巧 1、考核清單法 考核清單法具體可以分為簡單清單法和加權(quán)清單法兩類： 簡單清單法，是考核者結(jié)合工作說明書和與工作績效優(yōu)劣相關(guān)

15、的典型行為，擬訂考核清單條目，然后逐條對照被考核者的實(shí)際狀況，將兩者一致的地方，打鉤即可。 阿里巧巧 簡單清單法部分內(nèi)容 工作不認(rèn)真，疏忽操作規(guī)則 （） 嚴(yán)格遵循操作規(guī)則，并推動和改進(jìn)操作規(guī)范（） 工作勤奮，有時(shí)能超額完成工作任務(wù)（） 工作懈怠，不能按時(shí)完成任務(wù)（） 與同事關(guān)系和睦，能主動關(guān)心和幫助他人（） 經(jīng)常與同事吵架. （） 能力強(qiáng)，對所從事的工作得心應(yīng)手 （） 對所做的工作勉強(qiáng)（）. 阿里巧巧 2、量表評價(jià)法 先設(shè)計(jì)等級考評量表，列出考評要素，再就每一考評要素分成若干等級，給出分?jǐn)?shù)，并說明每一等級的具體含義。 阿里巧巧 員工績效考評量表舉例員工績效考評量表舉例員工姓名_ 職務(wù)_ 考評日

16、期_工作部門_ 工號_ 評 估 人_工作績效維度績 效 等 級最差：1分差：2分中：3分良：4分優(yōu)：5分工作質(zhì)量工作數(shù)量工作紀(jì)律設(shè)備維護(hù)與物耗創(chuàng)新意識與行為考評意見：_員工簽名：_員工意見：_考評人簽名：_人事科門審核意見：_負(fù)責(zé)人簽名：_最差：不能完成任務(wù)差：勉強(qiáng)完成任務(wù)中：基本完成任務(wù)良：完成任務(wù)較好優(yōu)：完成任務(wù)特別杰出阿里巧巧 3、關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法中，每一位需要考核的員工都有一本“工作日記”或“工作記錄”，上面記載的是日常工作中員工突出的、與工作績效密切相關(guān)的事件，既可以是極好的事件，也可以是極壞的事件。其一，避免了考評中的近期化誤差；其二，能較好控制考核中考核者的許多主觀誤差。阿

17、里巧巧 4、行為錨定評分法 行為錨定法根據(jù)關(guān)鍵事件法中記錄的關(guān)鍵行為設(shè)計(jì)考核的量表，它實(shí)際上是將量表評價(jià)法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使其兼具兩者之長。 阿里巧巧 建立行為錨定評價(jià)量表步驟第一步，獲取關(guān)鍵事件第二步，建立績效評價(jià)等級 第三步，對關(guān)鍵事件重新加以分配 第四步，對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定 第五步，建立最終的工作績效評價(jià)體系阿里巧巧 5、目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是由管理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標(biāo)并定期檢查這些目標(biāo)完成情況的一種考核方法。阿里巧巧 目標(biāo)管理中的目標(biāo)應(yīng)滿足以下要求（1）目標(biāo)不宜過多；（2）目標(biāo)是可以用數(shù)量、質(zhì)量等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量的；（3）目標(biāo)是可以接受的，一般而言，目標(biāo)的高度要以略高于員工本人能力，但是經(jīng)員工努力是可以達(dá)到的為準(zhǔn)；（4）目標(biāo)是與員工的工作與發(fā)展前途相關(guān)的；（5）員工目標(biāo)與醫(yī)院目標(biāo)是一致的；（6）目標(biāo)是有時(shí)間約束的。阿里巧巧 6、目標(biāo)管理法的實(shí)施（1）制定目標(biāo)（2）執(zhí)行目標(biāo)（3）考核目標(biāo)（4）跟蹤反饋阿里巧巧 7、平衡記分卡 由哈佛大學(xué)羅伯特.卡普蘭教授