價值流程圖(Chinese)

1、1價值流程圖簡要介紹2議程 簡介 精益生產的好處 目的 過程 總覽 創(chuàng)建當前的流程圖 改善機會 創(chuàng)建將來的流程 挑戰(zhàn) 機會3簡介 一個產品生產路徑的形象的表征 從原材料到成品所需的信息流和物料流4精益生產的好處 縮短交貨期 降低庫存 勞動力的交叉培訓 浪費變得更容易識別和消除 更好的滿足客戶需求的反應能力5目的 通過開發(fā)一個系統(tǒng)來洞察全局避免被局部的改善“驅動” 創(chuàng)建一個精益生產的框架使得精益的概念和技術能用于統(tǒng)一的的行為習慣中 提供實施精益價值流的一張藍圖6個體 對 系統(tǒng)的效率Source: The Lean Institute高效的個體高效的系統(tǒng)7過程 總覽確定價值流所處確定價值流所處的水

2、平的水平當前階段的流程當前階段的流程將來的流程將來的流程建立計劃建立計劃實施實施選擇產品線選擇產品線 流程水平 單一產品工廠 多產品工廠 跨公司的 相類似的組裝步驟/設備 不一定要是暢銷品系列確定改善8流程 當前階段的流程圖 通常最多花 2 4 天 價值流的粗略的簡單印象 系統(tǒng)的產距時間 系統(tǒng)的交貨時間9創(chuàng)建當前階段的流程圖 整個的核心團隊從頭到尾把流程走一遍，獲取總體價值流的粗略概念和主意 團隊把總的流程劃分為若干個合乎邏輯的小區(qū)域來作流程圖10創(chuàng)建當前階段的流程圖續(xù) 團隊指派每個小片區(qū)域給2-3 人的各小組來收集數(shù)據(jù) 小組研究自己的區(qū)域并拿到相關數(shù)據(jù) 核心團隊組合到一起來完成總的流程圖，確

3、定產距（客戶需求）時間,并確定系統(tǒng)的供貨期11流程圖符號FIFOIX O X O緩沖/安全庫存電子信息流先進先出流成品發(fā)貨給客戶批看板生產工序手工信息流“去看” 計劃表庫存工序操作員外部資源生產看板負荷水平次序拉動球“改善亮區(qū)”看板郵筒推動符號看板超市卡車貨運取貨看板取貨12需求時間 客戶需求率 精益生產系統(tǒng)的理想的比率產距時間 =每班有效的工作時間每班客戶的需求量13精益學院的ACME 案例 客戶給了兩種產品的訂單 左手駕駛盤 右手駕駛盤 我們從供應商那兒得到鋼材 在鋼材沖壓后我們存入倉庫 從沖壓產品到分段運輸，然后兩個焊接工位(中間有在制品庫存) 從焊接產品到分段運輸,然后有兩個組裝工位(

4、中間有在制品庫存) 從組裝產品到發(fā)貨 (中間有在制品庫存) 產品發(fā)往客戶Source: The Lean Institute14第1步: 畫出基礎流程圖 在走過流程后, 畫出一個很基礎的流程圖 把流程圖細分為多個小片區(qū)，收集詳細的數(shù)據(jù)Source: The Lean Institute15ACME 數(shù)據(jù) 每月18,400 件 12,400 左手的 6,000 右手的 客戶工廠按兩個班生產 用可回收的盒子包裝，每盒20個托盤，每個卡板10個盒子. 客戶定制了很多盒子. 每天用卡車發(fā)送貨物給客戶. 每月工作 20 天 生產部所有部門上兩個班 每個班 8 個小時,如果有需要可以加班 每班有兩次，每次

5、10分鐘的休息時間. 在休息時間手工線停線.不付報酬的午餐.客戶需求工作時間Source: The Lean Institute16ACME 數(shù)據(jù)續(xù) 包括沖壓金屬部件，然后焊接和組裝. 零部件集中后每天發(fā)往客戶工廠. 在生產左手和右手的托盤產品轉換時，沖壓工位需要 1小時的轉版時間和焊接工位 10 分鐘的夾具更換時間. 鋼卷由密歇根州鋼鐵公司 (MSC) 供應，每周二和周四發(fā)貨到 Acme 工廠. 接到客戶 90/60/30 天的預計訂單量并輸入MRP系統(tǒng)中 通過MRP發(fā)布 Acme 6 周的預計量給 MSC （鋼鐵公司）. 可靠的鋼卷量每周以傳真的方式告知 MSC 鋼鐵公司 收到客戶的每天訂

6、單. 基于客戶訂單生成一個MRP-系統(tǒng)每周部門的需求量, 半成品庫存水平,成品庫存水平, 預期的報廢和停機時間 發(fā)出每周的生產計劃給各個部門 發(fā)出每天的發(fā)貨計劃給貨運部生產過程生產控制部Source: The Lean Institute17ACME 數(shù)據(jù)續(xù) 鋼卷的200 噸沖壓機 周期: 1 秒 轉版時間: 1 小時 機器可靠性: 85% 觀察到的庫存: 在沖壓前的5 天鋼卷量 4,600 件左手托盤完成沖壓的半成品 2,400件右手托盤完成沖壓的半成品 手動工序 1個操作員 周期: 39 秒 轉版時間: 10 分鐘 可靠性: 100% 觀察到的庫存: 1,100 件左手的托盤 600 件右

7、手的托盤1. 沖壓2. 點焊接工位 1所有的工序都會在下列的訂單中發(fā)生并且每一個部件都流經所有的工序為其他產品制作零件專注于該產品族Source: The Lean Institute18ACME 數(shù)據(jù)續(xù)3. 點焊接工位 24. 組裝工位 1專注于該產品族專注于該產品族Source: The Lean Institute 手動工序 1個操作員 周期: 46 秒 轉版時間: 10 分鐘 可靠性: 80% 觀察到的庫存: 1,650 件左手的托盤 850 件右手的托盤 手動工序 1個操作員 周期: 62 秒 轉版時間: 無 可靠性: 100% 觀察到的庫存: 1,200 件左手的托盤 640 件右

8、手的托盤19ACME 數(shù)據(jù)續(xù) 從倉庫中取出貨品裝箱并用卡車發(fā)往客戶5. 組裝工位 26. 貨運部專注于該產品族Source: The Lean Institute 手動工序 1個操作員 周期: 40 秒 轉版時間: 無 可靠性: 100% 倉庫中觀察到的成品庫存: 2,700 件左手的托盤 1,440 件右手的托盤20ACME 當前的流程圖Source: The Lean Institute21流程 將來的流程圖 在當前流程圖完成后很快地創(chuàng)建它 使得系統(tǒng)讓任何人都能獲得最大的結果 為成本和質量尋找一個代理人 問五次為什么 瞄準于一個持續(xù)的流程或者一個超級市場的拉系統(tǒng)Source: The Le

9、an Institute22來自精益學院對于將來階段的問題 產距時間是多少? 我們是按發(fā)貨需求生產還是按超級市場生產? 我們在哪可以用連續(xù)流程? 在哪兒我們不得不用超級市場的拉系統(tǒng)? 在生產鏈中的那個點我們控制生產? 在制定目標時我們怎樣平衡我們的生產? 在制定目標時我們應該考慮拿開多少的余量? 哪些改善是必須的? (精益工具)23改善機會 連續(xù)流程生產 成品的超市 看板拉系統(tǒng) 混合生產 工作標準化 單個最大點/生產觸發(fā)點24改善示例說明Source: Dirk VanGonbergen, Set-up Reduction as an Organization-wide Problem當前的狀

10、況將來的狀況瓶頸工位50% 設置時間的降低瓶頸產能瓶頸產能 可利用 60%轉版設置 40%瓶頸產能瓶頸產能 可利用 80%轉版設置20%快速轉版來解決瓶頸市場需求市場需求25連續(xù)流程生產批處理和推系統(tǒng)連續(xù)流程ABCA B C交貨期: 30+ 總訂單所需時間交貨期: 12+ 總訂單所需時間Source: The Lean InstituteWIPWIP26超市系統(tǒng)和看板 發(fā)信號裝置 在拉系統(tǒng)中呼叫生產所需或需要轉移的物品 卡片，燈光等系統(tǒng).供應流程客戶流程產品產品產品產品超市超市生產看板生產看板取貨的看板取貨的看板到超市取用所需的物品生產用以補充已被取用的物品21Source: The Lean Institute27操作員平衡表 重新分配任務以期達到任務均等滿足目標時間目標時間產距時間時間時間工作流程工作流程產能不飽和產能過載把步驟細分為多個任務怎樣平衡怎樣平衡:把作業(yè)分為單個的任務/動作把任務寫在每片小紙上并且在板上布置所有的作業(yè)記錄任何有次序要求的試圖重新分配任務 平均工作負荷 每一步的時間小于目標時間28ACME 將來的流程圖Source: The Lean Institute29實施計劃 聯(lián)系客戶的需求 明確將來流程的 路線 供應商的路線 領跑者的路線 檢討將來的流程并確