淺談大型IT項目問題和風(fēng)險管控

1、淺談大型IT項目問題和風(fēng)險管控一、項目風(fēng)險管理過程項目風(fēng)險是一種不確定事件或狀況，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標(biāo)，如進(jìn)度、成本、范圍或質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)生積極或消極影響。但通常情況下，我們指的風(fēng)險一般都是產(chǎn)生消極影響的風(fēng)險。項目從構(gòu)思那一刻起，就存在風(fēng)險，在項目推進(jìn)過程中，如果不積極進(jìn)行風(fēng)險管理，實際發(fā)生的風(fēng)險就可能給項目造成嚴(yán)重影響，甚至導(dǎo)致項目失敗。項目風(fēng)險管理的目標(biāo)是使?jié)撛跈C(jī)會或回報最大化，使?jié)撛陲L(fēng)險最小化。風(fēng)險管理涉及的主要過程包括：風(fēng)險識別，風(fēng)險量化，風(fēng)險應(yīng)對計劃制定和風(fēng)險監(jiān)控，如下圖所示。風(fēng)險識別在項目的開始時就要進(jìn)行，并在項目執(zhí)行中不斷進(jìn)行。就是說，在項目的整個生命周期內(nèi)，風(fēng)險識別是一個

2、連續(xù)的過程。二、項目風(fēng)險管理的成功因素項目的成功離不開項目組所有成員的拼搏努力，同時也離不開成功的項目管理，尤其是風(fēng)險管理。從項目啟動階段，就需要制定風(fēng)險計劃，識別出風(fēng)險級別最高的幾個風(fēng)險。同時，在項目執(zhí)行過程中，高層管理人員也要注意對風(fēng)險的監(jiān)控，確保在風(fēng)險變成問題時能有效應(yīng)對，并指示PMO認(rèn)真做好所有問題記錄工作。 三、項目中主要的風(fēng)險風(fēng)險存在于任何項目中，并往往會給項目的推進(jìn)和項目的成功帶來負(fù)面影響。不過，項目參與人員也無須恐懼風(fēng)險，只要掌握風(fēng)險發(fā)生的因果關(guān)系，風(fēng)險是完全可以管控的。因此，關(guān)注項目風(fēng)險，掌握風(fēng)險管理的知識與技能，從項目組織、職責(zé)、流程與制度上建立一套風(fēng)險管理機(jī)制是確保項目成

3、功的前提與保障。1、技術(shù)、性能、質(zhì)量風(fēng)險項目采用的技術(shù)與工具是項目風(fēng)險的重要來源之一。一般說來，項目中采用新技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新無疑是提高項目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術(shù)未經(jīng)證實或并未被充分掌握，則會影響項目的成功。還有，當(dāng)人們出于競爭的需要，就會提高項目產(chǎn)品性能、質(zhì)量方面的要求，而不切實際的要求也是項目風(fēng)險的來源。2、溝通風(fēng)險大型IT項目在實施過程中，由于參與項目的外包廠商有多個，溝通渠道多，溝通成本大，而且容易出現(xiàn)理解不一致的情況。所以，項目有必要組成立了專門的PMO，負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的溝通計劃，為每個廠商指定行內(nèi)的接頭人，對內(nèi)部人員實行分級管理，組織定期例會解決項目過程中出

4、現(xiàn)的問題，防范由于對需求理解不一致造成的項目延誤，充分利用已有的郵件、會議、電話和短信等溝通工具，并推廣使用某即時通訊工具以作為主要的工作溝通工具。3、需求變更風(fēng)險大型IT 軟件項目，需求變更是不可避免的，為了防止需求變更帶來的風(fēng)險，需要制定需求變更流程：即業(yè)務(wù)需求的變更必須由業(yè)務(wù)方的代表統(tǒng)一提出，變更必須有書面記錄，開發(fā)人員仔細(xì)評估是否接受，最后由總管變更的領(lǐng)導(dǎo)(CCB)復(fù)審，總管領(lǐng)導(dǎo)具有一票否決權(quán)，從而精簡了一些不合理的需求變更。4、進(jìn)度風(fēng)險項目進(jìn)行核心系統(tǒng)升級，一定引起客戶面數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和一些外部接口的變化，同時前端業(yè)務(wù)平臺也要做調(diào)整，如開發(fā)新的權(quán)限系統(tǒng)、遷移主機(jī)老權(quán)限系統(tǒng)上的權(quán)限數(shù)據(jù)到微機(jī)

5、、替換傳輸協(xié)議XML為JSON、改造微機(jī)調(diào)用主機(jī)框架等。主機(jī)平臺和開放平臺開發(fā)工作量巨大，需要留有足夠的ST、UAT測試時間，項目開發(fā)時間有限，為了應(yīng)對可能造成的進(jìn)度延誤，可以采用以下應(yīng)對方法：一是制定詳細(xì)的進(jìn)度計劃，明確每個人的任務(wù)，各項目組每周定期檢視項目進(jìn)度，如出現(xiàn)偏差及時糾正；二是與外包公司合作，引入外包人力，為項目臨時增派人員；三是強(qiáng)制加班；四是并行化詳細(xì)設(shè)計和編碼同時加強(qiáng)代碼評審，在加快進(jìn)度的同時減少返工。5、組織風(fēng)險組織風(fēng)險中的一個重要的風(fēng)險就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的矛盾。項目范圍、時間與費用是項目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹配必然導(dǎo)致項目執(zhí)行的

6、困難，從而產(chǎn)生風(fēng)險。項目資源不足或資源沖突方面的風(fēng)險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化氛圍同樣會導(dǎo)致一些風(fēng)險的產(chǎn)生，如團(tuán)隊合作和人員激勵不當(dāng)導(dǎo)致人員離職等。6、項目外部風(fēng)險項目外部風(fēng)險主要是指項目的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，包括與項目相關(guān)的規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)的變化，組織中雇傭關(guān)系的變化，如公司并購、自然災(zāi)害等。這類風(fēng)險對項目的影響和項目性質(zhì)的關(guān)系較大。四、項目風(fēng)險應(yīng)對、監(jiān)控措施風(fēng)險應(yīng)對策略主要考慮以下四個方面的因素：可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、可緩解性、可接受性。風(fēng)險的應(yīng)對策略在某種程度上決定了采用什么樣的項目開發(fā)方案。對于應(yīng)“規(guī)避”或“轉(zhuǎn)移”的風(fēng)險在項目策略與計劃時必須加以考慮。在

7、項目執(zhí)行過程中，需要時刻監(jiān)督風(fēng)險的發(fā)展與變化情況，并確定隨著某些風(fēng)險的消失而帶來的新的風(fēng)險。風(fēng)險監(jiān)控包括三個層面的工作：1、跟蹤已識別風(fēng)險的發(fā)展變化情況，包括在整個項目周期內(nèi)，風(fēng)險產(chǎn)生的條件和導(dǎo)致的后果變化，衡量風(fēng)險減緩計劃需求。2、根據(jù)風(fēng)險的變化情況及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對計劃，并對已發(fā)生的風(fēng)險及其產(chǎn)生的遺留風(fēng)險和新增風(fēng)險及時識別、分析，并采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。對于已發(fā)生過和已解決的風(fēng)險也應(yīng)及時從風(fēng)險監(jiān)控列表調(diào)整出去。3、借助第三方項目管理工具，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發(fā)揮項目團(tuán)隊的靈活性、主動性，使項目管理軟件生產(chǎn)活動標(biāo)準(zhǔn)化、流程，使軟件項目向可預(yù)測、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升項目執(zhí)行效率和產(chǎn)品質(zhì)量。維普時代經(jīng)歷10多年項目管理實踐，Visual Project歷經(jīng)100多個客戶多年打磨，特別是經(jīng)過眾多上千人規(guī)模的超大型項目群建設(shè)的考驗，積累沉淀了豐富的管理經(jīng)驗，總結(jié)出針對不同行業(yè)特點的最佳實踐，以此融入到我們的產(chǎn)品設(shè)計，幫助和引導(dǎo)客戶快速構(gòu)建適合自己的項目管理體系，提升管理能力，使得項目成功可以復(fù)制。風(fēng)險管理是項目管理流程與規(guī)范中的重要組成部分，制定風(fēng)險管理規(guī)則、明確風(fēng)險管理崗位與職責(zé)是做好風(fēng)險管理的基本保障