五部打造中高層

1、五步打造中高層    卜安洵     三種身份，一個問題：     問一下老板，您滿意自己的中高層嗎？     你信不信，回答“滿意”者十分之一！     為什么不滿意？答案相同者十分之九！     其一：能力不行。“事情也不復(fù)雜，可就是搞不定”，“每次總要說得很清楚，要不然就做不到位”     其二：責(zé)任心不夠。“也

2、不知道他總天在忙什么？”，“很簡單的事也會出錯”      其三：只想自我利益?！昂孟窨偸枪厩匪摹?、“好像家里的事情特別多”      其四：不想創(chuàng)新，不想開拓?！八季S禁錮，總找不到新方法”，“只做做慣的事”      問一下中高層自已，您感覺滿意嗎？     你信不信，回答“滿意”者十分之一！     為什么不滿意？答案相同者十分之九！     其一：

3、沒有權(quán)力?！拔沂裁匆矝Q定不了”，“老板總是直接干預(yù)”      其二：沒有資源?！熬瓦@點投入怎么可能做好?”，“我們有什么，看看人家公司？”     其三：沒有信任。“老板總是不放心手下”，“有問題總認為問題出在我們身上”      其四：沒有時間?！拔乙惶斓酵砻Γ挠袝r間學(xué)習(xí)提高？”、“實在顧不過來，有些事只能放一放”      問一下普通員工，您對自已的主管滿意嗎？     你信不信，回答“滿

4、意”者十分之一！     為什么不滿意？答案相同者十分之九！     其一：能力太差?！八?方面還不如我呢？”，“他這個經(jīng)理還不知是怎么混上去的？”     其二：自私自利。“讓我忙得團團轉(zhuǎn)，他倒先回家去了”，“收入是我們N倍，他的貢獻真比我們多N倍？     其三：小團體主義?！敖?jīng)理只相信那幾個人”，“經(jīng)理和他是同學(xué)，怎么比？”     其四：對自已培養(yǎng)不夠?！瓣P(guān)鍵的東西總是扣在自己手上，我們也

5、學(xué)不到”、“他占著這個位置，自己很少機會再提升了?！蓖郏@怎么辦？對于中高層，老板不滿，下屬不滿，自己也不滿。如果這三不滿漫延，公司還怎么搞好？本期內(nèi)容，我們先要解決老板的苦惱。你信不信？老板滿意了，其他二個滿意也會有解的。大任咨詢?yōu)槟峁?“滿意用將五步曲”：第一步：畫像。你需要什么樣的將才？我要“營銷經(jīng)理”。什么樣的“營銷經(jīng)理”？我要“大客戶營銷經(jīng)理”。什么樣的“大客戶營銷經(jīng)理”？你的大客戶定位是什么？你的大客戶市場模式是什么？你的大客戶業(yè)務(wù)中核心優(yōu)勢和關(guān)鍵障礙是什么？你希望公司的組織文化和營銷文化是怎樣的？你希望這位“大客戶營銷經(jīng)理”必須具備什么，希望具備什么？如果你要的是“財務(wù)經(jīng)理”、

6、“生產(chǎn)經(jīng)理”、“物流經(jīng)理”或“人力資源經(jīng)理”，同樣你先畫出一張像來。這張像愈具體愈好。有老板說，我說不清楚，等見了面，我就知道是不是我要找的人了。但這不是做企業(yè)的方式。除非，你雖“說不清楚”，但“想得清楚”。畫像的活兒，可以很專業(yè)，比如依托大任咨詢的組織設(shè)計、崗位分析和招聘設(shè)計服務(wù)。也可以很“經(jīng)驗”，比如有些老總天生是能識良馬的“伯樂”。第二步：招募。    內(nèi)部招募。內(nèi)部就是從企業(yè)內(nèi)部的“員”中招“官”。大多數(shù)企業(yè)的老板都不相信現(xiàn)有的“手下”中，還有多少具備“再提撥”的條件?！八麄?？唉”這就是老板心目中的現(xiàn)有員工。可是，大任咨詢告訴你：中高層如果直接從外部引進，

7、成功的概率不到20%。而且，成功的20%中，大多數(shù)是技術(shù)性的崗位。這是何故？大任咨詢的解釋是：技術(shù)工作往往要具體的工作成果，技術(shù)工作中的協(xié)作性要求也低，而且，原先的老員工因為“技不如人”，對“新闖入者”也無話可說?？晒芾硇詬徫痪筒灰粯恿?。首先、誰說得清誰管理水平和能力是高是低？其次、誰分得清公司業(yè)績中哪些是因為哪位主管的管理得來的？再次、管理上所定的目標(biāo)往往是定性的，完成得好壞，老板、主管和員工人人都有一桿自己的稱，而且每一桿利潤留成的刻度都不一樣的。最后加上一根要命的稻草：管理工作可是要依靠協(xié)同和配合的，“能人”來了，別人都看著你玩兒，你都玩得久嗎？那位說了，我招營銷經(jīng)理。業(yè)績說話，還能有什

8、么問題呢？問題大了去了！問題一：你給他定多少業(yè)績?yōu)楹?？多少是高？多少是低？到期完成不成，是因為他能力不行？努力不夠？還是運氣不好？到期完成了，就一定是他的努力使然？說句小人之心的話。如果輕易完成了，你恐怕會后悔當(dāng)初定的指標(biāo)太低了?！霸瓉?，行情這么好！”你敢說你不會這么想？！問題二：營銷可以不需要手下人的配合？可以不要其他相關(guān)部門的協(xié)同？你說沒問題，我會要求別人配合好。對不起，你要求得了？表面上應(yīng)付，內(nèi)心想看洋相，這種人性使然的現(xiàn)象，你認為不會發(fā)生在自己的公司？問題三，我將最致命的問題放在最后講：如果你找到位營銷能人，放手讓他開拓，可以不受你企業(yè)原來的思路、做法得限制；如果他對外打拚成功，接下來

9、就是調(diào)轉(zhuǎn)搶口，向你主張權(quán)益了。你想過多少種可能的結(jié)果？內(nèi)杠、分家、抽逃、訴訟唉唉，只有握手言歡的可能性最小。那又怎么辦呢？真的不要對外招聘了？非也，非也！企業(yè)要發(fā)展，怎能不招聘。只是大任咨詢告訴外招三原則：外部招募：原則一：提前量。不要等到急用時才招，早個一年半載，挑選起來從容。原則二：專業(yè)化。要有結(jié)構(gòu)化面試，采用專業(yè)化的評估方式，不依賴個人感覺，原則三：基層制。先在基層（最少低一級）崗位試用，實踐中考察，再提撥到目標(biāo)崗位。為什么要有提前量？想一想你的生產(chǎn)用料，一般都會避免臨時性應(yīng)急采購，因為那樣會導(dǎo)致談價困難，或者質(zhì)量不能保障。那么要招募骨干級人員人員呢，這可比采購一批材料重要也復(fù)雜得多啦。

10、為什么要專業(yè)化？同樣想一想，你原材或設(shè)備引進時怎么做質(zhì)檢的？你為什么要一套檢驗流程和檢驗儀器？難道我們要招募的人比采購的東西還簡單，可以看一眼，說二句就“了解”了？就能判斷出是否勝任職位所需了？為什么要采用基層制？原因多得說不完。簡單講，基層制讓一名外來者，先變成內(nèi)部人，再在內(nèi)部招募到更高的職位。這是個必要的對雙方都保險的方案，如果應(yīng)聘者怕丟份兒，或者懷疑之后還能否在內(nèi)部提撥到目標(biāo)職位，說明理念不合，或者自信心不足，趁早說拜拜。那位說了，不好意思，這三條都懂了?？勺霾坏桨?！大任咨詢說：理解！因為要做到這一些，公司需要有健全的組織規(guī)劃、工作分析和崗位說明，人力資源招聘、培訓(xùn)、選撥規(guī)范，結(jié)構(gòu)化面試

11、方式或?qū)I(yè)化測評技術(shù)，還有盡可能標(biāo)準(zhǔn)化的人事合約安排。在中小型公司中的人力資源部門，一般難以勝任。給個建議：參加大任咨詢每月一次的主題交流會。不花一分錢，聽取專家分析，獲取操作性的解決方案和工具資料。第三步：任免。中高層招募到了，如何“用”？這個老問題已經(jīng)有忒多的老答案。不過咱想說的是，在老板這邊，有幾道頭腦中的“坎”。這第一道“坎”是：公司付工資，買的是什么？人可不是可以計量好入庫使用的“材料”或“設(shè)備”。付工資之后，如果管理跟不上，將什么也得不到。所以，并非只要給對方付工資，接下來就可以等到他們自己發(fā)揮作用。第二道“坎”是管理要多因材施用，少因材施教，別指望改造對方。人家進你公司，起碼也十

12、八歲了，那思想或行為的習(xí)性也養(yǎng)成了，想根本上改變并非不可能，但代價太大，做企業(yè)不容易，不要攬這種活了。所以，老板們要清楚，對于主管以上的人，事先的選擇是何等重要，而事中事后的訓(xùn)導(dǎo)和培養(yǎng)還是不要太多的預(yù)期。這第三道“坎”，就是人情與規(guī)矩的問題了，有人以為規(guī)矩主要是對基層員工的，而中高層了，應(yīng)自覺為主了，這是很危險的想法。就是老總自己，也需要諸多的行事規(guī)范（想想過去的皇帝）。一個公司的好壞，有個關(guān)鍵處，就看中層以上的人行事是否有章有法，有決策權(quán)的人是否也限受到有效的約束。中高層的任用有太多的講究。比如責(zé)、權(quán)、利如何設(shè)置?。糠謾?quán)和授權(quán)如何操作??？計劃、溝通和監(jiān)督如何實施?。空f細了老板們會頭痛，看文章

13、也挺累人。或者有機會泡一壺茶，與咨詢師一起好好聊一下吧。但有件與中高層使用相關(guān)，又容易為大家忽視的事。倒要在此提一下。那就是：要不要真的“能上能下”。當(dāng)然了，我說的重點是：“能下”！你公司的中高層已經(jīng)建立了“能下的機制了嗎？真的實施了嗎？有一種非典型性“能下”，叫立“軍令狀”?！暗綍r候如果我做不到，我辭職！”“這可是你說的。”是啊，這只他說的，碰到一二這種血性的漢子，倒是一種幸運。但你公司中有么？有一種很干脆的“能下”，叫“一、八、一”。似乎“中子彈”杰克·韋爾奇是這一做法的代法人。這一做法是：每個經(jīng)營年度未都要評出這優(yōu)秀的10%，最差勁的10%，然后將后者淘汰掉。想一想，這么做之后

14、，會給那些天天在你公司上班，而你又總是對其不滿的人造成多么大的沖擊？這太容易理解了，可是，這太難做到了！還是要提醒一下：人員流動是正常的，不可避免的，即使是中高層。區(qū)別在于，你是主動管理它，還是被動承受它。第四步：獎罰。象美國人善用胡羅卜加大捧，想管理全世界一樣，你也有這兩手管理中高層?？墒?，把這兩手用好了的老總，似乎不多。你在在公司中放出了哪些“胡羅卜”？用很中國的說法，大約分為物質(zhì)獎勵和精神獎勵。物質(zhì)獎勵有哪些？業(yè)績提成！可這是大任咨詢最不贊成的做法。為什么？因為只要你的公司還有管理，還能管理，還者還想管理，你就有無數(shù)的更好的方法。因為一個公司的業(yè)績從來不是哪一個崗位，或者哪一個部門獨立創(chuàng)

15、造的，因為公司與員工之間不應(yīng)是與經(jīng)銷商或代理商的關(guān)系。那么，設(shè)獎金？給紅包？或者提高福利？那得看你具體的方式了。有很多很多的時候，你給錢，并沒有落個好，你給得多，反而矛盾多。精神性的“胡羅卜”呢？評先進！可過去的那種先進單位、先進個人，在今天起了怎樣的實際的作用？在市場經(jīng)濟面前，榮譽已經(jīng)掉價了嗎？非也，非也。即使是企業(yè)，精神性的激勵也是潛力無窮，創(chuàng)新無限。要不然，企業(yè)文化為什么仍被世界500強視為生命？！抱歉，一期專欄說不了太多。有空就參加一月一期的大任主題會吧。這一節(jié)的最后，我們來小議一下那道企業(yè)管理中萬能的“緊匝咒”：KPI考核。你想要企業(yè)達到什么目標(biāo)？那么，你的經(jīng)營、你的客戶、你的內(nèi)部管

16、理及你的員工成長上應(yīng)該達到怎樣的目標(biāo)？再細一點，你公司中各相關(guān)部門，各主要崗位的重要工作項該達到怎樣的目標(biāo)？這些目標(biāo)如何設(shè)置成可以評估的量化指標(biāo)？如何收集紀(jì)錄？如何計算分數(shù)？如何實施改進？如何以此為依據(jù)進行分配和職務(wù)的升降？這些，都是KPI體系的任務(wù)。更詳盡的了解，你得花半天時間，做一回大任咨詢的訪客。好在，這是一家熱情而專業(yè)的機構(gòu)。第五步：同化。有句話對老板不中聽：某種角度上看，公司不是老板的，是中高層的。這不只是說，公司發(fā)展的主要依靠是中高層，更指現(xiàn)實的公司狀態(tài)，往往由中高層的能力和水平?jīng)Q定。有人說，我的公司就靠我一人，我是全部決策的發(fā)出者，也是全部策略的制定者，其他人都是執(zhí)行者。有這樣的

17、公司不奇怪，但這樣的公司能做大，能持續(xù)成長就一定是很奇怪的了。所以，讓中高層與你同理同心，是做企業(yè)的人夢寐以求的事。好在中高層總是一位一位地新增而形成，所以，我們可以一位一位地展開行動。這種行動有點像解放前我黨在白區(qū)爭取群眾成為同志，大任咨詢把它稱作：中高層的同化。 中高層的同化，就是要叫中高層中的每一位，從情感上接受公司為事業(yè)依托，從此不再三心二意，身在曹營心在漢；行為上自覺貼近公司要求，言談舉止，衣著風(fēng)貌，都是“一家人”的作派；理念上完全認同公司追求，是非判斷，得失衡量，大小識別，緩急安排，都能稟承公司良好傳統(tǒng)和共同信念。怎么樣？有點像描述共產(chǎn)主義社會的理想吧？有沒有那家企業(yè)真的做到了？有的。最起碼，大任咨詢深度服務(wù)的企業(yè)做到了。不信嗎？寫封郵件確認一下。中高層的同化，僅靠外部咨詢機構(gòu)當(dāng)然不夠。說到關(guān)鍵，還是當(dāng)老板的人。您得有那份眼界和胸襟。你能“說話算話”嗎？你能“明察秋毫”嗎？你能“身先士卒”嗎？你能“公平持正”嗎？你能“輕財仗義”嗎？