企業(yè)經(jīng)營績效管理知識優(yōu)秀實踐案例

1、8+1 8+1 績效量化技術績效量化技術目錄目錄 傳統(tǒng)考核與量化考核的比較傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1績效量化績效量化8+18+1概述概述2績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4 傳統(tǒng)考核與量化考核的比較傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1內(nèi)容形式優(yōu)點適用情景傳統(tǒng)考核工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力定性化的打分方式考核范圍更廣、更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)引導、教育、培訓，不與物質(zhì)利益掛鉤量化考核業(yè)績考核指標設計成可以衡量的KPI，用具體數(shù)值、比率、時間等作為考核標準量化考核為主，與定性考核相結合真實客觀的反映員工的績效，使企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)很多具體的問

2、題考核結果和培訓、獎勵掛鉤。具體而言，傳統(tǒng)考核和量化考核有三個方面的區(qū)別：v傳統(tǒng)考核 簡單填寫定性的表格 更多的時候是自己與別人比較 強調(diào)形成結果的因素，如德、能、勤v 量化考核 圍繞目標的數(shù)據(jù)化定量考評 責任者主要是與工作目標比較 強調(diào)結果本身傳統(tǒng)考核與量化考核的比較傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1八因素八因素歸納考核項目歸納考核項目列出計算公式列出計算公式界定項目內(nèi)涵界定項目內(nèi)涵確定項目目標確定項目目標權重項目分配權重項目分配制定評分規(guī)則制定評分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期區(qū)分考核周期8+1一張表格一張表格績效計劃表績效計劃表績效量化績效量化8+1概述概述2績效量化績效量化8+1概述

3、概述2一張表格一張表格績效計劃表績效計劃表序號項目名稱項目界定計算公式績效指標權重評分規(guī)則數(shù)據(jù)來源考核周期最高目標考核目標最低目標1 12 23 34 45 56 6 ONE: 歸納考核項目 從職責描述中歸納1、從崗位說明書中描述的所需考核的崗位職責相對應的文檔、表格或行為。2、選擇關鍵項目的原則：體現(xiàn)崗位核心價值、花費工作時間較多、達到結果難度較大 。3、選擇關鍵項目的四大導向：收益導向、效率導向、成長導向、安全導向。4、描述考核項目的三個緯度：質(zhì)量、成本、時間?？冃Я炕艘蛩氐倪\用績效量化八因素的運用3ONE: 歸納考核項目 從工作計劃中歸納1、有些工作是臨時性的、變化大的，不一定在崗位職

4、責中，或崗位職責不夠具體。2、歸納原則：影響較大的、較重要的、必須完成且很難完成的工作?？冃Я炕艘蛩氐倪\用績效量化八因素的運用3ONE: 歸納考核項目 從組織要求中歸納1、有一些任務和職責在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。2、行業(yè)不同，組織要求的項目不同；發(fā)展階段不同，組織要求的考核項目不同。績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3 ONE: 歸納考核項目u 職責描述是整體，不夠細致u 工作計劃是局部，不夠宏觀u組織目標是對以上的補充績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3 TWO: 列舉計算公式績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3方法方法要點描述

5、要點描述優(yōu)點優(yōu)點不足不足適用情景適用情景倒倒扣扣型型l不需要考慮太多的其他因素，發(fā)現(xiàn)一次扣一次l操作簡便l數(shù)據(jù)來源直觀l偶然性大l增分的可能像小，易挫傷積極性l重大、禁止發(fā)生的項目l發(fā)生較小或統(tǒng)計成本太高的項目統(tǒng)統(tǒng)計計型型l將結果統(tǒng)計，形成一個數(shù)值l績效目標與計算結果往往是一個數(shù)值l列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作l不易體現(xiàn)實際達成與目標之間的比例關系l絕對值比相對值更有考評價值的項目l運用比例型和數(shù)據(jù)收集難的項目比比例例型型l實際達成值與預計期值之比l績效目標與計算結果往往是一個百分比值l通過公式計算，結果比較精確l強調(diào)實績與目標的比例，更能體現(xiàn)責任者的達成程度l公式不易列準確l分子、

6、分母數(shù)據(jù)收集難度大l數(shù)據(jù)性較強的項目l數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項目l強調(diào)達成率的項目l數(shù)值絕對值較大的項目THREE: 界定項目內(nèi)涵為什么要界定項目內(nèi)涵？ 考核者、被考核者及考核數(shù)據(jù)的提供者之間就考核標準達成共識的過程，是考核順利、有效進行的基礎?？冃Я炕艘蛩氐倪\用績效量化八因素的運用3THREE: 界定項目內(nèi)涵績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步確定需要界定的疑問點列出各個疑問點不同的理解方式擬定各疑問點的內(nèi)涵對照常規(guī)和現(xiàn)行的做法避免沖突讓相關人員都理解界定的內(nèi)涵必要時可以增加詳細的附件界定步驟界定步驟FOUR: 確定項目

7、目標1、最低目標的設立 是組織的最低期望，出現(xiàn)這個數(shù)值時組織績效將會受到較大的損害，當績效結果低于這個數(shù)據(jù)時，該項考核得分為02、最高目標的設立 是現(xiàn)實中有可能實現(xiàn)的目標，但難度非常大，當績效結果高于這個數(shù)據(jù)時，該項考核得分為配分的120%或150%3、考核指標的設立 是組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達到的指標，當績效結果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該項目配分的100%績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3FOUR: FOUR: 確定項目目標確定項目目標方法方法1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法2、外部競爭數(shù)據(jù)法 3、假設求證法需要考慮的因素需要考慮的因素 1、分解公司目標數(shù)據(jù) 2、同行數(shù)據(jù)

8、3、國家標準或法律法規(guī) 4、公司目前所處的現(xiàn)狀 5、顧客的要求 6、公司的現(xiàn)有資源情況績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3FIVE: 權重項目配分1、配分原則u 體現(xiàn)項目的重要程度u 根據(jù)項目目標達到的難易程度賦予權重，越難的分數(shù)越高u 突出業(yè)務重心導向u 做到全面兼顧u 體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的項目分數(shù)越高績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3FIVE: 權重項目配分2、配分方法u 經(jīng)驗法u 權值因子判斷法績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3項目一項目二項目三項目四累計項目一-44311項目二0-325項目三01-12項目四123-6各個項目一一對比，非常重要各個項

9、目一一對比，非常重要4 4分，比較重要分，比較重要3 3分，同樣重要分，同樣重要2 2分，不太分，不太重要重要1 1分，很不重要分，很不重要0 0分。分。FIVE: 權重項目配分u 權值因子判斷法 成立評估小組對項目進行評分后，進行數(shù)據(jù)匯總，計算出評分總計、成立評估小組對項目進行評分后，進行數(shù)據(jù)匯總，計算出評分總計、平均評分、權值，并對權值進行調(diào)整。權值平均評分、權值，并對權值進行調(diào)整。權值= =該項平均評分該項平均評分/24/24績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3序號序號項目項目評分人評分人評分評分總計總計平均平均評分評分權值權值調(diào)整后調(diào)整后權值權值1 12 23 34 45 56

10、61 1一一111110101212101012121010656510.8310.830.45130.45130.450.452 2二二5 53 34 46 64 43 325254.174.170.17380.17380.170.173 3三三2 23 32 23 33 35 518183.003.000.1250.1250.130.134 4四四6 68 86 65 55 56 636366.006.000.250.250.250.25合計24242424242424242424242414414424241.00011.00011.001.00FIVE: 權重項目配分3、配分注意事項u

11、 權重應該根據(jù)實際情況的變化而變化，要考慮不同階段的發(fā)展重點。如考慮企業(yè)銷售的淡、旺季u 權重要引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的 績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3SIX: 制定評分規(guī)則1、制定評分規(guī)則的方法u 經(jīng)驗增減法u 間歇增減法u 正反比例法u 難易折線法u 扣分制法 績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3SIX: 制定評分規(guī)則1、制定評分規(guī)則的方法績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3方法方法評分規(guī)則舉例評分規(guī)則舉例優(yōu)點優(yōu)點不足不足經(jīng)驗經(jīng)驗增減增減法法l以銷售目標達成率為例完成目標值95%得滿分55分，比目標值增加1%，增加配分的10%，減少1%，減去配

12、分的20%l簡單、易操作l引導被考核者只強調(diào)一個目標的達成，不關注其他目標l不符合目標完成越好難度越大的規(guī)律間歇間歇增減增減法法l以銷售目標達成率為例當99%實績95%，得60分，當100%實績99%，得65分，當95%實績85%，得50分，當85%實績80%，得30分，當80% 實績，得0分l操作簡單l在一定程度上反映完成的難易度l存在多付出的勞動未能劑量的問題，有失公平正反正反比例比例法法l以銷售目標達成率為例考核目標95%，配分55分實績（）實際得分（Y）/55即：實際得分（Y）=55X95% l操作簡單l容易導致員工某項業(yè)績的無限下滑SIX: 制定評分規(guī)則1、制定評分規(guī)則的方法績效量化

13、八因素的運用績效量化八因素的運用3方法方法評分規(guī)則舉例評分規(guī)則舉例優(yōu)點優(yōu)點不足不足難易難易折線折線法法l規(guī)定最高目標A，考核目標B，允許的最低目標C，超過最高目標不配分，在最高和最低目標之間，通過設定公式來反映目標完成的難易程度。l以銷售目標達成率為例最高目標A:100% ，66分；考核目標B：95%，55分；最低目標C：90%，0分當B實際達成A，實際得分=（最高分-基準分）*（實際達成-B)/(A-B)+基準分 ；當C 實際達成B，實際得分=基準分*（實際達成-C）/（B-C）l科學l引導被考核者只強調(diào)一個目標的達成，不關注其他目標l不符合目標完成越好難度越大的規(guī)律扣分扣分制法制法l兩種情

14、況：允許在規(guī)定的目標內(nèi)不扣分，如遲到超過5分鐘扣分；不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分，如顧客退貨l扣分最高額不超過本項配分；扣分可以超過該項配分，但同時限定一個最高扣分；本項不配分，但可以倒口分，且扣分不限定最高分l操作簡單SIX: 制定評分規(guī)則2、制定評分規(guī)則的原則 要體現(xiàn)責任關聯(lián)索賠原則，即績效考核評價的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責任人為其他人員，則該考核項目的被扣分數(shù)又被考核者承擔20%，責任者承擔80%（如責任者的考核項目已有對應的項目被扣分則無需重復扣分）績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3SEVEN: 定位數(shù)據(jù)來源解決數(shù)據(jù)來源問題，注意以下四點：u 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核

15、對象為同一人或同一部門，防止考核數(shù)據(jù)做假u 分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應有具體的來源，便于及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，進而采取針對性的措施進行改善u 數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門要甄別u 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)要驗證績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3SEVEN: 定位數(shù)據(jù)來源績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供應部倉儲部財務部公司經(jīng)理市場部實際新增客戶數(shù)及時交貨批次訂單總批次實際銷售額（發(fā)貨額）實際毛利率銷售費用實收貨款額目標銷售額計劃毛利率財務部銷售額各部門實際發(fā)生費用各部門預算費用流動資金周轉天數(shù)實收貨款應收應付對賬不準確次數(shù)財務報表數(shù)據(jù)錯誤次數(shù)財務

16、報表延誤天數(shù)各部門相互提供績效數(shù)據(jù)表舉例EIGHT: 區(qū)分考核周期績效量化八因素的運用績效量化八因素的運用3每期考核1一般以一個月為標準。適用于：一年內(nèi)每期的目標計劃相對比較平衡，波動比較小，內(nèi)部可控的項目績效數(shù)據(jù)跨期比較少的項目 2在對下期目標進行考核時，同時將上期的數(shù)據(jù)進行平均處理，一般以季度或者半年為滾動期。適用于：考核項目跨度較長的項目制定計劃時不確定因素較多的項目滾動考核3是對滾動考核方式的延伸，一般以年為考核周期，以避免計劃不準確導致的誤差。將全年的數(shù)據(jù)進行疊加，計算最后的目標達成情況。疊加考核一、績效結果的運用一、績效結果的運用調(diào)整工資分配獎金分析培訓需求人事調(diào)整制定員工職業(yè)發(fā)展計劃績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4二、績效等級的劃分方法二、績效等級的劃分方法強迫分配法 將考核結果強制分為幾個等級，并規(guī)定被考核者在每個等級中所占的百分比絕對標桿法 規(guī)定每個等級的分數(shù)或者分數(shù)段，根據(jù)預定的績效分數(shù)來劃分等級，而不考慮該分數(shù)段的人數(shù)綜合交錯法 先用絕對標桿法對部門進行考核，將部門分為若干個等級；然