集團(tuán)企業(yè)組織績(jī)效管理的十個(gè)側(cè)重點(diǎn)

1、集團(tuán)企業(yè)組織績(jī)效管理的十個(gè)側(cè)重點(diǎn)（文/馬敏 北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司管理咨詢師）目前，很多集團(tuán)企業(yè)在通過績(jī)效管理提升組織能力時(shí)，都面臨著這樣那樣的問題。本文將從組織績(jī)效管理所涉及的方向、能力和動(dòng)力三個(gè)基本問題出發(fā)，簡(jiǎn)要分析集團(tuán)企業(yè)在組織績(jī)效管理中所應(yīng)關(guān)注的十個(gè)側(cè)重點(diǎn)。 編者語最新資訊英媒: 中國(guó)禁止國(guó)企使用美國(guó)咨詢公司服務(wù)求是咨詢管理專家媒體訪談錄-我司董事長(zhǎng)安林博士建議國(guó)家應(yīng)“建立外部董事制度”求是咨詢管理專家媒體訪談錄-企業(yè)觀察報(bào)評(píng)論員 安林： 離開規(guī)范的董事會(huì)國(guó)企改革“混”不下去董事長(zhǎng)安林博士受邀參加改革內(nèi)參“混合所有制背景下的國(guó)企改革”內(nèi)部研討會(huì)求是咨詢管理專家媒體訪談錄-三峽

2、集團(tuán)換帥背后：領(lǐng)導(dǎo)層不和是“公開的秘密”一、集團(tuán)企業(yè)組織績(jī)效管理應(yīng)從三個(gè)問題出發(fā)集團(tuán)企業(yè)借助組織績(jī)效管理體系的運(yùn)行，引導(dǎo)各級(jí)組織與崗位的努力方向，從而保障集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何通過組織績(jī)效管理來提高集團(tuán)整體組織能力，需要從方向、能力、動(dòng)力三個(gè)問題出發(fā)。1、方向：對(duì)不對(duì)組織績(jī)效管理首要解決的是方向問題，有沒有高效的組織機(jī)制去支撐？崗位設(shè)置是否合理?崗位是否有科學(xué)的評(píng)估?公司、部門及員工是否有清晰的目標(biāo)指引？因此，對(duì)人力資源管理體系的聚焦點(diǎn)就是人資策略組織及管控崗值體系。2. 能力：能不能在組織績(jī)效方向確定后，接下來是要解決能力問題，單位和職能部門的績(jī)效指標(biāo)是否可行和有效? 有沒有建立基于能

3、力的人才管理體系?員工是否可以得到經(jīng)常深入的績(jī)效輔導(dǎo)？這就需要系統(tǒng)地提升績(jī)效管理能力。3. 動(dòng)力：愿不愿組織績(jī)效管理方向、能力具備后，不代表員工就會(huì)無條件地去為企業(yè)奉獻(xiàn)，企業(yè)文化和雇主品牌能否吸引和留住員工？薪酬體系是否能體現(xiàn)崗位價(jià)值和績(jī)效差異?是否能激勵(lì)員工關(guān)注公司的長(zhǎng)期發(fā)展, 和員工共同分享成功? 因此，合理的薪酬體系、福利體系一定要做到名副其實(shí)。綜上所述，組織績(jī)效管理只有同時(shí)解決方向、能力、動(dòng)力三個(gè)問題，才能夠激發(fā)集團(tuán)公司組織及成員的責(zé)任意識(shí)、爭(zhēng)先意識(shí)和成長(zhǎng)意識(shí)，改進(jìn)績(jī)效管理理念，全面提升績(jī)效管理能力和效果。二、集團(tuán)企業(yè)組織績(jī)效管理應(yīng)關(guān)注十個(gè)側(cè)重點(diǎn)1績(jī)效指標(biāo)要引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)

4、績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)要素的突破績(jī)效考核指標(biāo)體系要建立在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)要求的基礎(chǔ)之上。借助價(jià)值樹，找出驅(qū)動(dòng)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)良性發(fā)展的因素，并通過分析集團(tuán)關(guān)鍵成功因素，總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，列出管理層可控項(xiàng)目，最終確定出集團(tuán)組織績(jī)效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。如圖所示：2.設(shè)定平衡性的業(yè)績(jī)指標(biāo)框架，牽引短期財(cái)務(wù)利益達(dá)成和長(zhǎng)期核心能力的平衡發(fā)展集團(tuán)公司對(duì)各組織的管控模式不同，會(huì)導(dǎo)致組織績(jī)效指標(biāo)體系中各類型指標(biāo)的權(quán)重有所差異。越分權(quán)的單位，財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重要高一些，越集權(quán)的單位，財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重要低一些，反之亦然。同時(shí)，集團(tuán)公司不能只關(guān)注短期的財(cái)務(wù)利益，為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，選擇行之有效的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

5、非財(cái)務(wù)指標(biāo)的定義不準(zhǔn)確，往往會(huì)造成平衡性的業(yè)績(jī)指標(biāo)框架流于形式，不能牽引短期財(cái)務(wù)利益達(dá)成和長(zhǎng)期核心能力的平衡發(fā)展。下圖簡(jiǎn)單列出從財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、組織能力、集團(tuán)價(jià)值四方面提煉的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。3. 設(shè)定以最終結(jié)果為考核要點(diǎn)、突出重點(diǎn)的綜合性指標(biāo)綜合性指標(biāo)是對(duì)某些個(gè)體指標(biāo)的概括反應(yīng)，既關(guān)注結(jié)果，也重視過程，尤其對(duì)于項(xiàng)目管理，要明確每個(gè)節(jié)點(diǎn)完成的定義、標(biāo)準(zhǔn)及綜合性指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，避免造成最終結(jié)果重點(diǎn)不突出，管理層的管理重點(diǎn)失衡。4.對(duì)指標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略性分類，為突破類和提升類指標(biāo)賦予更大權(quán)重指標(biāo)權(quán)重的確定要根據(jù)該指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略的相關(guān)度不同有所區(qū)別，相關(guān)度強(qiáng)的指標(biāo)為突破類指標(biāo)，該指標(biāo)的權(quán)重相應(yīng)要高一些；比較相

6、關(guān)的為提升類指標(biāo)，這類指標(biāo)的權(quán)重相對(duì)突破類指標(biāo)要低一些；對(duì)于各級(jí)組織過去運(yùn)營(yíng)比較好的指標(biāo)，要維持，可不設(shè)權(quán)重，但不完成的情況下應(yīng)相應(yīng)扣分；還有一種跟蹤類指標(biāo)，這類指標(biāo)是指尚不確定其對(duì)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的反應(yīng)狀況，需要跟進(jìn)和發(fā)展的，或是非常成熟的過程性指標(biāo)，建議不考核。5. 建立目標(biāo)值設(shè)置的數(shù)據(jù)庫(kù)和分析方法指標(biāo)目標(biāo)值的確定是績(jī)效考核結(jié)果是否合理的關(guān)鍵要素，目標(biāo)值設(shè)置的方法一般有三種方法：歷史數(shù)據(jù)法、標(biāo)桿比較法、競(jìng)聘承諾法。1）歷史數(shù)據(jù)法通過對(duì)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)以及當(dāng)時(shí)內(nèi)部條件、外部環(huán)境的分析，結(jié)合未來內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)考核指標(biāo)完成情況做出預(yù)測(cè)。2）標(biāo)桿比較法是和標(biāo)桿企業(yè)有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行比較后所制定的

7、績(jī)效目標(biāo)。這種方法是研究標(biāo)桿企業(yè)有關(guān)績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)狀況，通過與標(biāo)桿企業(yè)在內(nèi)部條件及外部環(huán)境方面的比較研究，制定組織的績(jī)效目標(biāo)。3）競(jìng)聘承諾法往往和部門經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理的競(jìng)聘任命聯(lián)系在一起。上級(jí)授予下級(jí)權(quán)利的同時(shí)，給下屬下達(dá)核心績(jī)效目標(biāo)并要求被任命者承諾績(jī)效目標(biāo)的完成。6. 根據(jù)被考核組織的性質(zhì)設(shè)定指標(biāo)設(shè)計(jì)規(guī)則1）經(jīng)營(yíng)實(shí)體的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以定量為主、情況為基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)實(shí)體可以直接控制該組織的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，應(yīng)以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔；為了讓經(jīng)營(yíng)實(shí)體集中于最關(guān)鍵的幾個(gè)結(jié)果性的業(yè)績(jī)指標(biāo)，減少對(duì)操作性的、過程性的考核（業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)除外）；由于經(jīng)營(yíng)實(shí)體的性質(zhì)非服務(wù)性，不適用部門間滿意度等用于考核服務(wù)質(zhì)量

8、的指標(biāo)。2）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)，職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制；對(duì)職能部門的考核輸入，有部分來自于各下屬單位及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)。7. 自上而下制定目標(biāo)，建立溝通機(jī)制、保障相關(guān)者充分參與目標(biāo)制定程序如果流于形式，溝通機(jī)制不健全，不

9、能保障相關(guān)人員的充分參與，就容易造成績(jī)效管理就是考核的錯(cuò)誤理念。下圖是完整的目標(biāo)制定流程示意圖。8. 明晰考核機(jī)構(gòu)各主體職責(zé)和運(yùn)作機(jī)制，管理監(jiān)督機(jī)制有效執(zhí)行績(jī)效管理體系的組織機(jī)構(gòu)要完整，各級(jí)管理層具體職能劃分應(yīng)清晰，這樣整個(gè)績(jī)效流程的具體操作才能得以保障其規(guī)范化與有效性。9. 設(shè)計(jì)統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表，建立信息管理流程為避免收集到的指標(biāo)信息的不統(tǒng)一與混亂性，造成工作人員工作量加大等問題，應(yīng)設(shè)計(jì)一套統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表。信息管理的原則包括：1）為使收集的信息更具真實(shí)性和有效性，要求信息收集的表格標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)定采集信息的統(tǒng)一口徑和頻率方式；2）收集處理信息的人員要統(tǒng)一培訓(xùn)，在思想、方法和行動(dòng)上保持一致性和協(xié)調(diào)性，為保證信息流的暢通和有效，要落實(shí)具體的負(fù)責(zé)人、內(nèi)容和時(shí)間；3）處理信息的使用者要對(duì)信息的真實(shí)性、可靠性從多方面進(jìn)行印證和質(zhì)詢。注重信息中的異常性。一份關(guān)鍵績(jī)