2022年安全管理經(jīng)典管理理論和管理定律.doc

1、此材料由網(wǎng)絡搜集而來，如有侵權(quán)請告知上傳者立即刪除。材料共分享，我們負責傳遞知識。平安治理經(jīng)典治理理論和治理定律 企業(yè)治理的開展，首先是一部治理理論開展史，正是治理理論的不斷創(chuàng)新，推進著企業(yè)治理實踐的深入變化。最近，哈佛商業(yè)評論雜志評出了上世紀以來最具妨礙力的治理思想，也正是這些治理思想構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)治理最重要的柱石和根本體系。  最具妨礙力的治理思想     建立公司治理機制     企業(yè)核心競爭力     業(yè)務流程再造   

2、;  區(qū)分治理者和領導者     產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分析法：“五力模型”     以客戶為中心     溝通以人為本     平衡計分卡  一、建立公司治理機制大公司治理層擁有的權(quán)力能夠分成兩類一是與公司的日常運營和財務動作相關的權(quán)力；二是決定利潤在股東中如何分配的權(quán)力。后者實際上使治理層擁有了能夠損害股東財產(chǎn)權(quán)的才能。美國著名法學家和政治家小阿道夫·伯爾在1927年發(fā)表的文章治理層的權(quán)力和股東財產(chǎn)中指出，

3、公司治理層的治理權(quán)通過急劇膨脹后，已侵入到所有權(quán)的領域。一方面，治理層擁有的權(quán)力幾乎變成了絕對權(quán)力，而另一方面由于尚缺乏成熟的操縱手段來制約這種權(quán)力，因此有必要研究治理層權(quán)力的性質(zhì)及其賴以生存的根底，同時找出限制這種權(quán)力的手段，以免權(quán)力的濫用會破壞整個投資體系。文中表述的治理權(quán)和所有權(quán)別離的觀點是對經(jīng)理人操縱理論的初次系統(tǒng)性的分析，成為伯爾留給人們的一項珍貴遺產(chǎn)。 二、企業(yè)核心競爭力    “核心競爭力”這一術語初次出現(xiàn)在1990年，美國企業(yè)戰(zhàn)略治理專家哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在他們所著的公司的核心競爭力中指

4、出“核心競爭力是在一個組織內(nèi)部通過整合的知識和技能，尤其是關于怎么樣協(xié)調(diào)多種消費技能和整合不同技術的知識和技能。形象地說，一家多元化運營的企業(yè)好比一棵大樹，核心產(chǎn)品是樹干，業(yè)務單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產(chǎn)品，而支撐著所有這一切的正是核心競爭力。核心競爭力能夠為用戶提供根本性的好處或效用，如索尼公司的核心才能是“迷你化”它給顧客的核心利益是好攜帶；聯(lián)邦快遞的核心才能是極高水準的后勤治理，它給顧客的核心利益是即時運送。核心競爭力是競爭對手難以模擬和復制的，能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤和長期的競爭優(yōu)勢。    培育核心競爭力是企業(yè)運營戰(zhàn)略的核心內(nèi)

5、容和企業(yè)開展壯大的關鍵，環(huán)顧世界知名跨國公司，無一例外地是以核心競爭力為支撐開展起來的。 三、業(yè)務流程再造    迄今為止，人類歷史上還沒有任何一種治理思想和方法，能夠像業(yè)務流程再造那樣，在短短不到10年時間，就被全球各國企業(yè)家理論界一致確信并迅速應用。業(yè)務流程再造是美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）等人在20世紀90年代提出的，其定義是對企業(yè)的業(yè)務流程進展根本性地再考慮和完全性再設計，從而使企業(yè)獲得在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。    業(yè)務流程再造之因此能夠在這么短

6、的時間內(nèi)被全球企業(yè)界和理論界一致確信和應用，就由于它不像以往的一些治理思想或方法，只照顧到某些關系人，而無視乃至犧牲另一些關系人，它是一種能兼顧到股東、經(jīng)理人、消費者、供給者等關系人的治理思想和方法。通過對流程的重新設計，可使企業(yè)更加迅速和靈敏地應對市場變化，激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力。各國企業(yè)，尤其是全球財富500強企業(yè)，無不著手進展業(yè)務流程再造，福特汽車、ATT、IBM等越來越多的企業(yè)成功地施行了這一思想。    四、區(qū)分治理者和領導者    治理者和領導者是特別不同的兩類人，在動機、成長歷程以及如何考慮和行動方面，兩者都截然不同。亞

7、伯拉罕·扎萊茲尼克（Arbaham Zaleznik在1977年發(fā)表的治理者與領導者有何不同，提出了治理者與領導者的區(qū)別，為商界領導人提供了重要的教訓和指導。    在任何大機構(gòu)中，這兩種人都是需要的，治理人才能讓機構(gòu)順利運作而領袖人物則是為機構(gòu)制定長遠的方向和目的。不幸的是，現(xiàn)今的大公司僅僅是培養(yǎng)前者的一片沃土，但對后者卻不是正由于如此，獲得持續(xù)成功的背后往往緊跟著喪失活力的危險。在這篇榮獲麥肯錫獎的文章中，作者描繪了有些企業(yè)為了培養(yǎng)領袖苗子的成長所需要的個人關系而建立的“導師體制”。    五、產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分析法：“五力”模

8、型    企業(yè)戰(zhàn)略的目的是要在行業(yè)中找到本人的位置，在推進產(chǎn)業(yè)競爭的5種作用力面前成功地保衛(wèi)本人，或者能夠妨礙這些作用力朝有利于本身的方向開展。哈佛商學院的教授邁克爾·波特（Michael E. Porter）在其奠基之作競爭作用力如何塑造戰(zhàn)略一文中提出了以下觀點。    他認為，一個行業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五大作用力：（1）供給方的議價才能；（2）購置方的議價才能；（3）新入侵者的威脅；（4）替代產(chǎn)品或效勞的威脅；（5）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。這些作用力的合力決定了該行業(yè)最終的盈利潛力。文章指出，公司戰(zhàn)略的核心應在于選擇正

9、確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。該文從動態(tài)的競爭作用力角度，通過對產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的解析，找到了一種預見企業(yè)經(jīng)濟活動價值的方法，為企業(yè)戰(zhàn)略的價值制造才能提供了可靠的根底。    六、以客戶為中心    推銷的重心是賣方的需要，而營銷的重心是買方的需要。推銷一心想的是把產(chǎn)品賣出去，而營銷則是通過產(chǎn)品的制造、運送和消費的整個過程，去滿足客戶的需要。西奧多·萊維特（Theodore Levitt）的成名作營銷短視癥被認為是營銷理論史上的一個重要里程碑，文章提出的“以客戶為中心”這一主題，今天已是營銷學的常識。 

10、60;  在這篇文章中，萊維特指出，產(chǎn)品只是消費者到達目的的手段，消費的最終自的是要滿足某種需求和欲望。假如企業(yè)把運營重點放在產(chǎn)品上；而不是消費者的需求上，必將會失敗。萊維持視客戶為企業(yè)資產(chǎn)的思想對后來的企業(yè)才能理論產(chǎn)生了重要妨礙。一般認為，在 20世紀 50至 60年代，以企業(yè)為中心的推銷觀念開場向以消費者為中心的營銷觀念轉(zhuǎn)兒，營銷短視癥是促成這種轉(zhuǎn)變的重要文章上一。    七、溝通以人為本    溝通的一大障礙是人們總是喜愛評價別人。假如學會以理解為根底的“傾聽”，人們就能減少評價沖動，極大地改善溝通的效果。 

11、   美國著名心理學家卡爾·羅杰斯（Carl R.Rogers）與哈佛商學院教授羅特利斯伯格（F.J.Roethlisberger ）合作的文章溝通障礙與溝通途徑，從溝通的角度詮釋了企業(yè)員工為“社會人”的需求，為企業(yè)提供了通過改善溝通來提高消費效率的途徑。他們認為，最大障礙是不擅長傾聽，有效溝通的關鍵是把對方作為有感情、有思想的人，理解性地、有技巧地傾聽。現(xiàn)在，學習“傾聽” 成為治理教育必不可少的一環(huán)，與這篇文章的妨礙有關。    八、平衡計分卡    平衡計分卡是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地調(diào)查企業(yè)業(yè)績的指標；在平衡計分卡指標體系中引入了特別多非財務指標，如顧客滿意度、產(chǎn)品效勞質(zhì)量、員工滿意度、團隊精神、治理有效性、研發(fā)投入、技術標準、市場份額等，對財務指標進展了補充，它能協(xié)助戰(zhàn)略施行人員明確公司的財務、客戶、內(nèi)部治理、學習與創(chuàng)新4個方面的內(nèi)在因果關系，從而實現(xiàn)短期利益和長期利益、部分利益和整體利