Problem_Solving問題處理方法

1、NOVEMBER 1, 2010Problem Solving Process 21.There is no rank among team members 小組成員中沒有階級之分2.Keep an open mind to change 保持開放的心胸來做改變3.Involve associates from the Kaizen area 讓改善區(qū)域的員工共同參與4.Allow area associates to review new layouts & processes 讓改善區(qū)域的員工審查新的布局和過程5.Communicate with all shifts 與所有的班次溝通6.

2、Give as many associates as possible a chance to review new layout & major changes 盡可能讓多些員工審查新的布局和重大的改變7.Dont let “perfect” get in the way of “better” 勿因追求未來的“完美”而阻礙了得到現(xiàn)在“較佳”結(jié)果的機會8.Maintain a positive attitude 保持積極正面的態(tài)度9.Reach for the mind before the wallet 先動腦袋，后動錢包10.Respect each other 彼此互相尊重11.Ask

3、 “why?” 要問“為什么”12.Plans are only good if they can be implemented; plans succeed only if gains are sustained 計劃能確實執(zhí)行才是好計劃，成果能持續(xù)維持才算真成功13.Just do it! 動手去做培訓(xùn)主要章節(jié)培訓(xùn)主要章節(jié)PSP基本介紹基本介紹清晰定義問題清晰定義問題追尋根本原因追尋根本原因 (Root Cause)制定實施對策制定實施對策跟蹤對策、維持效果跟蹤對策、維持效果3“All the problems of the world could be settled if people

4、 were only willing to think. The trouble is that people very often resort to all sorts of devices in order not to think, because thinking is such hard work.”Thomas J. Watson, Sr. 4 PSP PSP 的目標是的目標是通過嚴密通過嚴密root cause root cause 追蹤和追蹤和有效的基于流程的對策，有效的基于流程的對策，彌合差異，達到理想而穩(wěn)定的業(yè)績彌合差異，達到理想而穩(wěn)定的業(yè)績5Business Goal

5、DHR PSP關(guān)鍵不同點關(guān)鍵不同點6問題缺乏定位問題缺乏定位標準而簡明的定義（Toyota case）直接跳到解決方案直接跳到解決方案強調(diào)going to Gemba ，在Gemba獲得證據(jù)對策不能彌合差距對策不能彌合差距.對策被測試和評估，結(jié)果在Gemba量測對策不能持續(xù)對策不能持續(xù)作為PSP的一部分，可持續(xù)的對策流程被清晰定義RC&CM過去的誤區(qū)過去的誤區(qū)DHR PSP 有何不同有何不同領(lǐng)導(dǎo)缺乏教學(xué)和啟領(lǐng)導(dǎo)缺乏教學(xué)和啟發(fā)發(fā)每一步都明確定義領(lǐng)導(dǎo)提問和教練方法PSP期望期望 7驅(qū)動和鼓勵每個成員在日?；顒又惺褂肞SP對重大問題承擔責(zé)任下達問題到適當?shù)膶用?對1的帶教 PSP 領(lǐng)導(dǎo)在課程評估中展

6、現(xiàn)能力，取得好成績 培訓(xùn)后成果展開(Process Check-in)以團隊的方式應(yīng)用PSP與經(jīng)理一起建立共識，接受任務(wù)，確認進展 成員Problem Solving Process 1.清晰清晰定義問題定義問題清晰表達問題確定與標準的差異確定解決這個問題的相關(guān)性,合理性2.跟蹤根本問題跟蹤根本問題Root Cause 到現(xiàn)場縮小并聚焦到3個真實的原因“5 whys” 追蹤 Root Cause 到Root Cause 現(xiàn)場，取得證據(jù)3.制定實施對策制定實施對策認定和評估可能的對策測試選定的對策并評估效果實施對策并確認差異的彌合4.跟蹤對策、維持效果跟蹤對策、維持效果聚焦在少數(shù)關(guān)鍵對策確定責(zé)任

7、人和附加的資源 到現(xiàn)場測定結(jié)果8During this workshop, you will apply the Problem Solving Process to several cases including your own KPI or WIG “miss” 70%30%Time SpentNOVEMBER 1, 2010清晰問題定義清晰問題定義 “A Problem well defined is a problem half solved.”問題被良好定義就解決了一半Charles Kettering 10Problem Solving Process 1.清晰清晰定義問題定義問

8、題清晰表達問題清晰表達問題確定與標準的差異確定解決這個問題的相關(guān)性,合理性2.跟蹤根本問題跟蹤根本問題Root Cause 到現(xiàn)場縮小并聚焦到3個真實的原因“5 whys” 追蹤 Root Cause 到Root Cause 現(xiàn)場，取得證據(jù)3.制定實施對策制定實施對策認定和評估可能的對策測試選定的對策并評估效果實施對策并確認差異的彌合4.跟蹤對策、維持效果跟蹤對策、維持效果聚焦在少數(shù)關(guān)鍵對策確定責(zé)任人和附加的資源 到現(xiàn)場測定結(jié)果1170%30%Time Spent什么是問題？什么是問題？ 12問題就是現(xiàn)實與理想之間你不希望見到的差異，也就是你沒有達到要求。我們稱之為 gap什么是解決問題？什么

9、是解決問題？ 它是你在不知道做什么時要做的事情.13Problem Solving provides an opportunity for “discovery” and “continuous improvement” Problem Solving Applications14維持性問題維持性問題Causedproblem突破性問題突破性問題created problem日常管理 (DM) 必須解決(SQDIP) 短期框架 一般比較清晰,不模糊 典型提問：有標準嗎？標準執(zhí)行了嗎?戰(zhàn)略或策略實施 (WIG)內(nèi)部組織強力驅(qū)動長期框架更困難，較模糊典型提問：有計劃嗎？計劃執(zhí)行了嗎?PSP 兩類問

10、題兩類問題都適用都適用該問題與該問題與DM還是還是WIG有關(guān)？有關(guān)？如果是維持性問題，問：如果是維持性問題，問： 有應(yīng)該遵守的標準嗎？ 標準遵守了嗎？ 標準足以導(dǎo)致必須滿足的QDCI嗎？如果是突破性問題，問：如果是突破性問題，問： 有行動計劃嗎？ 行動計劃執(zhí)行了嗎？ 行動計劃足以導(dǎo)致必須達到的WIG目標嗎？15Daily Mgmt.PLANACTUALKPI MissRCCMPD CriticalThinking ProcessAction PlanRCCMWHOHOW FARHOWHOW Much WhenWHOExercise 1Exercise 216角色扮演：我們公司發(fā)生過這樣的事情嗎

11、？角色扮演：我們公司發(fā)生過這樣的事情嗎？Sales: Our Sales numbers are low. Our sales team is losing business to our competitor. They have a much more advantaged product. 銷售：我們的銷售額下降了。由于競爭對手上市了更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，搶走了我們的業(yè)務(wù)Product Development: Yes, I know, Ive received at least 3 calls this month from sales reps who are losing business

12、 to the competition. 研發(fā)：知道了。關(guān)于此事，這個月銷售代表已經(jīng)來過3個電話了Sales: We need to do something about this. Can we develop a faster, cheaper product? 銷售：需要采取行動。我們能夠研發(fā)出成本更低、生產(chǎn)更快的產(chǎn)品嗎？Product Development: Hold on now, let me do a bit of research to verify if their product actually is faster and cheaper than ours. Ill

13、get one of their units and have our team of engineers test it. This is no easy task, it will take about a month. 研發(fā)：采取行動前，我得調(diào)查一下他們的產(chǎn)品確實比我們的產(chǎn)品更便宜、更好。先讓工程師測試競爭對手的產(chǎn)品。該項測試有一定難度，需要一個月才能出結(jié)果Sales: If we get a faster, cheaper product, our sales will increase drastically. 銷售：如果有成本更低、生產(chǎn)更快的產(chǎn)品，我們的銷售額將迅速增長A Staf

14、f meeting one month later 一個月后的員工會議Product Development Leader: We need to build a faster, cheaper product. Our competitors are killing us and were losing market share. Heres the plan研發(fā)部負責(zé)人：我們的競爭對手正在搶占我們的市場份額。我們必須研發(fā)出一種成本更低、生產(chǎn)更快的產(chǎn)品。這里是具體計劃這事在我們周圍發(fā)生過嗎？這事在我們周圍發(fā)生過嗎？客戶跟單員 : 客戶對我們的OTD不滿意，最近從96% 下降到92%。我看到我

15、們的成品庫存一直不足，我們應(yīng)該增加成品儲備計劃員：最近OTD 是不太好，但是增加庫存不可能。我們的庫存已經(jīng)太高了客戶跟單員 : OTD比庫存成本有更高優(yōu)先權(quán)，請先考慮將主要產(chǎn)品增加一個。計劃員：這個要研究一下。沒這么容易，至少需要幾周時間。客戶跟單員 : 那就盡快吧. 17案例 計劃員和客戶跟單員 OTD與庫存什么是真正的問題？什么是真正的問題？ 我們認識“問題”基于我們的感覺我們目睹所發(fā)生的事我們的工作職能引導(dǎo)我們定義問題基于我們的責(zé)任我們時常將真實問題與問題的現(xiàn)象和問題的原因混淆 Toyota call back日本日本 3.11 3.11 地震，核泄漏地震，核泄漏1819Symptom/

16、Problem/Causes Relationship Tree Concept癥狀、問題、原因之間關(guān)系分析樹癥狀、問題、原因之間關(guān)系分析樹The word “root” in root cause analysis, refers to whats beneath the surface, not a type of cause.根本原因中的“根本”一詞是指內(nèi)在的實質(zhì)，而不是另一種類的原因。Problem問題問題 Causes原因原因Symptoms癥狀癥狀Symptoms癥狀癥狀:result or outcome of the problem (Obvious)問題的結(jié)果（明顯的）問題的

17、結(jié)果（明顯的）Fever 發(fā)燒發(fā)燒The Problem問題問題:gap from goal or standard 目標或標準同實際績效的差目標或標準同實際績效的差距距Dont feel well不舒服不舒服Causes原因原因: Underlying “The Roots” a system below the surface, bringing about the problem(Not Obvious)在根部地表下面的系統(tǒng)，引起問題在根部地表下面的系統(tǒng)，引起問題的根部（不明顯）的根部（不明顯）Virus 病毒病毒20The Causal Chain Continuum 因果鏈因果鏈Mu

18、ltiple Recognition Points, WHERES and WHYs認知點，發(fā)生地，原因認知點，發(fā)生地，原因WHERE 地點地點Point of Occurrence發(fā)生點Location problem physically occurs問題實際發(fā)生處問題實際發(fā)生處1: North America Inside Sales2: Northeast Asia1.北美內(nèi)銷北美內(nèi)銷 2.亞洲東北部地區(qū)亞洲東北部地區(qū)WHAT 問題問題Point of Recognition 認知點The “perceived” problem了解問題了解問題Sales miss by 22%22%項

19、銷售指標未達標項銷售指標未達標WHY 起因起因Point of Cause 原因點Can be directly observed能直接觀察到能直接觀察到Dig for root cause here 在這里找出根本原因1: Not enough telesales capacity電話銷售能力不足電話銷售能力不足2: Late Product Launch with distributors批發(fā)商推遲產(chǎn)品上市的時間批發(fā)商推遲產(chǎn)品上市的時間 Not always separated in time(can occur at same time)不總是在發(fā)生時間上分開（可能同時發(fā)生）Recogn

20、ition Point (s):認知點認知點VP of Sales recognizes miss during monthly forecast review w/ Sales Managers December 15 12月15，銷售VP同銷售經(jīng)理月度預(yù)測會議時已知道差距Asia Director Sales recognizes miss during forecast review December 14th. 12月14號亞洲區(qū)銷售VP在審查預(yù)測時知道差距USA Inside Sales Manager on November 1st recognizes # of out boun

21、d calls to qualified leads is half of what it should be on11月1，美國銷售經(jīng)理知道銷售機會只有計劃的一半From the Point of Recognition or WHAT you are “walking the line” back to the gemba to WHERE you can “directly” observe the WHY or causes.從認知點或你看到的問題回到現(xiàn)場從認知點或你看到的問題回到現(xiàn)場能直接觀察到起因的問題發(fā)生地能直接觀察到起因的問題發(fā)生地Problem Recognition and

22、 Causal Chain車輪被車輪被IQC退還供應(yīng)商因為車輪不圓退還供應(yīng)商因為車輪不圓 21Start from point(s) of recognitionWhere? Why? 最大的客戶在抱怨；最大的客戶在抱怨；自行車的交貨已經(jīng)連續(xù)自行車的交貨已經(jīng)連續(xù)4個月延遲；個月延遲；因為生產(chǎn)一致遲于計劃；因為生產(chǎn)一致遲于計劃；生產(chǎn)遲于計劃是因為缺少車輪；生產(chǎn)遲于計劃是因為缺少車輪；車輪不圓是因為材料質(zhì)量差車輪不圓是因為材料質(zhì)量差 材料不好是因為采購部剛切換到質(zhì)量不穩(wěn)定的供應(yīng)商材料不好是因為采購部剛切換到質(zhì)量不穩(wěn)定的供應(yīng)商The Causal Chain ContinuumCustomer De

23、fect22WHERE包裝工序，錯拿了零件包裝工序，錯拿了零件WHAT客戶發(fā)現(xiàn)發(fā)錯貨客戶發(fā)現(xiàn)發(fā)錯貨WHY缺乏防呆措施缺乏防呆措施可能同時發(fā)生Test 1 Problem Solving Process 1.清晰清晰定義問題定義問題清晰表達問題確定與標準的差異確定與標準的差異確定解決這個問題的相關(guān)性,合理性2.跟蹤根本問題跟蹤根本問題Root Cause 到現(xiàn)場縮小并聚焦到3個真實的原因“5 whys” 追蹤 Root Cause 到Root Cause 現(xiàn)場，取得證據(jù)3.制定實施對策制定實施對策認定和評估可能的對策測試選定的對策并評估效果實施對策并確認差異的彌合4.跟蹤對策、維持效果跟蹤對策、

24、維持效果聚焦在少數(shù)關(guān)鍵對策確定責(zé)任人和附加的資源 到現(xiàn)場測定結(jié)果2370%30%Time SpentArticulating the Problem Statement一個好的問題描述需滿足4個條件 Goal 目標 Actual 現(xiàn)狀 Gap 差異 Trend 趨勢 存在多長時間了？ 是個別案例還是反復(fù)多次 過去變化和今后發(fā)展趨勢估計24Articulating the Problem Statement25描述這個問題：什么是 標準，現(xiàn)狀和差異什么是問題的趨勢?Gap = 0.6 turns庫存的差異1.銷售額低于目標15%: $178.5 M / $210MEx. 2.最近4個月OTD 只

25、有92% 低于要求的98.5% （少了6.5%）3.我們的銷售員流失了20%而計劃是5%，因為我們的銷售額指標提升了4.產(chǎn)品上市的時間推遲了8個月5.ABC 產(chǎn)品的質(zhì)量缺陷高于目標6.過去的2個月質(zhì)量報告平均有2個錯誤，而期望是0 錯誤 26Problem Statement:Exercise GoalActualGapTrendInstructions:評估以下描述，檢查問題描述的要素在哪里標記G（good）對正確的描述，標記B（Bad)對不好的描述 解釋缺少了什么描述Allotted Time 3 min.Open review 5 min.Problem Solving Process2

26、7 何時做何時做 不可控制的外部力量 一次性反常事件 答案已明了 不重要，未證實 不明顯 可由簡單措施解決 何時不做何時不做 與期望存在差異 如果解決問題，就有計劃改善 答案未知 其背后有經(jīng)濟利益 事實和數(shù)據(jù)支持此問題成立Problem Solving Process 1.清晰清晰定義問題定義問題清晰表達問題確定與標準的差異確定解決這個問題的相關(guān)性確定解決這個問題的相關(guān)性,合理性合理性2.跟蹤根本問題跟蹤根本問題Root Cause 到現(xiàn)場縮小并聚焦到3個真實的原因“5 whys” 追蹤 Root Cause 到Root Cause 現(xiàn)場，取得證據(jù)3.制定實施對策制定實施對策認定和評估可能的對

27、策測試選定的對策并評估效果實施對策并確認差異的彌合4.跟蹤對策、維持效果跟蹤對策、維持效果聚焦在少數(shù)關(guān)鍵對策確定責(zé)任人和附加的資源 到現(xiàn)場測定結(jié)果2870%30%Time SpentDetermining Rationale29你怎樣安排你的時間?Remember to prioritize your time!每日用時每日用時100%突破突破(PD)日常管理日常管理(KPIs)改善高管一 線員工Determining Rationale為什么你應(yīng)該參與這個問題的工作？這個問題嚴重嗎?如果你什么也不做結(jié)果會怎樣?你想過這個問題與其它人有關(guān)嗎?什么是這個問題的急迫，發(fā)生頻次，趨勢，影響范圍? 新

28、加坡168 棱鏡30These questions are a critical part of catch-ball問題定義中常見的錯誤問題定義中常見的錯誤 q問題定義時試圖定位2個或多個問題q問題定義時指定了原因q問題定義時包含責(zé)備q問題定義時指定了解決方案qThe run chart 用的測量單位與問題定義無關(guān)q4要素不全q對錯誤的問題展開工作：資源不匹配q問題缺乏相關(guān)性 31Active Review 到目前為止你學(xué)到什么？ 2人互相討論，發(fā)表用分鐘. 32NOVEMBER 1, 20102. 2. 分析追蹤分析追蹤 root causeroot cause“Follow the ev

29、idence.” 相信證據(jù)34Problem Solving Process 1.清晰清晰定義問題定義問題清晰表達問題確定與標準的差異確定解決這個問題的相關(guān)性,合理性2.跟蹤根本問題跟蹤根本問題Root Cause 到現(xiàn)場縮小并聚焦到到現(xiàn)場縮小并聚焦到3個真實的原因個真實的原因“5 whys” 追蹤 Root Cause 到Root Cause 現(xiàn)場，取得證據(jù)3.制定實施對策制定實施對策認定和評估可能的對策測試選定的對策并評估效果實施對策并確認差異的彌合4.跟蹤對策、維持效果跟蹤對策、維持效果聚焦在少數(shù)關(guān)鍵對策確定責(zé)任人和附加的資源 到現(xiàn)場測定結(jié)果35培訓(xùn)期間我們將對多個案例試用PSP，其中包

30、括我們自已的真實案例 70%30%Time Spent36Symptom/Problem/Causes Relationship Tree Concept原因原因 = 一個系統(tǒng)，藏于表面之下一個系統(tǒng)，藏于表面之下（不可見），導(dǎo)致問題發(fā)生（不可見），導(dǎo)致問題發(fā)生Ricoh 鍵盤誤輸入鍵盤誤輸入在這一步，我們將修剪根須，追尋root cause 問題問題= 與目標的差異可以是維持與目標的差異可以是維持性或突破性的性或突破性的Problem Causes Symptoms 現(xiàn)象現(xiàn)象=問題導(dǎo)致的結(jié)果（明顯的）問題導(dǎo)致的結(jié)果（明顯的）Breaking Down the Problem37Many Pos

31、sible Causes羅列一切可能羅列一切可能Most Likely Causes過濾最不可能過濾最不可能 5 why及現(xiàn)場求證及現(xiàn)場求證Actual Causes(no more than 3)聚集到聚集到3個可能個可能（2/8原則）原則）1 Large ProblemRoot Cause(s)5 Why Process找到對策找到對策WHEREPoint of OccurrenceWHATPoint of RecognitionWHYPoint of Cause物鏡脫膠案例物鏡脫膠案例3820 種可能的原因種可能的原因7種更可能的原因種更可能的原因5 Why Process3種極可能的原

32、因種極可能的原因透鏡大量脫膠透鏡大量脫膠Root Cause(s)1:固化固化紫外強度和時間紫外強度和時間2: 環(huán)境濕度環(huán)境濕度 機： 紫外照射強度 料：膠水，鏡頭 法：時間，旋轉(zhuǎn) 環(huán)：溫度，濕度1:初固化紫外強度 2: 旋轉(zhuǎn)3: 膠水使用環(huán)境4: 膠水與清潔劑 關(guān)系5: 照射均勻性6: 鏡頭形狀7:穩(wěn)定期紫外強度 1: 固化固化紫外強度紫外強度 2: 旋轉(zhuǎn)旋轉(zhuǎn)3: 膠水使用環(huán)境膠水使用環(huán)境分析的過程分析的過程到現(xiàn)場問/做: 識別出相關(guān)的事實什么變化了？什么沒變化?何時發(fā)生的?出現(xiàn)在流程中哪幾步?什么是發(fā)生的先決條件什么事情有防止作用但沒做？還有什么潛在的原因？柏拉圖數(shù)據(jù)告訴什么？39柏拉圖柏

33、拉圖 記住記住2/8 原則原則.40柏拉圖有助你找到 3 個 極可能的原因 柏拉圖柏拉圖柏拉圖是 幫我們聚集的根本原因發(fā)生的地方 只關(guān)注關(guān)鍵點 允許對假設(shè)作驗證 允許進一步分解 提供統(tǒng)計意義 原因和目標相關(guān)聯(lián)41注意原因和目標之間的測量單位一致性數(shù)據(jù)和事實數(shù)據(jù)和事實數(shù)據(jù) 一般總是從數(shù)據(jù)開始 用數(shù)據(jù)形成假設(shè) 有助你找到根本原因發(fā)生地 指點你到發(fā)生地尋找事實事實 被現(xiàn)場試驗證實的假設(shè) 只能通過試驗，現(xiàn)場觀測得到 要像科學(xué)家那樣嚴謹42數(shù)據(jù)帶你到觀測地點，事實讓你找到根本原因Problem Solving Process 1.清晰清晰定義問題定義問題清晰表達問題確定與標準的差異確定解決這個問題的相關(guān)

34、性,合理性2.跟蹤根本問題跟蹤根本問題Root Cause 到現(xiàn)場縮小并聚焦到3個真實的原因“5 whys” 追蹤追蹤 Root Cause 到Root Cause 現(xiàn)場，取得證據(jù)3.制定實施對策制定實施對策認定和評估可能的對策測試選定的對策并評估效果實施對策并確認差異的彌合4.跟蹤對策、維持效果跟蹤對策、維持效果聚焦在少數(shù)關(guān)鍵對策確定責(zé)任人和附加的資源 到現(xiàn)場測定結(jié)果4370%30%Time Spent使用使用5why 的方法的方法 優(yōu)點：簡單易行，對大多數(shù)問題有效44如何使用如何使用 5 why 1.問35次why 或更多2.針對可行動的事情如此能夠搞定問題嗎?在你們的控制范圍嗎？ 3.反

35、向邏輯檢驗 45現(xiàn)象1現(xiàn)象 2現(xiàn)象 3現(xiàn)象 4“原因原因” “原因原因” “原因原因” “原因原因” 為什么失誤可能的根本原因可能的根本原因5 Why Example 1 46問題描述：零件缺陷率過去10個月高于目標？%零件裝錯操作工裝錯零件導(dǎo)向不正確 Why?Why?Why?Why?Why?無防錯裝置 零件未校準 良好良好 5why 的條件：的條件： 邏輯流清晰邏輯流清晰可控制范圍內(nèi)可控制范圍內(nèi)解決方案明確解決方案明確通用特征一致通用特征一致 5 Why Example47這滿足良好的5 why 的條件嗎？錯在哪里？設(shè)計缺陷 Why?Why?Why?Why?Why?沒有正確的設(shè)計 問題描述：

36、零件缺陷率過去10個月高于目標？%零件裝錯操作工裝錯零件未校準 怎么知道已經(jīng)找到怎么知道已經(jīng)找到 根本原因了？根本原因了？ 根本原因的條件根本原因的條件 1.總是在你控制范圍內(nèi)總是在你控制范圍內(nèi) 2008 春節(jié)，大雪春節(jié)，大雪2.不需要進一步的分解不需要進一步的分解 3. 如果根本原因消失，問題將解決如果根本原因消失，問題將解決 (差異被彌合）差異被彌合）4.解決方案和對策很明顯解決方案和對策很明顯4849不良流程和不良系統(tǒng)是典型的問題不良流程和不良系統(tǒng)是典型的問題Problem Statement: Associates are complaining about new v-mail sy

37、stem問題陳述：員工在抱怨新的問題陳述：員工在抱怨新的 v-郵件系統(tǒng)郵件系統(tǒng)Why? Employees do not know how to use the functions of the v-mail system為什么？ 因為員工不知道如何使用v-郵件系統(tǒng)Why?Employees didnt get adequate training: No manual, No instructions, also did not provide information on their needs as users為什么？員工沒有得到足夠的培訓(xùn)：沒有手冊，沒有說明，也沒有提供用戶在他們需要的

38、信息Why? I.T manager had poor training planning process: didnt ask employees to understand associates needs on system usage, didnt plan for skill development, didnt review instructions or manual with users為什么？ IT經(jīng)理的培訓(xùn)規(guī)劃流程不好：對系統(tǒng)的使用方面并沒有要求員工了解同事 的需要，沒有為技能發(fā)展規(guī)劃，并沒有說明或?qū)彶橛脩羰謨訵hy? Manager didnt get instructi

39、onal design or direction from his boss on how to plan for training為什么？IT經(jīng)理沒有得到他的老板就如何規(guī)劃培訓(xùn)相關(guān)的指導(dǎo)Why? The company as a whole does not have effective internal processes in place, nor is it disciplined in using a good process為什么？公司作為一個整體，沒有建立有效的內(nèi)部流程，也沒有使用現(xiàn)有流程的好 的紀律Why? Senior Management has not worked to

40、 create a work culture that 為什么？為什么？ encourages or reinforces internal processes. 高級管理人員并沒有致力于創(chuàng)造一個工作文化，鼓勵或強化內(nèi)部流程高級管理人員并沒有致力于創(chuàng)造一個工作文化，鼓勵或強化內(nèi)部流程 50Why?為什么問問5個為什么，發(fā)現(xiàn)所有可能的原因個為什么，發(fā)現(xiàn)所有可能的原因Problem Statement:問題陳述：問題陳述： Fab units/hr Plan: 100/hr vs. Actual: 50/hr, gap: 50/hr, trend declining每小時產(chǎn)量：目標為100件，實際

41、為50件，差距是50件，趨勢在下降We are not able to make enough parts each hour 因為我們每小時未能生產(chǎn)足夠的零部件 We are losing production opportunities 因為我們損失了產(chǎn)出好零件的一些機會 Losing Time 時間的損失 Cycle time losses 作業(yè)循環(huán)時間的損失 Loading machine takes too long 上料時間太長 Operator walks 5 feet for material操作員走5米路去取材料Process not running生產(chǎn)流程未運轉(zhuǎn) Losin

42、g parts, scrap(not most significant)零部件的損失，報廢（不是最重要的）Why?為什么Why? 為什么Why?為什么現(xiàn)場獲得證據(jù)現(xiàn)場獲得證據(jù) 關(guān)注流程了解工作之怎樣做的有標準嗎？照標準做嗎？問開放的無誘導(dǎo)的問題鼓勵個人發(fā)表意見耐心傾聽一般不會是“人”的問題 手輪錯發(fā)貨案例手輪錯發(fā)貨案例 (bar code )515 Why analysis: The questions are asked and answered at Gemba (POC), not behind a desk or computer.BP現(xiàn)場獲得證據(jù)現(xiàn)場獲得證據(jù)-張家港案例張家港案例52

43、去現(xiàn)場前去現(xiàn)場后NOVEMBER 1, 20103. Identify and Implement CountermeasuresProblem Solving Process 5470%30%Time Spent1.清晰清晰定義問題定義問題清晰表達問題確定與標準的差異確定解決這個問題的相關(guān)性,合理性2.跟蹤根本問題跟蹤根本問題Root Cause 到現(xiàn)場縮小并聚焦到3個真實的原因“5 whys” 追蹤 Root Cause 到Root Cause 現(xiàn)場，取得證據(jù)3.制定實施對策制定實施對策認定和評估可能的對策認定和評估可能的對策測試選定的對策并評估效果實施對策并確認差異的彌合4.跟蹤對策、維

44、持效果跟蹤對策、維持效果聚焦在少數(shù)關(guān)鍵對策確定責(zé)任人和附加的資源 到現(xiàn)場測定結(jié)果CM的精神的精神 有WIG or KPI指標沒達到，要寫CM并不意味著某人失敗了.WIG 目標的本質(zhì)應(yīng)該是進取的有難度的目標杰出的組織通常一個月要寫無數(shù)CMCM最終并不是WIG的一個工具，而是我們在沒有達到目標時的必經(jīng)之路55CM是什么？是什么？CM是解決問題和消除“gap”的建議方案短期 Countermeasure 目的是采取措施達成目標 (特點：立即有效，有附加成本，非系統(tǒng)性方案）長期Countermeasure 短期措施不能起到維持的作用 要說明并解決系統(tǒng)問題56影響矩陣影響矩陣 57計劃計劃立即做立即做

45、思考思考 放棄放棄 需要研究 最佳選擇 不要浪費時間 可能值得做 高高低低 影響影響 易易難難實施實施 聚焦到個別好的對策 獲得一致獲得一致一致是指 即使不認為是最好的方案但也 同意執(zhí)行（日本） 不同意，但是投入（美國）一致不是 全體都同意 讓所有人都100同意并“喜歡”這個提議 少數(shù)服從多數(shù) “我同意因為我也會這么做”58獲得一致獲得一致 (接上頁接上頁) 為什么? 對于選定的CM能獲得繼續(xù)前進的承諾 減少沖突，拋錨和路障 如何? 征求團隊和負責(zé)人的想法 驗證想法，證明它們 基于Impact Matrix 的標準做決定5960管理跨部門的人的問題管理跨部門的人的問題Step up, hand

46、le the tough conversations effectively有效地處理溝通問題Identify where you or others are stuck了解你或其他人遇到障礙的地方Stay focused on the objective關(guān)注客觀事實Look for signs of resistance 注意阻力的信號 Make it safe for resisters to engage in open, honest dialog使反對者對于開放和誠實的對話感到安全Gain consensus 達成共識Move to Action 采取行動Those tough co

47、nversations typically yield the most results通常艱難的對話會產(chǎn)生出最多的結(jié)果 Do可為61Managing Cross-Organizational“People” Issues管理跨部門的人的問題管理跨部門的人的問題 Avoid Conflict 避免沖突，息事寧人 Pretend others are on-board 裝作與其他人已取得共識 Overlook issues that are bound to resurface 忽視會重復(fù)發(fā)生的問題 Make decisions based on what you think others wa

48、nt按照自以為其他人希望的方案做決定 Leave out important information from others because you feel they are too hard to deal with因為你覺得其他人提供的資料很難處理，便放棄這些重要資料 Mistake respect as shying away from conflicting opinions 回避有沖突性的意見，錯誤地認為是尊重。Dont不可為牛奶車案例牛奶車案例62Company location SuppliersLine1 Mon. & Thur. Line2 Mon. & Thur. Lin

49、e3 Tues. & Fri.Line4 Tues. & Fri.牛奶車流程是多部門取得一致，穩(wěn)定實施的成功案例牛奶車案例牛奶車案例問題：庫存高于目標，LT長 Root cause: 小批量與運輸成本的利益沖突 參與方與利益關(guān)注： 供應(yīng)商 -運輸成本 采購員 -采購成本，供應(yīng)商關(guān)系 生產(chǎn)線 -LT，庫存，OTD 財務(wù) -運輸成本 運輸組 -運輸能力 可能的方案：？ 利益關(guān)照和取得一致63記住記住 Catch Ball 流程流程Catch ball （派工）對于達成一致很重要 領(lǐng)導(dǎo)力 現(xiàn)場的員工爭取資源，特別是不在自己控制范圍內(nèi)的64Problem Solving Process 1.清晰定義問

50、題清晰定義問題清晰表達問題確定與標準的差異確定解決這個問題的相關(guān)性,合理性2.跟蹤根本問題跟蹤根本問題Root Cause 到現(xiàn)場縮小并聚焦到3個真實的原因“5 whys” 追蹤 Root Cause 到Root Cause 現(xiàn)場，取得證據(jù)3.制定實施對策制定實施對策認定和評估可能的對策測試選定的對策并評估效果測試選定的對策并評估效果實施對策并確認差異的彌合4.跟蹤對策、維持效果跟蹤對策、維持效果聚焦在少數(shù)關(guān)鍵對策確定責(zé)任人和附加的資源 到現(xiàn)場測定結(jié)果6570%30%Time Spent測試測試CM的有效性的有效性: 它起作用么它起作用么? 密切觀察CM在實施時在現(xiàn)場的影響 是正確的實施了么?

51、 做好調(diào)整的準備66測試想法的有效性測試想法的有效性 為什么? 減少風(fēng)險 證明可實踐性和可持續(xù)性 提高獲得好結(jié)果的可能性 及早發(fā)現(xiàn)問題 幫助設(shè)計CM如何? 從團隊和負責(zé)人員收集想法 在現(xiàn)場試驗或進行真實場景模擬 如有需要，做出調(diào)整 在現(xiàn)場時尊重在工作的員工的需要 基于標準挑選最佳解決方案67PDCA的四個階段的四個階段 Stage行動Action思考Think Plan 制定出行動計劃 (AP) “who, “what”, “when” 找到一個 owner “假設(shè)”DO 實施方案 找到提高和改善的機會“實驗性嘗試”CHECK 在現(xiàn)場評估/測試結(jié)果“學(xué)習(xí)/反省”ACT 對方案做必要的調(diào)整 對行

52、動計劃做必要調(diào)整 明確下一步驟“調(diào)整并標準化” 68PLAN DO CHECK ACT HypothesisTryStudy/ReflectAdjust and StandardizeProblem Solving Process 1.清晰定義問題清晰定義問題清晰表達問題確定與標準的差異確定解決這個問題的相關(guān)性,合理性2.跟蹤根本問題跟蹤根本問題Root Cause 到現(xiàn)場縮小并聚焦到3個真實的原因“5 whys” 追蹤 Root Cause 到Root Cause 現(xiàn)場，取得證據(jù)3.制定實施對策制定實施對策認定和評估可能的對策測試選定的對策并評估效果實施對策并確認差異的彌合實施對策并確認差異

53、的彌合4.跟蹤對策、維持效果跟蹤對策、維持效果聚焦在少數(shù)關(guān)鍵對策確定責(zé)任人和附加的資源 到現(xiàn)場測定結(jié)果6970%30%Time Spent如果方案沒有完全彌合差距： 選擇其他的方案 回到 root cause 分析階段 查看是否真實的 root cause 沒有被發(fā)現(xiàn) 重新評估其他的原因70CM彌合差距“Gap”了么？主動回顧主動回顧 各組：在白板上記錄下這個部分你學(xué)到的要點. 時間 : 4 minutes. 71NOVEMBER 1, 20104. 跟蹤與維持跟蹤與維持“You can expect what you inspect.“你只能期待被你監(jiān)控的結(jié)果你只能期待被你監(jiān)控的結(jié)果 W. Edwards Deming73Problem So